Реферат
на тему:
Персонал і трудовий потенціал підприємства.
Зарубіжний досвід формування та ефективного використання трудового
потенціалу фірми
Персонал і трудовий потенціал підприємства
Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом
розвитку економіки є люди; їх майстерність, освіта, підготовка,
мотивація діяльності. Існує непересічна залежність
конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості
трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх
(характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх
факторів (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства,
характер ринку праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких
параметрах макроекономічного характеру, як: чисельність активного
(працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція
робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У
свою чергу ці характеристики обумовлюють кількісні та якісні параметри
трудових ресурсів.
Трудові ресурси ~ це частина працездатного населення, що за своїми
віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері
діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже
працюють) та потенційні (ті, що мають бути залучені до певної праці у
перспективному періоді).
Трудовий потенціал – це можливості використання трудових ресурсів фірми
на перспективу. Сюди входять можливості та вміння працівників, які на
сьогоднішній день можуть не використовуватися на фірмі, але в
перспективі можуть бути залучені для справи.
Саме трудові ресурси, реальні та потенційні, є одним з головних об’єктів
управління на рівні як макросистем (держава, регіон, галузь), так
і мікросистеми (підприємство).
Для характеристики усієї сукупності працівників підприємства
застосовуються терміни — персонал, кадри, трудовий колектив) .
Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що
отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід
практичної діяльності.
Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати
участь інші працездатні особи на основі тимчасового трудового договору
(контракту). Враховуючи те, що багато підприємств поза основною
діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їх
призначенню, всі працівники підрозділяються на дві групи: персонал
основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема, у
промисловості до першої групи – промислово-виробничого персоналу —
відносяться працівники основних, допоміжних та обслуговуючих
виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій,
заводоуправління, складів, охорони — тобто всі зайняті у виробництві
або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового
персоналу входять працівники структур, які хоч і знаходяться на балансі
підприємства, але не зв’язані безпосередньо з процесами промислового
виробництва, а саме: житлово-комунального господарства, дитячих садків
та ясел, амбулаторій, учбових закладів тощо.
Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для
розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з
вимірниками результатів виробничої діяльності (при визначенні
продуктивності праці приймається, як правило, чисельність тільки
промислово-виробничого персоналу). Разом з тим поширення процесів
інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими
господарськими структурами вищезазначене групування персоналу стає все
більше умовним.
У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства
поділяється звичайно на чотири категорії: керівники, спеціалісти,
службовці, робітники.
Керівники — це працівники, що займають посади керівників підприємств та
їх структурних підрозділів. До них відносяться директори
(генеральні директори), начальники, завідуючі, керуючі, виконроби,
майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах;
повні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, повний механік
тощо), а також заступники відповідно до вищеперелічених посад.
Спеціалістами вважаються працівники, що займаються
інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, зокрема —
інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори,
юрисконсульти, соціологи тощо.
До службовців відносяться працівники, що здійснюють підготовку та
оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування
(тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці,
архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки,
сценографісти тощо.
Робітники безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних
цінностей, а також ремонтом, переміщенням вантажів, перевозкою
пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до робітників
відносяться двірники, прибиральниці, охоронці, кур’єри, гардеробники.
В аналітичних цілях всіх робітників можна поділити на основних — тих, що
безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних
— тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва.
Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації
межі між основними та допоміжними робітниками стираються, а роль
останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.
Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його
розподіл за професіями та спеціальностями.
Професія — це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує
відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.
Спеціальність — це більш або менш вузька різновидність трудової
діяльності в межах професії.
Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює
спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника,
токаря-розточувальника тощо.
Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки галузі
діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, рівня
технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та
спеціальності. В той же час існують загальні (наскрізні) професії
робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості
нараховується 850 професій та спеціальностей і з них тільки біля
половини є специфічними для цієї галузі.
Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх
можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.
Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що
визначають ступінь підготовленості працівника до виконання
професійних функцій обумовленої складності. Рівень кваліфікації
керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем
освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді. Відрізняють
спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені
та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою
спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів
середньої кваліфікації (працівники з середньою освітою та деяким
практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають
відповідні посади — інженерні, економічні, але не мають
спеціальноїосвіти).
За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи:
висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані.
Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову
професійну підготовку.
Конкретний рівень кваліфікації робітників визначається за допомогою
тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик). Для оцінки
кваліфікаційного рівня та організації оплати праці робітників тих
професій, а керівників, спеціалістів та службовців за посадами, що є
загальними для всіх бюджетних установ і організацій, використовується
“Єдина тарифна сітка” (29-ти розрядна). При цьому передбачається, що
посадові оклади (ставки заробітної плати) працівників бюджетних
організацій встановлюються з урахуванням кваліфікаційних вимог і
тарифних розрядів працівників відповідної кваліфікації на основі
атестації або тарифікації.
Слід враховувати протиріччя, яке досить часто виникає з двох різних
підходів до визначення кваліфікації. З одного боку, оцінка кваліфікації
робочих місць або робіт, що підлягають виконанню, з іншого — оцінка
кваліфікації конкретних виконавців цих робіт. Їх розбіжність створює
конфліктну ситуацію, яка повинна розв’язуватись у переговорному
процесі при складанні відповідних тарифних угод чи контрактів.
2. Зарубіжний досвід формування та ефективного використання
трудового потенціалу
Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п’ятилітній
період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в
організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак
паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування
працівниками своєї кар’єри. Це приносить чималий непрямий ефект, тому що
стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою,
що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді
і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.
Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і
перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях
керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як
правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного
кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора
керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою
в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень
як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради
директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.
Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога
гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх
підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії
посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів
розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника,
перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці
і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще
одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам
верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію
з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам.
Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.
На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні
системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць,
атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені
використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом
ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює
здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити
ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі
довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого
стажу і зв’язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і
заохоченню часток і прямих зв’язків, просуванню і ротації кадрів, упору
на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У
Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе
представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система
пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої
частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків
працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків
по більш низькому відсотку, (близько 4—6%) чим у комерційних банків)
дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях
великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і
безвідповідальності.
Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці
переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація
відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду
характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається
одночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто
навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий
звертається до працівників з викладом політики чи компанії етики
бізнесу. Часто проводяться ранкові “мітинги”, цехові збори, збори різних
груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається
інформація, необхідна для роботи. Майстра, як правило, подають приклад
усунення наявних недоліків. Японські корпорації часто проводять
церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року,
відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять
спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові
туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують
неформальні зв’язки між керівниками і службовцями.
Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль
системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне
використання, професійний і соціальний розвиток.
Дерево цілей управління персоналом підприємства
Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних
країнах світу зараз є:
Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні
команди
Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні
управління.
Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.
Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне
планування
Ціль – суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів
із стратегією і цілями компанії.
Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої
організації з зовнішнім середовищем.
Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві,
розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити
з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний
досвід роботи з українськими працівниками.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
Грачев М.В. “Суперкадры”. Москва “Дело”, 1993г.
Егоров А.П. “Управление персоналом”. Нижний Новгород, 1999г.
Пугачев В.П. “Руководство персоналом организацыи”. Москва “Аспект
пресса”, 1998г.
Травин В.В., Дятлов В.А. “Менеджмент порсонала предприятия”. Москва
“Дело”, 1998г.
Фальзер “Техніка роботи керівника”. Київ “Вища школа”, 1993р.
Хміль Ф.І. “Менеджмент”. Київ, 1995р.
Щекин Г.В. “Практическая психология менеджмента”. Киев, 1994г.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
