КОНТРОЛЬНА РОБОТА
з дисципліни “Організація праці менеджера”
1. Основні об’єкти планування в діяльності керівника
Планування відноситься до загальних, базових функцій менеджменту і є
відправною ланкою у циклі управління. Планування визначає, якими мають
бути цілі організації і що слід робити її членам, щоб їх досягти, тому
можна сказати, що воно відображає рівень осмисленості діяльності
організації.
Планування – це вміння передбачити цілі організації, результати її
діяльності і ресурси, які необхідні для досягнення поставлених цілей.
Планування допомагає відповісти на такі важливі запитання:
1. Якою хоче бути організація?
2. Де організація знаходиться зараз, які результати і умови її
діяльності?
3. В якому напрямку вона збирається рухатись?
4. Як, за допомогою яких ресурсів можуть бути досягнуті цілі
організації?
Отже, планування – перший і найважливіший етап управління. На основі
розробленої системи планів в подальшому здійснюється організація робіт,
мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та
їх оцінка з точки зору планових показників. Але планування – не окрема
одноразова дія, а безперервний процес, обумовлений тим, що організації,
відгукуючись на виклики зовнішнього середовища, визначають нові або
уточнюють старі цілі, для чого у систему планів необхідно внести
корективи. Крім того, процес планування – це не проста послідовність
операцій складання планів і не процедура, зміст якої в тому, що одна
подія обов’язково мусить статись вслід за іншою. Процес вимагає великої
гнучкості і управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не
відповідають поставленій перед організацією меті, то їх можна обійти, що
неможливо в процедурі. Люди, які приймають участь у процесі планування,
не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін
характеру дій, якщо того вимагають обставини.
Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи
планування, дотримання яких створює передумови для ефективної роботи
фірми. Ще А.Файоль виділив 4 основних принципи планування, назвавши їх
загальними рисами гарної програми дій. Це єдність, безперервність,
гнучкість, точність. Р.Акофф набагато пізніше обґрунтував ще один
ключовий принцип планування – принцип участі.
Принцип єдності (холізму) передбачає, що планування в економічній
організації мусить мати системний характер. Це означає наявність
взаємозв’язку між підрозділами, який здійснюється на основі координації
на горизонтальному та вертикальному рівні. Кожен із підрозділів фірми
планує свою діяльність, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний
окремий план є частиною плану вищого підрозділу і організації в цілому.
Всі плани, створені в організації – це не просто сукупність, набір
документів, це їх взаємопов’язана система.
Принцип участі тісно пов’язаний з принципом єдності. Він означає, що
кожен член організації стає учасником планової діяльності, незалежно від
посади і функції, яку він виконує. Тобто у процес планування мають
залучатися всі, кого він безпосередньо стосується.
Принцип безперервності полягає в тому, що планування на підприємствах
має здійснюватися постійно; розроблені плани повинні оперативно
коригуватися відповідно до результатів виконання попередніх планів і з
врахуванням змін зовнішнього середовища.
Принцип гнучкості пов’язаний з принципом безперервності і полягає у
наданні планам і процесу планування здатності змінювати свою
спрямованість у зв’язку з виникненням непередбачених обставин.
Для реалізації принципу гнучкості плани мають складатися так, щоб в них
можна було вносити зміни відповідно до змін внутрішніх і зовнішніх умов.
Тому плани, як правило, містять так звані резерви планування, які не
можуть бути надто великими, інакше плани виявляться неточними, і надто
низькими, інакше плани вимагатимуть частих змін.Принцип точності
означає, що плани мають бути конкретизовані і деталізовані тією мірою,
яку дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так,
стратегічне, довгострокове планування вимушено обмежуватися визначенням
основних цілей і загальних напрямків діяльності, тому що кількість
достовірної інформації про майбутнє дуже незначна, а діапазон і
швидкість змін постійно ростуть. В оперативних планах, що розраховані на
короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації,
конкретність і деталізація є обов’язковими, оскільки такі плани є
інструкціями, що визначають дії людей і колективів, які реалізують ці
плани.
Процес планування на підприємстві здійснюється поетапно.
Відповідно до цих етапів виокремились три види планування – стратегічне,
тактичне та оперативне.
Стратегічне планування – це планування на перспективу, яке вказує
напрямок дій для забезпечення реалізації місії підприємства (як правило,
в умовах перехідного періоду, який має місце в Україні, реальним є
розробка стратегії на 3-5 років). Головна відмінність стратегічного
планування від інших методів планування полягає у наступному:
1) планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;
2) стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої
регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами, він обґрунтовує
загальні перспективні напрямки діяльності та розвитку фірми;
3) у системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що
майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.
Тактичне планування – це планування на середні проміжки часу, в рамках
яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення щодо
випуску продукції чи освоєння нового ринку або зміцнення позицій на
старому із вказанням необхідних для цього ресурсів. Зміст цих планів
охоплює зазвичай відрізок часу у 1-2 роки.
Оперативне планування – це планування роботи на короткі проміжки часу (в
межах одного року з поділом на квартали і місяці), в процесі якого
деталізуються плани підрозділів і служб підприємства (аж до окремих
робочих місць) і відбувається їх коригування у зв’язку зі зміною
обставин, які не були передбачені при складанні тактичних планів.
Всі три види планування мають узгоджуватися між собою і складати єдину
цілісну систему планів, стрижнем якої є генеральна мета, місія
підприємства, що може бути реалізована лише за умови детального
опрацювання всіх аспектів середовища господарювання та внутрішнього
потенціалу підприємства.
Планування діяльності підприємства мусить здійснюватися за певною
схемою, яка вже відпрацьована світовою практикою управління і добре себе
зарекомендувала. Вона включає наступні кроки.
1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
Визначаються головні компоненти організаційного середовища, виділяються
ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і
відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози
майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.
2. Встановлення бажаних напрямків і орієнтирів своєї діяльності:
бачення, місію, комплекс цілей. Інколи етап встановлення цілей передує
аналізу середовища.
3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) і
результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища
(які обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними.
За допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти
стратегії.
4. Вибирається і ретельно опрацьовується одна із альтернативних
стратегій .
5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми.
6. Середньострокове планування. Готуються середньострокові тактичні
плани і програми.
7. На основі стратегічного плану і результатів середньострокового
планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
8. Реалізація планів.
9. Контроль результатів.
Восьмий і дев’ятий кроки не являються стадіями безпосереднього процесу
планування, одначе визначають передумови для створення нових планів, які
повинні враховувати:
– що організації вдалося зробити, реалізовуючи свої плани;
– який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.
В цілому процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим (від
розробки стратегії і визначення оперативних планів до реалізації і
контролю) і зворотним (від врахування результатів виконання до
переформулювання плану) зв’язками.
Результатом процесу планування є система планів. План включає основні
показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця планового
періоду. По суті, план – це набір інструкцій для менеджерів, що
вказують, яку роль кожна частина організації повинна відігравати у
процесі досягнення загальних цілей.
Системи планів підприємства може бути розділена на такі елементи:
1. Стратегічний (генеральний) план, який складається на основі аналізу
тенденцій ринкової кон’юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом
майбутніх перспектив компанії.
2. Загальнокорпоративні середньострокові (тактичні) плани, складені як
продовження стратегічного.
3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу
фірми.
4. Оперативні плани:
– загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані
«господарські плани», або «плани прибутку», що розраховуються на один
рік. Відповідно до них підприємство виготовляє і постачає на ринок
товари і послуги;
– поточні плани підрозділів, в т.ч. бюджетні, що доповнюють
загальнокорпоративні плани поточної діяльності;
5. Окрім планів, результатами процесу планування є програми (чи
плани-програми) і проекти.
Стратегічний план включає в себе місію та загальні цілі, що визначають
місце організації в майбутньому, окреслює контури її діяльності. Він є
орієнтиром для прийняття рішень на нижчих управлінських рівнях; загальні
цілі організації, що визначені в стратегічному плані, конкретизуються в
цілі поточної діяльності, які називаються задачами.
Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати або як
наступальні, або як оборонні. Наступальні плани передбачають розвиток
організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки
збуту, завоювання конкурентних переваг. Наступальні плани зазвичай
складають великі компанії, що мають значний економічний потенціал.
Середні і дрібні фірми здебільшого обмежуються оборонними планами, які
спрямовані на утримання своїх позицій на ринку і попередження
банкрутства.
План розвитку організації, що є відображенням наступального плану,
включає в себе комплекс заходів, що необхідні для створення нових сфер
діяльності фірми. Він має визначати шляхи виходу на нові позиції. План
розвитку для окремої ділової одиниці оформляється у вигляді
бізнес-плану.
Варіантом оборонних планів є ліквідаційний план. Він включає в себе
рекомендації для позбавлення від непотрібних організації елементів,
тобто від таких елементів, що створюють перешкоди на шляху її розвитку.
Це можуть бути конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і
послуг, власність, що неефективно працює, окремі організаційні одиниці.
2. Особливості ведення переговорів
За змістом комерційні переговори – це процес поетапного досягнення
згоди між партнерами при наявності суперечливих інтересів. В менеджменті
комерційні переговори розглядають як окремий вид ділового спілкування по
формі і змісту. По формі вони подібні до індивідуальної бесіди, разом з
тим вони проводяться між делегаціями партнерів, яким необхідно володіти
навичками впливу на групу людей які мають свою чітку ціль.
Таким чином комерційні переговори є складовою управлінської діяльності і
служать налагодженню корпоративних зв’язків. Переговори це не просто
розв’язання проблеми або прийняття рішень, а й знаходження різних умов
які сприяють досягненню мети кожного
Процес планування переговорів ділять на три етапи, які розглядаються на
протязі пів року:
підготовка до переговорів
безпосереднє ведення переговорів
аналіз результатів і підбиття підсумків переговорів
Підготовка до переговорів включає три аспекту, що стосується менеджера
змістовний
організаційний
тактичний
Змістовний аспект включає:
ієрархію цілей переговорів
опис пропозицій і проблем що виносяться на переговори
можливі варіанти їх досягнення та шляхи досягнення поставлених питань
Менеджер повинен усвідомити, що даний аспект не тільки предмет майбутніх
переговорів, а питання наявних інтересів і можливостей їх
реалізації.Процедура реалізації змістовного аспекту вимагає від
менеджера:
ретельний аналіз наявної ситуації
прогнозування її зміни
проектування найбільш сприятливих умов для фірми
Підсумки проведеного аналізу проводиться колективно робочою групою за
такими напрямками:
визначення позиційних інтересів переговорів, усвідомлення власних цілей
у переговорах (особистих, групових, фірми) прогнозування цілей те
інтересів партнера на переговорах, оцінка ступеню узгодження інтересів
за тактикою, що використовується для посилення власної позиції на
переговорах;
тактичне забезпечення переговорів та визначення здобутків при кожному
варіанті прийнятих рішень:
мінімум витрат
термін використання продукту
гаранті використання умов
максимальний прибуток
Вибір тактики ведення переговорів (закрита, відкрита)
Організація аспектів охоплює таке коло питань:
місце иі час проведення
організація зустрічі делегацій і поселення
підбір команд із розподілом функцій і ролей
Менеджер повинен розуміти що комерційні переговори поєднують в собі такі
процеси:
міжособового спілкування
професійні комунікації
гра яка нагадує театралізовану виставу
Робота по підбору кадрів включає декілька моментів:
Визначення комунікативних функцій для успішного ведення переговорів
організатора переговорів
доповідача суті питання
забезпечення розуміння між групами делегацій
функція експерта (прораховує всі плюси і мінуси по всіх варіантах)
встановлення неформального каналу комунікацій
2. Визначення професійного складу команди
3. Організація, підготовка, завершення, розробка сценарію майбутніх
переговорів
Тактичний аспект забезпечує професійну спрямованість розроблених
пропозицій за сукупністю питань, починаючи від тактично технологічних до
фінансово-юридичних питань
Технологічна насиченість кожної фази переговорів достатньо висока і
залежить від національної культури, традицій країни організатора чи
учасників переговорів
Техніка ведення переговорів охоплює такі фази:
Уточнення позицій сторін (10% часу)
Пошук альтернатив розв’язання завдань(60% часу)
Досягнення домовленості або укладання угод (30% часу)
Рекомендації менеджеру щодо ведення переговорів
1.Відправною точкою є усвідомлення необхідності для вас цих переговорів
2.Впевнено досягайте поставлених цілей, аргументуйте свої позиції, але
не будьте впертим і глухим до думки партнера
3.Гідно представляйте свої інтереси дотримуючись при цьому ввічливості,
проте і толерантності
4.Намагайтеся досягнути таких ухвал які б відповідали інтересам обох
сторін. Якщо є труднощі тоді:
спробуйте підійти до проблеми з іншої сторони
не намагайтеся перехитрити партнера за допомогою різних уловок і трюків
не затягуйте переговорів, не “викручуйте руки партнеру “ термінами
обдумайте позитвні і негативні сторони пропозиції партнера
точно аналізуйте співвідношення власних інтересів і інтересів партнера
не губіть самоконтролю якщо йде не так
5.Спасаючи головне в позиціях поступіться але незадовільняйтесь
частковим результатом
6.Впроцесі переговорів ясно і чітко передавайте інформацію при цьому не
навчаючи партнера
7.Ведіть переговори впевнено, стримуйтесь від завірянь
8.Врахуйте тип темпераменту
9.Досягніть згоди по принципових питаннях,а потім переходіть до деталей
10.Почніть з не суперечливих питань тим самим позбудетесь блокади
11.Уникайте”поверхневих відповідей
12.Контролюйте свою мову говоріть (не голосно, не тихо, не швидко)
13.Якщокомпромісна пропозиція не очікувана для партнера дайте час на
обдумування
14.Свою незгоду з іншою думкою виражайте конструктивно і аргументовано
не принижуйте гідності партнера
Для ефективного ведення переговорів на думку американських вченихслід
використовувати такі запитання:
Питання про наміри та погляди
Питання про факти
Навідні питання
Питання пояснення
Питання про згоду
Питання пов’язані з пошуком партнерів
Питання заяви
Запитання – думки
Методи ведення переговорів
1. Варіантний
Використовується при складних переговорах у наявності незгоди між
партнерами.Менеджер повинен дати відповідь на такі запитання:
в чому заключається ідеальне вирішення проблеми
від яких аспектів ідеального рішення можна відмовитись
отриманий варіант вирішення проблеми з наслідками і труднощами
які аргументи необхідно вам щоб чітко реагувати на пропозицію партнера
через неспівпадання інтересів
яке вимушене рішення можна прийняти на обмежений термін
які експерементальні пропозиції партнера слід відхилити і за допомогою
яких аргументів
2. Метод інтеграції
Використовується в умовач, коли партнер підчодить до виріш проблеми із
вузько відомих позицій
3. Метод збалансованості
Задопомогою даного методу рішення приймаються якщо партнери міняються
ролями і дивляться на проблему очима партнера. При цьому менеджер мусить
вияснити:
причину поведінки партнера
ступінь зрозумілості проблеми
рівень компетентності
можливість ризику від пропозицій
чи просто зволікає час
4. Компромісний метод
В разі незгоди пропонується досягнення згоди поетапно. Партнери
відходять частково від своїх вимог,дають нові прпозиції. Менеджер
повинен:
оцінювати ступінь ризику в допустимих межах
якщо нова пропозиція перевищує вашу компетенцію то рішення приймається
після узгодження з керівником
не бажано призначати повторні переговори,нести додаткові видатки, а
призначити попередні наради та зустрічі
4. Результати переговорів оформляються таким чином
Протокол рішення
Протокол за результатами переговорів
Підсумковий протокол
Дослівний (на міжнародному рівні)
Незалежно чи були переговори для вас успішними чи безрезультатними їх
рішення повинні бути обговорені в колективі за такими питаннями:
Максимальне і мінімальне досягнення результатів,їх оцінка
Причини досягнення таких результатів
Висновки зроблені на майбутнє
Чи достатньо ви підготувались до переговорів по змісту
Чи вірно ви визначились стосовно партнера
Позитивні і негативні моменти діяльності
Чи вистачило вам повноважень для участі у переговорах
Які аргументи були використанні на переговорах для переконання партнерів
Які аргументи були відхиленні і чому?
Несподівані пропозиції партнера для вас та критерії їх оцінки
Чи поступилися ви на переговорах і чому
Чи все зроблено для досягнення цілі переговорів
Що сприяло конструктивному веденню переговорів
Якщо мета не досягнута які заходи прийняти
Як зменшити вплив негативних факторів на діяльність фірми
Принципово нові висновки щодо учасників переговорів
Висновки для більш успішного проведення переговорів у майбутньому
СХЕМА ВЕДЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ
Обгрунтування тактики ведення переговорів
Визначення суперечливих проблем
Формування завдань
Аналіз ситуації
Висновки що допомагають досягти згоди
Реалізація угоди
Контроль виконання
3. Методи формування позитивного іміджу керівника
Феномен лідерства грунтується на авторитеті керівника. Розрізняють
формальний, особистий і повний авторитет.
Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи
розпоряджатися підлеглими, цілеспрямовувати, мотивувати і контролювати
їх працю та поведінку.
Особистий авторитет керівника грунтується на його особистих якостях як
людини (наприклад, толерантність, товариськість, компетентність,
здоровий глузд, логічність дій та ін.).
Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при
поєднанні формального та особистого авторитету особи, яка обіймає
керівну посаду.
Розподіл влади відбувається між членами групи за рішенням її керівника
(лідера). Цей процес має назву делегування або децентралізації.
Влада – інструмент соціального управління, який здійснює цілеспрямований
вплив на людську поведінку, призводить до виникнення, зміни чи
припинення людських стосунків та взаємозв’язків між складовими
соціоекономічної системи. Влада – право наказувати, вимагати виконання,
приймати рішення, розподілювати ресурси, діяти як організатор, керівник
та контролер водночас.
Баланс між владою та обов’язками називається принципом паритету.
Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції
координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток
ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації
зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно
зазначав; “Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі –
це монстр, який приречений на вимирання.”
Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем керівного
потенціалу, реалізовувати який керівник зобов’язаний у певних ситуаціях.
Джерела керівної сили лідера полягають у тому, що обіймаючи посаду, він
отримує певні права і повноваження, а також у набутому досвіді,
авторитеті і професійних досягненнях.
Влада керівника може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо
американських дослідників – Джон Френч, Бертрам Рейвен, Пол Херсі та
В.І.Натемайєр розробили зручну класифікацію підстав ‘влади. Згідно з їх
висновками існує сім основних форм влади:
Влада, що заснована на примусі, штрафних санкціях та загрозі покарань.
Влада, що заснована на винагородах.
Експертна влада.
Еталонна влада (харизматичний вплив).
Законна або традиційна влада.
Влада, заснована на участі.
Інформаційна влада.
Сила примусу: в її основі лежать побоювання підлеглих, різні за
походженням (страх втратити роботу, потрапити у “чорний список”, бути
покараним). Керівник намагається подавляти, знешкоджувати тих
співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть
набирати вагомості і статусу, тим самим послаблюючи його позицію.
Сила винагороди буде тим відчутнішою, чим чіткіше простежується зв’язок
між стараннями, наполегливістю, самовідданістю і досягненням результатів
з однієї сторони, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання,
ставлення у приклад, службова кар’єра) – з іншої.
Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний досвід, високу
кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії
та вчинки такого керівника сприймаються підлеглими як “істина в останній
інстанції”, на віру, без перевірки, як закон, обов’язковий до виконання.
Його слово не підлягає сумніву, він вирішує спори, вказує правильний
шлях.
Референтна (еталонна) влада базується на власних магнетичних якостях
лідера, які прагнуть копіювати його послідовники. Керівник, що володіє
харизматичним впливом сприймається підлеглими як взірець, людина, яка
уособлює ті риси і якості, котрими прагнуть володіти решта членів
колективу. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе
увагу, виконати свою роботу максимально якісно.
Легітимна (законна) влада випливає із статусу керівника в організації.
Керівна посада передбачає здійснення більшості управлінських функцій, а
підлеглий вважає цілком природнім підкорятися наказам і вказівкам.
Законна влада – це невід’ємний атрибут формального лідера. Він володіє
нею завжди, навіть при наявності більш впливової особи, статус якої не
підтверджено офіційною посадою.
Сила взаємодії з підлеглими вимагає таланту перекладати частину своїх
функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто
скласти перелік обов’язків, які вимагають особистого виконання, і таких,
що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте це дозволить
зосередитися на головному, почати дійсно керувати, а не метушитися,
прагнучи встигнути зробити все самостійно.
Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших
аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає
змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення.
Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені
звертатися по неї до лідера як до першоджерела, виконувати його
доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.
Таблиця1. Порівняння різних методів формування іміджу керівника
МЕТОД НА ЩО ВПЛИВАЄ ПЛЮСИ МІНУСИ
Методи, що використовуються при особистому спілкуванні
Використання влади, що грунтується на обов’язках
Поведінка в межах зони, яку підлеглий визнає законною у світлі своїх
обов’язків Швидкість; не потре-бує витрат ресурсів Якщо прохання
знаходиться за межами зони – воно не діє, якщо заходить надто далеко –
його вважатимуть незаконним
Використання влади, заснованої на компетенції Стосунки і поведінка в
межах зони компетенції -//- -//-
Використання впади, заснованої на ототожненні з керівником Стосунки і
поведінка, які не суперечать ідеалам, що лежать в основі ототожнення
-//- Обмежений впливом, що не протирічить ідеалам, які закладено при
ототожненні
Використання влади, заснованої на уявленнях про залежність Широке
розмаїття видів поведінки, якою можна керувати Швидкість та дієвість
Деяка влада підлеглого над лідером
Використання влади, заснованої на примусі Широке розмаїття видів
поведінки, якою можна керувати Швидкість та дієвість Можливий активний
опір, дуже ризиковане
Використання переконання Широкий діапазон стосунків і видів поведінки
Викликає внутрішню мотивацію Вимагає багато часу, потрібен слухач
Поєднання різних методів Залежить від інтуїції, точності у комбінуванні
Результати більш вагоміші, менше ризику Надто складно і вимагає зайвих
зусиль
Опосередковані методи
Маніпулювання оточенням іншої людини, використовуючи при цьому один чи
всі прямі методи Широкий діапазон стосунків та видів поведінки Може
призвести до результату в ситуації, коли не спрацьовують прямі методи
Вимагається багато часу, складний для використання: ризикований, якщо
використовується надто часто
Зміна сип, які діють на людину – правил формаль-ної та неформальної
орга-нізації, технології, ресур-сів, що є у наявності, проголошених
організа-ційних цілей Повний спектр стосунків і видів поведінки на
безперервній основі Має безперервний вплив, а не одноразовий ефект
Подекуди вимагає демонс-трації значної влади для досягнення мети
Використана література:
Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч.посібник.– К.: КНЕУ, 1997. –
248с.
Лэнд П. Менеджмент – искусство управлять. – М.: ИНФРА–М, 1995. – 144с.
Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие
для вузов. – М.: «Издательство «ПРИОР», 1998. – 384 с.
Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. К.: Академвидав, 2003. – 608с.
PAGE
PAGE 6
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
