КОНТРОЛЬНА РОБОТА
на тему:
“Прийняття рішень
в умовах ризику і невизначеності.
Ризик як економічна категорія”
Поняття ризику пов’язується з усвідомленням небезпеки, загрози,
ненадійності, невизначеності, непевності, випадковості, збитку. На думку
дослідників, термін «ризик» походить від латинського слова «resecum» —
скеля або небезпека зіткнення з нею. Протягом тривалого часу поняття
ризику не лише асоціювалося з багатозначними негативними проявами
життєвих ситуацій, а й часто вживалося як їх синонім.
В економічній літературі відомі численні спроби сформулювати теоретичні
визначення поняття ризику. Найбільш послідовним серед них є твердження,
згідно з яким ризик у своїй першооснові є невизначеністю.
Стан невизначеності можливий у кожній суспільно-економічній ситуації,
якщо наперед не можна виявити причинно-наслідкового зв’язку між
основними елементами процесу господарської діяльності чи суспільного
буття. Невизначеність породжується непередбачуваністю кінцевого
результату, який може або збігатися з очікуваним, або бути ліпшим чи
гіршим за нього. В умовах невизначеності кінцевий результат можна
передбачити лише наближено, узявши одне з потенційно можливих значень.
Така невизначеність зумовлюється, як правило, суб’єктивним сприйняттям
реальних явищ. Поняття ризику, на противагу поняттю невизначеності, має
практичне застосування, а тому його зміст потребує об’єктивного
визначення. Отже, потрібний перехід від суб’єктивно сприйманої
непевності, випадковості до об’єктивного поняття ризику, що на ній
базується. Єдиний спосіб такого переходу — оцінити непевність
(випадковість) кількісними методами, надавши їй реальних числових
значень. Звідси випливає: ризиком буде визнано лише таку невизначеність,
яку можна оцінити кількісно.
Дати найточнішу кількісну оцінку невизначених величин можна, обчисливши
ймовірність їх появи. Ця ймовірність має ту характерну особливість, що
вона одночасно як два необхідні компоненти загальної оцінки враховує
такі взаємодоповняльні випадковості:
1) частоту настання події щодо місця та часу;
2) розмір збитку, тобто абсолютну величину від’ємного відхилення
фактичного результату від очікуваного.
Отже, показник ризику за своїм змістом — це не лише ймовірність появи
непевної (випадкової) події, а й імовірність настання негативного
результату.
Ідея кількісного підходу до оцінки ризику ґрунтується на тому, що
невизначеність може бути поділена на два види.
Якщо невизначені параметри спостерігаються досить часто за допомогою
статистики або імітаційних експериментів, то можна визначити частоти
появи даних подій. Такий тип невизначеності має назву статистичної
невизначеності. При достатній кількості спостережень частоти
розглядаються як наближене значення ймовірностей подій.
Якщо окремі події, які нас цікавлять, повторюються досить рідко або
взагалі ніколи не спостерігалися і їх реалізація можлива лише в
майбутньому, то має місце нестатистична невизначеність. У цьому випадку
використовується суб’єктивна ймовірність, тобто експертні оцінки її
величини. Концепція суб’єктивної ймовірності грунтується не на
статистичній частоті появи події, а на ступені впевненості експерта в
тому, що задана подія відбудеться.
Методологічною базою аналізу і ризику інвестиційних проектів є розгляд
вихідних даних як очікуваних значень певних випадкових величин з
відомими законами ймовірнісного розподілу. Математичний апарат,
використовуваний при цьому підході, розглядається докладно в курсах
теорії ймовірності та математичної статистики.
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності.
Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності
компанії – головна функція менеджера.
У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами
різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце
бути в приватному житті.
Справа в тому, що тут рішення торкається не тільки однієї особистості,
частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і
тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.
У зв’язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний
і організаційний. Якщо у першому разі управлінця більше цікавить сам
процес, його внутрішня логіка, то у другому – інтерес зсувається в
сторону створення відповідного середовища навколо цього процесу.
Ухвалення рішень – це основа діяльності організації. Від якості
розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить
ефективність використання людських, матеріальних, фінансових,
енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За
результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки
запланованих показників і досягнутих результатів.
Ухвалення та виконання управлінських рішень – найголовніший оціночний
критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх
ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці,
економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень
інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів
управління.
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик.
Поняття «ризик» використовується тут не в значенні небезпеки. Ризик
скоріше відноситься до рівня визначеності, з якої можна прогнозувати
результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен
прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи.
Взагалі, рішення приймаються за різних обставин по відношенню до ризику.
Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або
невизначеності.
Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити
імовірність потенційних результатів, оскільки необхідні чинники є
складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну
інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати
різні можливості:
а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще
раз проаналізувати проблему;
б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити
припущення про імовірність подій.
В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати:
• очікуване значення;
• середнє квадратичне відхилення;
• коефіцієнт варіації.
Про що ж говорить середнє значення?
Очікуване значення показника – середня зважена, де в якості ваги
використовуються імовірності відбуття подій, а в якості величин, що
усереднюються – значення показника при кожному з можливих варіантів. Це
можна зобразити формулою:
(1)
– очікуване значення,
Аі – значення при і-тому варіанті;
Pi – імовірність настання і-того варіанту
Що являє собою середнє квадратичне відхилення? Воно розраховується як
квадратний корінь із середньозваженого квадрату відхилень від
очікуваного значення, тобто:
(2)
Середнє квадратичне відхилення – це абсолютна міра ризику. Чим вище
середнє квадратичне відхилення, тим вищий ризик.
Що розуміють під коефіцієнтом варіацій
Коефіцієнт варіації (cv) є мірою відносної дисперсії, (відносний ступінь
ризику).
Механізм реалізації рішень визначає:
оформлення організаційної документації по реалізації рішення і доведення
його до виконувачів;
роз’яснення виконувачам змісту рішення, його важливості і необхідності;
конкретизація задач по кожному виконавцю (управлінський персонал, цех,
відділ т. д.) з внесенням уточнень коректив в їх змісті;
призначення відповідних виконавців або утворення системи
відповідальності за реалізацію певних задач рішення; організація
всеохоплюючого, постійно діючого його стимулювання і контролю за ходом
його виконання.
Для менеджера важливо вміти використовувати різні методи прийняття
рішень, зокрема використовувати метод причин і результатів, який
використовується для аналізу і вирішення самих різних виробничих
завдань. Схема метода представляє собою графічно-впорядковане
представлення факторів, що впливають на об’єкт аналізу. Перевагою даного
методу є то, що він дає певне представлення про фактори, що впливають
на об’єкт аналізу, про причинно-наслідкові зв’язки цих факторів.
Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але
наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу
полягає у тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки (як
позитивні, так і негативні) реалізації рішення (події). Ефективність
розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у
складі всіх можливих подій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення.
Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде
високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути-допущені помилки в
оцінці важливості події чи ймовірності її настання. Однак корисність
складання матриці безсумнівна, оскільки в ході цього процесу доводиться
продумувати багато альтернативних наслідків рішення. При цьому ці
наслідки фіксуються письмово і систематизуються.
Методи теорії ігор. Теорія ігор — математична теорія конфліктних
ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін,
які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для
військової справи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття
рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть
участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають не
обов’язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під
конфліктом розуміють будь-яке незбігання інтересів сторін. На вибір
рішення (стратегії поведінки) впливають: можливий варіант дій суперника;
кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна
сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з
врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.
Вибір оптимальної стратегії досягається побудовою досить складних
матриць. Тому в практичній роботі менеджера теорія ігор не може надати
практичної допомоги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що
менеджер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхідно врахувати
рішення свого суперника. Наприклад, плануючи маркетингові заходи,
менеджер обов’язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.
Дерево рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів
теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом,
який дає змогу з’ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити
наявність альтернатив та кількість їх.
Аналіз рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від
послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу
заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який
здійснюється у такій послідовності.
1. Визначають привід для рішення—мету (намір).
2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет
рішення; що конкретно прагнуть досягти; які заходи є для цього.
3. Класифікують та оцінюють цільові установки – встановлюють цілі, яких
прагнуть досягти, їх обов’язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.
4. Розробляють та зважують альтернативи – їх оцінюють з погляду
обов’язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо, бажана
(необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант
рішення за показником ступеня досягнення цілі.
5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та
важливість.
6. Приймають остаточне рішення.
Список використаної літератури
Важицький Ф. Управління в умовах стратегічних невизначеностей: основні
методи і засоби // Регіональна економіка. 2001. – №2. – с. 147 – 150.
Жигалов В. Т., Цикановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської
діяльності: Підручник. – К.: Вища школа., 1995. – 223. – іл.
Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. С. Англ. –
М.: Дело, 1995. – 704 с.
Ніпіаліді О. Прийняття управлінських рішень, аналітичний і інформаційний
аспект // Наукові записки. 2001. – №7. – с. 176 – 178.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт
– сост. Н. Е. Сальков. – Д. – «Станкер», 1998. – 448 с.
Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник
для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – 456 с.
Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995. – 351 с.
Шегда А. В. Основи менеджмента: Учебное пособие. – К. – Издательство
«Знания», КОО, 1998. – 512 с.
PAGE
PAGE 9
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
