Контрольна робота
Характеристика операційної системи на підприємстві, система і процес
контролю
Зміст
TOC \o “1-3” \h \z \u HYPERLINK \l “_Toc137399055” Вступ PAGEREF
_Toc137399055 \h 2
HYPERLINK \l “_Toc137399056” 1.Характеристика операційної системи на
підприємстві PAGEREF _Toc137399056 \h 3
HYPERLINK \l “_Toc137399057” 2.Система і процес контролю PAGEREF
_Toc137399057 \h 7
HYPERLINK \l “_Toc137399058” Висновок PAGEREF _Toc137399058 \h 14
HYPERLINK \l “_Toc137399059” Література 14
Вступ
Дії, у результаті яких виробляються товари і виявляються послуги, мають
загальну назву — “операційна функція”.
Широко відомі терміни “виробництво” і “операції” мають багато
загального. Однак під виробництвом в основному розуміються випуск
товарів і переробка сировини. Термін “операції” ширше, він містить у
собі не тільки виробництво товарів, але і надання послуг.
Підприємства (організації) розрізняються по видах діяльності, які
входять в операційну функцію. Організації, що роблять товар, як правило,
є матеріало- і енергоємними, тобто споживають значні обсяги сировини,
напівфабрикатів, паливно-енергетичних ресурсів і т.п. До таких
організацій відносяться об’єкти будівництва, машинобудівні підприємства,
хлібозаводи й ін.
Продукція цих організацій, за винятком будівельної, як правило,
розрахована на масового споживача — це автомобілі, пилососи,
хлібобулочні вироби і т.д. У той же час організації, що роблять послуги
(підприємства сфери послуг, аеропорти, автостанції, лікарні), затрачають
незначну кількість вихідних матеріалів і енергії. Однак їхньої послуги,
як правило, індивідуальні і визначаються вимогами клієнтів (замовників).
Використовуючи методологію системного підходу, можна установити, що
будь-яке підприємство або організація являє собою відкриту систему, що
перетворить вхідні величини, тобто сировина, напівфабрикати, праця й
ін., у вихідні, тобто у продукцію, послуги.
1.Характеристика операційної системи на підприємстві
Повна система виробничої діяльності підприємства (організації)
називається операційною і є центральною ланкою будь-якого підприємства
(організації) по випуску продукції і наданню послуг. У цій системі,
створеній на основі раціонального (вертикального і горизонтального)
поділу праці і сполучення в часі і просторі предметів, засобів і самої
праці, реалізується операційна функція, тобто сукупність дій по
переробці (перетворенню) ресурсів, одержуваних із зовнішнього
середовища, і видачі результатів діяльності в зовнішнє середовище
Операційна система складається з трьох підсистем:
• переробної (виконує продуктивну роботу, безпосередньо зв’язану з
перетворенням вхідних величин у вихідні результати);
• забезпечення (не зв’язана безпосередньо з виробництвом виходу, але
виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми);
• планування і контролю (одержує інформацію з зовнішнього і внутрішнього
середовищ про стан переробної підсистеми і підсистеми забезпечення,
обробляє цю інформацію і видає рішення про те, як повинна працювати
переробна
підсистема).
Існуючі класифікації операційних систем засновані на характері виходу і
типі використовуваного процесу переробки ресурсів. По таких
класифікаціях можна представити діяльність будь-якого підприємства
промислового виробництва і сфери послуг усіх галузей народного
господарства.
Стратегічне призначення кожного підприємства можна представити у виді
ланцюжка “виробництво — потреби споживача” Стратегія підприємства
полягає в тім, щоб за допомогою операційної системи робити продукти або
надавати послуги з метою задоволення основних потреб споживачів.
Визначення того, які саме потреби беруться як мету діяльності
підприємства, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися
дані маркетингових досліджень ринків виробів, продукції, послуг.
Відзначимо, що в області виробничої діяльності до найбільше важливим
стратегічним рішенням відносяться такі: як, коли і де робити товари або
надавати послуги. Вибираючи методи виробництва продукції або надання
послуг, варто враховувати сумісність (вид або тип) майбутньої продукції
(або послуги) із що випускається (або наданої), а також з потребами
споживачів.
Поняття “інфраструктура” найбільше часто застосовується в двох
значеннях: інфраструктура виробнича й інфраструктура соціальна. У
широкому змісті виробнича інфраструктура — це комплекс одних галузей
народного господарства, що обслуговують інші галузі народного
господарства. У галузях виробничої інфраструктури безпосередньо не
створюється ні сукупний суспільний продукт, ні національний доход у
єдності їх натурально-матеріальної і вартісної форм, але без них процес
суспільного виробництва неможливий. У виробничу інфраструктуру входять
транспорт вантажну, обслуговуючу сферу виробництва; зв’язок, що
обслуговує виробництво; системи матеріально-технічного постачання
підприємств і т.п.
Аналогічно формулюється і поняття “виробнича інфраструктура
підприємства”: комплекс допоміжних виробництв і обслуговуючих
підрозділів, що забезпечують основний виробничий процес інструментами й
оснащенням, паливом і енергією, сировиною і матеріалами, а також
підтримуюче технологічне устаткування в працездатному стані і
здійснюючих внутрішні і міжцехові перевезення.
Виходячи з вимог сучасного виробництва інфраструктура підприємства
повинна задовольняти наступним основним вимогам:
• попереджати можливі порушення нормальний і безперебійний ходи
основного виробництва; мати профілактичний характер;
• забезпечувати гнучкість, наступність і мінімальну перебудову при
переході в основному виробництві з однієї продукції на іншу;
• сприяти впровадженню технологічної й організаційної регламентації
допоміжних процесів;
• сприяти випускові високоякісної продукції з найменшими витратами.
До складу підрозділів виробничої інфраструктури підприємства, як
правило, входять допоміжні цехи (інструментальний, ремонтно-механічний і
ін.); обслуговуючі господарства (складські, транспортні й ін.); служби і
ділянки в основних виробничих цехах (інструментальні комори,
заточувальні й інструментальні ділянки, ремонтно-експлуатаційний
персонал).
Склад і розмір цих підрозділів залежать від виду і характеру продукції,
що випускається, типу й обсягу виробництва, спеціалізації цехів
основного виробництва, наявності в даному регіоні сервісних підприємств
по проведенню ремонтів технологічного устаткування, виготовленню
оснащення і т.п.
Однак на багатьох підприємствах майже всі допоміжні роботи виконуються
власними силами, у невеликих цехах, розрахованих на задоволення тільки
власних нестатків. Тому великого значення набуває удосконалювання
виробничої інфраструктури шляхом проведення технічних, економічних і
організаційних заходів. До останнього відносяться:
• спеціалізація і централізація на підприємствах найважливіших функцій
обслуговування, що можуть бути відділені від процесу основного
виробництва;
• технологічне регламентування виконання транспортноскладських і
вантажно-розвантажувальних робіт на основі комплексної технології і
технічного переоснащення підприємства;
• відокремлення інструментальних цехів і створення на їхній базі
підприємств-філій (дочірніх підприємств) по виробництву спеціального
інструмента і технологічного оснащення;
• проведення ремонтів і реконструкція промислових будинків і споруджень
спеціалізованими підрядними ремонтно-будівельними підприємствами.
У процесі експлуатації засобу виробництва зношуються і морально
застарівають; вони вимагають постійної уваги — підтримки в працездатному
стані і запобігання їхнього аварійного виходу з ладу. Організація і
керування технічною експлуатацією і ремонтом основних виробничих фондів
є головними задачами операційного менеджменту у виробничій
інфраструктурі підприємства як у сфері матеріального виробництва, так і
в сфері послуг.
Значення ремонту основних виробничих фондів і підвищення ефективності
його організації обумовлюються наступними найважливішими факторами:
• капітальним ремонтом — одним зі способів простого відтворення основних
фондів;
• зайнятістю значних ресурсів країни ремонтом устаткування і
транспортних;
• витрати на ремонт технологічного устаткування в собівартості продукції
складають 6–20 %;
• частка ручної праці на ремонті досягає 75–90 % проти 20–30 % у
машинобудуванні на виготовленні нового обладнання;
• ресурс відремонтованої техніки, як правило, не досягає 40–50 % ресурсу
нового обладнання.
У зв’язку з викладеним задачі організації ремонту устаткування досить
актуальні. Основні задачі ремонтних служб і підрозділів підприємства
наступні:
• підтримка технологічного устаткування в постійній експлуатаційній
готовності;
• збільшення термінів експлуатації устаткування без ремонтів;
• удосконалювання організації і підвищення якості ремонту устаткування;
• зниження витрат на ремонт і технічне обслуговування технологічного
устаткування.
Перераховані задачі вирішуються шляхом розробки і реалізації на кожнім
підприємстві системи по технічному обслуговуванню устаткування в процесі
його експлуатації, що дозволяє в конкретних умовах попереджати
прогресуючий знос і аварії; своєчасного проведення і якісного виконання
планово-попереджувального ремонту устаткування; підвищення
організаційно-технічного рівня ремонтного виробництва.
Ремонтне господарство на виробничих підприємствах представлено:
• системою ремонтних засобів, що знаходяться в розпорядженні робітників
основного виробництва і чергового ремонтного персоналу (дрібні деталі і
ремонтні комплекти, змащення і т.п.);
• ремонтними ділянками в складі виробничих цехів, що розташовують
невеликою кількістю універсальних, а іноді
і спеціальних верстатів;
• ремонтними цехами (РЦ) або майстернями (ремонтно-механічним цехом —
РМЦ, електроцехом — ЕЦ);
• складськими приміщеннями (складами і коморами) для збереження
запасних деталей, інструменту, дрібного устаткування, мастильних і
обтиральних матеріалів.
Крім того, до складу ремонтного господарства входять:
• конструкторсько-технологічне бюро (КТБ), що виконує роботи, зв’язані з
ремонтом, модернізацією і конструюванням нестандартного устаткування;
• планово-виробниче бюро (ПВБ), що планує роботу
ремонтних цехів і майстерень;
• бюро планово-попереджувальних ремонтів (БППР) , що планує ремонтні
роботи.
Керування ремонтним господарством, організація і планування ремонту й
експлуатації основних фондів на промислових підприємствах ведуться:
• по технологічному устаткуванню — службами (відділами) головного
механіка;
• по енергетичному устаткуванню й енергопостачанню — службами
(відділами) головного енергетика;
• по промисловості й інших будинках і спорудженням — службами по їхньому
ремонті й експлуатації — відділами капітального будівництва підприємств.
Трудомісткість усіх видів ремонту устаткування встановлюється на одиницю
ремонтної складності .
Норми простою устаткування через його ремонт залежать від форм
організації, ступеня прогресивності технології і механізації ремонтних
робіт Ремонтні роботи устаткування містять у собі проведення малого
(поточного), середнього і капітального ремонту.
Системою планово-попереджувальних ремонтів (ППР) називається сукупність
запланованих технічних і організаційних заходів щодо відходу, наглядові
і ремонтові устаткування, проведених по заздалегідь складеному плані з
метою попередження прогресивного зносу, раптових виходів устаткування з
ладу і підтримки його в працездатному стані.
Система ППР припускає відхід за устаткуванням; міжремонтне
обслуговування; огляди, перевірку на точність, промивання устаткування і
зміну олії; періодичні планові ремонти малі, середні і капітальні.
Для оцінки порівняльної складності ремонту технологічного і
підйомно-транспортного устаткування застосовується поняття “одиниця
ремонтної складності”. Кожному агрегатові привласнене визначена
кількість умовних одиниць ремонтної складності, характеризуючих
конструктивно-технологічну складність ремонту даного агрегату.
Наприклад, у машинобудуванні в якості
Малим (поточним) ремонтом називають мінімальний по обсязі ремонт, при
якому заміною або відновленням швидкозношуваних деталей (окремі види
шестірень і ін.) і регулюванням механізмів (клапанів і ін.) досягається
нормальна робота устаткування до чергового планового ремонту.
При середньому ремонті виконуються часткове розбирання основних вузлів
устаткування, заміна і відновлення зношених деталей. Виконується такий
ремонт без зняття устаткування з фундаменту. Капітальний ремонт
здійснюється тоді, коли потрібні повне розбирання і ремонт базових
деталей (станини, корпуса редуктора й ін.), заміна зношених деталей і
вузлів. З капітальним ремонтом, як правило, сполучають модернізацію
устаткування.
Особлива увага варто приділяти вузловому методові ремонту. Він дозволяє
різко знизити простої устаткування в ремонті і підвищити якість самого
ремонту в результаті заміни цілих вузлів новими або заздалегідь
відремонтованими. Особливо ретельної підготовки вимагає ремонт
устаткування потокових і автоматизованих ліній.
Модернізація устаткування проводиться в наступних основних напрямках:
• механізація й автоматизація керування циклом роботи;
• підвищення потужності, швидкості і ємності робочих механізмів;
• розширення технологічних можливостей;
• підвищення експлуатаційної надійності, довговічності і точності роботи
устаткування;
• поліпшення умов праці робітників.
Доцільність проведення модернізації визначається зіставленням
економічних показників устаткування до і після модернізації, а також
зіставленням витрат по трьох варіантах:
• ремонт старої машини;
• модернізація старої машини;
• заміна старої машини нової.
Економічно доцільної вважається модернізація, що вимагає менший обсяг
капітальних витрат, чим при установці нового устаткування. Не менш
важливим показником доцільності модернізації є фізичний і моральний знос
устаткування.
Фізичний знос устаткування визначається за результатами обстеження його
технічного стану. Моральний знос обумовлений появою нових, більш
продуктивних і зроблених машин і устаткування аналогічного типу і
призначення.
2.Система і процес контролю
Контроль як одна з функцій керування являє собою процес визначення
якості і коректування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб
забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей
підприємства. Таким чином, контроль входить до завдання менеджера
будь-якого рівня — від президента компанії до майстра цеху.
Один з основоположників науки керування А. Файоль дав чітке визначення
контролю. “На підприємстві контроль полягає у тім, щоб перевірити, чи
усі виконується відповідно до затверджених планів, розробленими
інструкціями і принципами.
Його ціль — виявити слабкі місця і помилки, вчасно виправити їх і не
допускати повторення. Контролюється усі: предмети, люди, впливи”. І далі
вчений додає, що “… контроль є найперший обов’язок тих керівників, що
відповідають за виконання яких-небудь планів”.
У той же час плани — це лише картини того, якої хотілося би бачити
майбутнє керівництву. Безліч обставин може перешкодити тому, щоб
задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології,
умов конкуренції й інших змінних величин навколишнього середовища можуть
перетворити плани, реальні в момент їхнього формування, у щось зовсім
недосяжне через якийсь час.
Для того щоб менеджер будь-якого рівня міг створити і підтримувати
систему контролю реалізації намічених планів, необхідно наявність двох
умов. Незважаючи на це знаходяться люди, що зосереджують всю увагу на
системах і методах контролю, не забезпечуючи попередньо цих умов, що
концептуально полягають у наступному:
по-перше, контроль вимагає наявності планів, тобто спочатку складається
план, потім він перетворюється в нормативи, з якими зіставляються
фактичні результати діяльності;
по-друге, контроль вимагає наявності організаційної структури, тобто
необхідно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність за
відхилення від планів і вживання коригувальних заходів.
Основний процес контролю, яку б область підприємства будь-якого виду
діяльності (матеріального виробництва або сфери послуг) він ні торкався,
складається з наступних етапів.
1. Установлення нормативів. Оскільки плани є еталоном, відповідно до
якого будується система контролю, логіка підказує, що першим кроком у
процесі контролю повинна бути розробка планів. Однак через те, що плани
розрізняються конкретним змістом і ступенем складності і менеджерам
звичайно буває важко стежити за усім відразу, установлюються визначені
нормативи. Нормативи можна визначити як критерії ефективності роботи. Це
заздалегідь обрані крапки в загальній програмі планування, у яких
визначається ефективність діяльності, для того щоб можна було повідомити
менеджерові про хід справи і позбавить його від необхідності стежити за
кожним кроком у виконанні плану.
Існує багато різновидів нормативів. Найкращі з них — ті, які піддаються
перевірці мети і задачі (кількісні або якісні). Оскільки кінцеві
результати, за які відповідають ті або інші співробітники, є найкращими
показниками виконання планів, вони являють собою і кращі показники для
контролю. Ці нормативи можуть бути виражені в натуральних показниках
(обсяг випуску продукції, обсяг послуг, трудомісткість робіт у
людино-годинах, частота або кількість відмовлень і ін.). Їх також можна
виразити в якісних показниках, що піддаються перевірці, або будь-яким
іншим способом, що дає ясне представлення про ефективність діяльності.
2. Визначення ефективності діяльності. Визначення ефективності
діяльності шляхом зіставлення з нормативами, навіть якщо це не завжди
виходить на практиці, повинне в ідеалі проводитися з деяким забіганням
уперед так, щоб можна було угадати можливі відхилення раніш, ніж вони
дійсно відбудуться, і ужити відповідних заходів для їхнього
попередження.
Якщо нормативи складені правильно і є можливість точно визначити, що ж
роблять підлеглі, оцінка фактичних або очікуваних результатів роботи —
справа досить простої. Але існує чимало видів діяльності, для яких важко
розробити точні стандарти. Це, як правило, нетехнічні види робіт —
фінансова діяльність і ін. Важливо пам’ятати, що чим менше операції або
види діяльності зв’язані безпосередньо з операційною системою, з цехом,
ділянкою, тим складніше, а часто і просто неможливий їхній контроль.
3. Коректування відхилень. Якщо нормативи відбивають організаційну
структуру і використовуються для оцінки якості роботи, коректувати
відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально
або яка група несе за них відповідальність і які необхідно почати
коригувальні дії.
Коректують відхилення в роботі тоді, коли контроль є частиною загальної
системи менеджменту і зливається з іншими функціями менеджменту.
Менеджери можуть коректувати відхилення шляхом перегляду планів або
уточнення цілей (це одне з застосувань принципів оперативного
керування). Коректувати відхилення можна також у рамках організаційних
функцій шляхом перерозподілу, уточнення завдань або виділення додаткових
ресурсів, кращого підбора і навчання кадрів і т.п.
Іноді вважається, що коректування відхилень не є ланкою процесу
контролю, що це момент, коли в процес вступають інші управлінські
функції. Безумовно, було би помилкою вважати, що контроль зводиться лише
до визначення ефективності роботи шляхом зіставлення з нормативами й у
випадку відхилення від прийнятих норм ніяких мір не приймається. Функції
контролю зв’язані з іншими управлінськими функціями, що свідчить про
системний характер діяльності менеджера і про те, що процес керування —
інтегрована система.
Одним з найбільш прогресивних успіхів науки і техніки є створення систем
інформації в реальному часі завдяки використанню ЕОМ, ПК, електронного
збору, передачі і збереження даних. Інформація про що відбувається
надходить у той час, коли і або інші події вже мають місце. За допомогою
різних засобів стало можливим одержання даних у реальному часі по
багатьох операціях. Уже протягом багатьох років авіалінії і залізничні
вокзали одержують інформацію про наявність вільних місць шляхом введення
в комп’ютер визначених параметрів (номер рейса, потяга, дата і ін.). У
супермаркетах і великих універмагах вводяться електронні касові апарати,
що оперативно надають інформацію про кожну покупку в центральний
накопичувальний пристрій. У комп’ютерну програму можна вводити й
одержувати інформацію про товарні запаси, обсяг проданих товарів на
будь-який момент часу.
За допомогою ЕОМ і ПК можна також вести облік проданих товарів по
номенклатурі. Це дозволяє менеджерам верхнього рівня керування
здійснювати контроль у будь-який час і замовляти товари з урахуванням
темпу їхньої реалізації.
Одночасно відзначимо, що на практиці часто усе, що зв’язано з
інформацією, розглядається в реальному часі як засіб своєчасного
контролю в найбільш значимих для менеджера фазах виробничого циклу.
Можливі також одержання інформації в реальному часі по оцінці
ефективності виконаної роботи, зіставлення цих даних з нормативами і
виявлення відхилень. Однак випливає, що аналіз причин відхилень,
розробка програми коригувальних дій і її реалізація вимагають багато
часу. Якщо буде встановлено, що обсяг товарно-матеріальних запасів
перевищує норму, буде потрібно кілька місяців, щоб довести його до
необхідного рівня.
Для ефективного управлінського контролю потрібна система своєчасного
повідомлення про необхідність застосування коригувальних дій і про те,
що якщо не будуть початі негайні заходи, виникнуть проблеми, для рішення
яких може знадобитися велика кількість ресурсів — тимчасових,
фінансових, технічних і ін. Необхідність випереджального контролю
очевидна.
На мал. 1 показаний часовий проміжок зворотного зв’язку в процесі
управлінського контролю. Його наявність переконує в тім, що для
створення дійсно ефективної системи потрібний випереджальний контроль.
Звітних статистичних даних про відхилення найчастіше недостатньо або
вони вже застаріли. Основоположник кібернетики Н. Вінер визнавав
недостатність простого зворотного зв’язку. Він відзначав, що там, де
система має тимчасові лаги, що коректують дії повинні попереджати
помилки. Сьогодні широко відомі такі методики випереджального контролю,
як графічні форми планування і контролю, сіткове планування і керування.
Графічні форми планування і контролю. Їх ще називають лінійними,
календарними графіками виконання робіт і широко застосовують у багатьох
галузях народного господарства, і в кожній вони мають визначені
особливості.
Лінійні графіки — це лаконічні графічні форми планування й обліку, що
дають гарні можливості для контролю за виконанням робіт на будь-яку
дату, а також дозволяють передбачати майбутні труднощі і вчасно
запобігати них. Розглянемо лінійні графіки, застосовувані в будівельній
практиці. Ідеальний випадок — графік, показує картину фактичного
виконання обсягів робіт на кінець кожного місяця в натуральних
показниках, які потрібно підраховувати для пред’явлення рахунка
замовникові й оплати роботи. Пряма вертикальна лінія відображає
ідеальний випадок, коли фактичне виконання всіх робіт цілком відповідає
плановому. Графік Б характеризує більш ймовірний стан будівництва, коли
якісь роботи виконуються з випередженням або відставанням. З урахуванням
прийнятих позначень цей графік подає наступну інформацію.
1. Робота 23 закінчена раніш планового терміну без яких-небудь
наслідків.
2. Робота 24 виконана з невеликим випередженням, отже, є резерв.
3. Робота 25 виконується з відставанням від графіка на 2 дні. Але якщо
далі відставання не буде, робота буде закінчена до припустимого терміну
пізнього закінчення робіт; небезпеки поки ні, але робота узята на
контроль.
4. Робота 26 виконується з небезпечним відставанням, тому що якщо навіть
весь час, що залишився, вона буде виконуватися за графіком, те
закінчиться пізніше терміну пізнього припустимого закінчення робіт
(резерв — 2 дні, а відставання — 4 дні); 2 дні на графіку звичайно
відзначають червоним кольором як зону небезпеки.
5. Робота 27 почата з порушенням терміну, але на її виконання ще є час.
6. Робота 28 виконується точно за графіком.
Мал. 1.
Сіткове планування і керування (СПК). Однієї з кращих сучасних методик
випереджального контролю є сіткове планування, вираженням якого служать
сіткові графіки СПК. Вони з’явилися як результат трансформації лінійних
графіків.
Сіткове планування і керування засноване на використанні сіткових
графіків і ЕОМ. Такі графіки являють собою ланцюги робіт і подій,
відбиваючи їхню технологічну послідовність і зв’язок. (Робота — це
процес, що передує здійсненню якої-небудь події. Подія — це проміжний
або остаточний результат однієї або декількох робіт, необхідних для
того, щоб можна було почати одну або кілька інших робіт. Подія
здійснюється після виконання усіх вхідних у нього робіт, причому момент
здійснення події є моментом закінчення останньої з них.)
На основі графіка ЕОМ може проаналізувати стан процесу роботи в заданий
момент часу, визначити послідовність виконання робіт, що можуть
затримати виконання плану до терміну (критичний шлях) і “порадити”
керівництву оперативно вжити необхідних заходів, тобто виконати функцію
випереджального контролю. (Критичний шлях — безперервна послідовність
робіт і подій від їхнього початку до завершення, що вимагає максимуму
часу для виконання.)
Рис.36Графічний контроль за часом виконання робіт
В економіці досить широко застосовуються також сіткові графіки,
орієнтовані не на критерій часу, а, наприклад, на скорочення вартості
робіт.
Розрахунки по такій мережі (наприклад, перебування критичного шляху)
легко виконувати вручну. Реальні ж сіткові графіки містять сотні і
навіть тисячі робіт і подій. Проаналізувати їх може тільки ЕОМ або ПК.
При цьому важливо відзначити, що методи і програми розрахунків по
мережних графіках стандартні, що дозволяє виконувати розрахунки для
різних об’єктів.
Система СПУ має ряд істотних переваг:
• змушує керівників дуже чітко проробляти і займатися плануванням, тому
що неможливо проаналізувати сітковий графік без складання плану і
визначення його складених;
• змушує продумувати здійснення проекту від початку до кінця, тому що
кожен нижчестоящий керівник повинний планувати подію (операцію), за яке
відповідає;
• зосереджує увагу на роботах і подіях, що знаходяться на критичному
шляху;
• дозволяє здійснювати випереджальний контроль;
• дозволяє вчасно інтенсифікувати роботу в потрібних крапках і на
потрібних рівнях організаційної структури.
Розглянута система СПК називається СПК/ЧАС. Існують аналогічні системи,
наприклад СПК/ВИТРАТИ, де в мережному графіці витрати співвідносяться з
діяльністю.
Більшість менеджерів усіх рівнів керування хочуть мати систему
адекватного і ефективного контролю, що допомагає забезпечувати
відповідність подій, що відбуваються, плановим. Разом з тим необхідно
враховувати, що хоча основний процес і теоретичні принципи контролю
універсальні, практичну систему контролю варто створювати з урахуванням
специфіки конкретних умов:
• наявності планів і службових посад;
• особистих якостей керівників;
• необхідності підвищення результативності й ефективності.
Висновок
Існує безліч методів і систем контролю. Однак усі вони повинні
відповідати одній загальній вимозі — відбивати плани, для виконання яких
створені. Кожен план, кожен вид і етап діяльності мають унікальні,
тільки їм властиві особливості. Тому кожен керівник повинний мати таку
інформацію, що відбиває хід виконання плану, за який він несе
відповідальність. Цілком природно, що інформація, необхідна для контролю
за здійсненням програми маркетингу, буде істотно відрізнятися від
інформації про хід виконання виробничої програми. Те ж саме можна
сказати про необхідність відповідності системи контролю положенню
посадової особи, що його здійснює. Що годить для віце-президента, що
курирує виробництво, зовсім не підійде майстрові цеху. Крім того,
система контролю на малому підприємстві зовсім інша, чим на великої
фірмі. Сама природа контролю вказує на те, що чим більше в його системі
враховуються конкретний зміст і структура плану, тим більш ефективно
вона буде задовольняти вимогам керування.
Звідси випливає висновок: оскільки контроль має на меті забезпечити
виконання плану, він повинний бути чітко прив’язаний до нього.
Система контролю повинна відповідати також і організаційній структурі,
тому що остання є засобом чіткого розміщення кадрів на підприємстві і
допомагає розподілити відповідальність за ефективне виконання плану. У
цьому зв’язку система контролю повинна бути порівнянна з організаційною
структурою.
Література
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
-М.: Дело, 1997.
Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика :Підручник
для вузів. -Тернопіль:Карт-банш,1997.
Кириченко О., Квас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної
діяльності – К.: Видавничий дім “Фінансист”, 2000.
Смирнов С. А. Контролинг: учебно-практическое пособие.- М.: МЕСИ, 1999.
Гулін Д. В., Максименко О. Л. Система контролінгу на промисловому
підприємстві підприємстві // Маркетинг в Україні – 2000.- №4.
PAGE
PAGE 15
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
