Реферат на тему:
Техніка номінальної групи
1. Формування групи працівників для розвитку заходів продуктивності
праці. Техніка номінальної групи — одна з багатьох процедур, що
розроблені для вирішення нестандартних завдань колективними зусиллями.
Назва “номінальна” в цій процедурі походить від вихідної установки,
згідно з якою представники, що беруть участь у прийнятті рішення, діють
незалежно, індивідуально, тобто являють собою формальну групу, а не
єдиний колектив.
Чисельність групи має бути у межах 6—12 осіб і представляти різні рівні
організації, що виробляють послуги. До групи можуть також входити
клієнти (споживачі послуг). Має бути обраний керівник групи —
стимулятор, який здатний керувати і знається на вимірювальній процедурі.
Керівник мусить детально знати діяльність підрозділу, для якого
виробляються показники продуктивності праці, його основні завдання і
розташування ресурсів. Робота групи має проводитись за визначеним
сценарієм.
2. Введення групи в курс справи. Головне, що необхідно пояснити
учасникам групи — це те, що метою вимірювальної системи є оцінка процесу
випуску (виробництва послуг). Починати слід з обговорення тих пунктів,
де найчастіше виникали проблеми при виробництві послуг. Згодом при
обговоренні заходів продуктивності праці необхідно нагадати про це. Для
того щоб переконатися, що всі члени зрозуміли поставлені перед ними
цілі, варто поставити кілька контрольних запитань. Треба пояснити, чому
необхідна система показників продуктивності праці і як вона з часом буде
використана. Не слід здійснювати подальші кроки, якщо відчувається, що в
групі скептично ставляться до корисності цієї роботи. Треба підкреслити,
що вимірювати слід кінцеві послуги, а не індивідуальні дії, а також той
факт, що при виробництві послуг працівники дуже залежні один від одного,
а тому для якісної праці необхідна тісна взаємодія.
Можна навести кілька прикладів заходів, пов’язаних з продуктивністю
праці, для того, щоб група ясніше уявляла собі, що від неї потрібно у
кінцевому рахунку. Зазвичай членам групи пропонується навести кілька
своїх прикладів.
Наприкінці першого засідання пояснюють всі наступні дії.
3. Обговорення першого варіанта заходів. Найголовніше — з першого кроку
змусити групу мислити в потрібному напрямку. На видному місці слід
повісити плакати з цілями, щоб кожен їх бачив, підкреслити потрібні
слова і запитати групу, як можна кількісно виміряти поставлені цілі,
потім запропонувати групі протягом десяти хвилин написати якнайбільше
різних показників, за допомогою яких тут можна оцінити наведені цілі.
Кожен працює поодинці, взаємодія виключена. Індивідуальна праця фокусує
увагу на поставленому завданні, сприяє появі нових ідей, дає можливість
їх проаналізувати.
4. Збір пропозицій. Кожен учасник по черзі вішає аркуш паперу з однією
міркою на стіну в кімнаті або на дошку. Бажано, щоб кожен вивісив хоча б
по одній ідеї. Всі ідеї повинні бути вивішені. Працюють з олівцем в
руках, бо в той час, як один з учасників вивішує одну зі своїх ідей,
іншому учаснику може спати на думку якесь доповнення або нова ідея.
Задача цього етапу — отримати якнайбільше ідей в обмежений проміжок
часу. Обговорення поки виключається.
5. Уточнення ідей. Після того як всі ідеї зібрані, необхідно
переконатися, що кожен учасник розуміє представлені ідеї. Можна
комбінувати більш прості ідеї або представляти окремі показники у
вигляді відношень. Цілком імовірно, що вже на цьому етапі будуть
запропоновані рішення проблеми. Поки цьому не слід приділяти
увагу, оскільки основне завдання — якнайдетальніше обговорити всі ідеї
(пропозиції) щодо продуктивності праці. На початку обговорення важливо
не звернути вбік від основної мети. Кількісно ідей може бути досить
багато. Проте необхідно розглянути всі і переконатися, що вони зрозумілі
кожному учаснику.
6. Голосування за пропозиціями. Група повинна обрати до десяти
показників, щоб рекомендувати керівництву, хоча число спочатку
запропонованих показників може бути значно більшим. У такому разі
потрібно провести пряме голосування за кожну мірку.
Процедура голосування проводиться таким чином. Кожному учаснику
пропонується обрати 7—10 пропозицій, що найбільше сподобалися із всіх
запропонованих, і пронумерувати їх у порядку переваги. Послідовність
вибору така: спочатку обирається найважливий показник — йому
присвоюється номер 8 (якщо вирішили вибрати 8 показників), потім найменш
важливий — присвоюється номер 1; з тих, що залишилися, обирається
найбільш важливий — присвоюється номер 7, далі найменш важливий — йому
присвоюється номер 2 і т. ін. Приклад використання такої процедури
ран-жування показників наведено в табл. 14.
Після вибору показників членам групи ставляться запитання:
Чи всі поставлені цілі охоплені вибраними показниками?
Чи будуть враховані якість та інші важливі компоненти у цьому переліку
показників?
Чи можна для різних послуг запропонувати один показник?
Чи насправді вибрані показники відображають критичні точки в системі
виробництва послуг?
Як отримати дані для кожного показника?
Цілком можливо, що після цих запитань доведеться підбирати інші
показники з вихідної процедури.
7. Затвердження системи показників продуктивності праці. Перелік з 7-10
показників, а також ваги, що обговорені при відборі показників,
подаються керівництву, яке відповідно до тих самих запитань відбирає 3—5
показників. Вони й стають оціночними для продуктивності праці по
виробництву певного виду послуг.
Встановлені та виміряні показники продуктивності праці ув’язуються із
системою стимулювання, технічним забезпеченням і рівнем підвищення
кваліфікації (5-й і 6-й етапи програми).
Список використаної та рекомендованої літератури
Грачев. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. —
М.: Дело, 1993. — 203 с.
Колосницына М. Г. Экономика труда. — М.: Магистр, 1998. — 237 с.
Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информ. — К.: МАУП, 1995. –
104 с.
Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. B. Н.
Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам: задачи и структура
кадровой службы. Управление дисциплинарными отношениями. Организационная
деятельность отдела персонала. Образцы кадровых документов. – М.:
НОРМА-ИНФРА-М, 1999. – 527 с.
Щёкин Г. В. Планирование и организация работы с персоналом: Учеб.
пособие. – К.: МЗУУП, 1993. – 92 с.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
