Реферат на тему:
Управління інвестуванням
Здійснення інвестування передбачає відповідне управління цим процесом:
визначення об’єкта інвестування, обґрунтування доцільності, прийняття
рішення, забезпечення інвестування ресурсами, їх раціональне
використання, поточний моніторинг, своєчасне внесення змін у процес,
знову обґрунтування і прийняття рішення тощо.
Управління процесом інвестування залежить також від етапу реалізації
проекту, який здійснюється в поточний період. Серед них слід виокремити:
етап прийняття рішення, підготовчий етап, етап реалізації проекту та
етап експлуатації об’єкта інвестицій. Останній можна поділити на етап
повернення інвестиційних коштів (етап повної окупності інвестованих
коштів) та етап отримання економічного ефекту від реалізації проекту.
Процес управління є складовим елементом забезпечення ефективності
інвестування. Добре організоване управління інвестуванням забезпечує
адаптацію проекту до конкретних умов, в яких він реалізується, і,
головне, до їх постійних змін, забезпечує поточну конкурентоспроможність
інвестиційного процесу. Механізми управління надають процесу
інвестування гнучкості й стійкості до несприятливих явищ у зовнішньому
середовищі. Крім зовнішніх, усі внутрішні чинники проекту фактично є
наслідками помилок саме в управлінні інвестуванням.
Процес управління інвестуванням у широкому розумінні (без поділу на
окремі види та форми інвестування) можна представити послідовністю
функцій, об’єднаних в єдиний цикл і проілюстрованих на рис. 10.1 і 10.2.
У загальному вигляді процес управління проектом передбачає наявність
набору типових процедур:
• планування — як процес розробки послідовності майбутніх дій для
досягнення поставлених проміжних і кінцевих цілей;
• організація — як процес розподілу робіт, відповідальності й ресурсів
(трудових, фінансових, матеріальних, часу) для реалізації проекту;
• контроль — як процес порівняння планових параметрів робіт із
фактичними і прийняття коригуючих рішень.
Ці функції здійснюються в циклічному взаємопов’язаному режимі. На основі
результатів контролю через процес корекції окремих робіт чи всього
проекту здійснюється перехід до функції нового планування, організації
виконання планів, контролю тощо.
Планування забезпечує інформаційну базу для керування проектом.
Відповідно до сформованих планів реалізації проекту організовуються й
координуються роботи з проекту, використовуються ресурси, досягаються
проміжні цілі, приймаються рішення щодо потреби втручання в процес
реалізації проекту.
Організаційна функція управління проектом передбачає:
• розподіл ролей і відповідальності між менеджерами;
• формування інформаційних зв’язків між менеджерами (усіх ланок);
• формування й підтримку механізмів виконання прийнятих рішень;
• систему мотивацій для персоналу (усіх рівнів), який реалізує проект.
Побудова ефективної системи контролю передбачає наявність планів,
системи звітності про їх виконання, системи аналізу виконання планів,
технології реагування на показники ходу реалізації проекту. Технологічно
функція контролю діє як моніторинг стану проекту (збирання звітних
даних); аналіз поточного стану проекту; вироблення коригуючих впливів на
хід реалізації проекту.
Управління інвестуванням починається з прийняття рішення. Воно
здійснюється після ретельної експертизи інвестиційного плану і, як
правило, ґрунтується на врахуванні багатьох аспектів. Кожний із аспектів
проекту може давати окрему локальну оцінку проекту інвестування. Для
прийняття загального рішення потрібне їх агрегування у відповідну
інтегральну оцінку.
У процесі побудови експертом узагальненої оцінки на основі локальних
висновків щодо окремих сторін проекту можливі кілька підходів:
1) побудова узагальненого показника як середньозваженої величини
локальних оцінок з урахуванням різної (спеціально встановлених з
урахуванням важливості аспекту) ваги кожної локальної оцінки;
2) встановлення для кожної локальної оцінки граничної величини
позитивної оцінки проекту. Якщо всі локальні оцінки перевищують свої
граничні значення, то й весь проект отримує позитивну оцінку.
Недосягнення граничного значення хоча б однією з локальних оцінок
зумовлює негативне рішення щодо всього проекту;
3) побудова узагальненої оцінки як простої суми всіх локальних оцінок;
4) виокремлення кількох основних аспектів проекту і врахування тільки їх
при формуванні загальної оцінки проекту (наприклад, маркетингова
стратегія, фінансова достатність, рівень ризику).
Загалом варто вважати, що найбільш об’єктивна оцінка перспектив
інвестування має бути комплексною і враховувати безліч аспектів проекту,
у тому числі з урахуванням різних зважувальних коефіцієнтів. Розглянемо
побудову інтегрального критерію прийняття рішення.
Виокремимо сім аспектів для локальних оцінок проекту, що впливають на
його реалістичність і здійсненність:
1) оцінка повноти і відповідності типовій рекомендованій формі розробки
проекту (ваговий коефіцієнт — 0,2);
2) оцінка достовірності вхідної інформації, використаної в проекті
(ваговий коефіцієнт — 0,3);
3) оцінка маркетингової розробленості проекту (ваговий коефіцієнт —
0,5);
4) оцінка фінансової спроможності проекту (ваговий коефіцієнт — 0,5);
5) оцінка відображення в проекті рівня й факторів ризику (ваговий
коефіцієнт — 0,4);
6) оцінка якості розробки показників ефективності проекту (ваговий
коефіцієнт — 0,4);
7) оцінка привабливості галузі, регіону, базового підприємства проекту
(ваговий коефіцієнт — 0,3).
По кожному з наведених аспектів як результат аналізу проекту
виставляється експертна оцінка за десятибальною системою ( К = 1-10). У
цьому разі інтегральна оцінка дорівнюватиме сумі добутків локальної
оцінки (/Г)г її вагового коефіцієнта (А), який змінюється від 0 до 1:
К = ??·?? + ?2·?2 + К^-АІ + ?4·?4 + ?5·?5 + ?6·?6 + ??·??
Максимальне значення інтегральної оцінки, побудоване за наведеною
схемою, дорівнює:
KmasL = 10-0,2 + 10-0,2 + 10-0,5 +10-0,5 + 10-0,4 + 10-0,4 + 10-0,3 =26;
Діапазон, що рекомендується, наприклад, для прийняття позитивного
рішення щодо інвестування в конкретний проект (за наведеною методикою),
становить від 18 до 26 балів.
При аналізі плану інвестування основними ознаками, що дають змогу
прогнозувати майбутнє якісне керування проектом у разі прийняття рішення
про його реалізацію, є:
• професіоналізм і досвід, ділові якості менеджерів проекту, їхнє чітке
уявлення про майбутню систему управління проектом;
• детальність (у часі й за етапами) розробки документації за проектом,
особливо його кількісних аспектів, і глибоке обґрунтування (розкриття)
кожного положення чи твердження, що міститься в проекті;
• наявність резервів і запасів (часу, фінансових і матеріальних
ресурсів) у планах реалізації проекту;
• внутрішня узгодженість проекту (узгодженість окремих аспектів і
розділів);
• домінування у фінансуванні проекту власних коштів інвестора над
позиковими й залученими, прагнення розробників під час обґрунтування
економічного аспекту проекту мінімізувати боргові зобов’язання при
плануванні фінансування проекту;
• поділ проекту на кілька черг, кожна з яких після завершення робіт і
введення в дію здатна самостійно працювати й давати дохід інвестору;
• підтверджений якісний менеджмент на підприємстві, на базі якого
передбачається реалізація проекту;
• наявність у проекті плану керування проектом і його неформальний
зміст;
• рівень знання й розуміння ініціатором проекту його змісту й
особливостей відповідно до представленої документації (неформальна
обізнаність із деталями проекту);
• наявність у проекті договірного супроводження проекту (майбутніх
контрактів між учасниками проекту).
Про те, яким має бути підхід до прийняття рішень у ході проектного
аналізу, можна судити з того факту, що з десятків розглянутих проектів
банківські експерти, як правило, обирають одиниці. Рішення у сфері
інвестиційних проектів жорсткі, бо йдеться про відповідальність за
майбутню окупність, повернення інвестованих капіталів.
Окремої уваги потребує розгляд процесу оперативного управління при
реальному інвестуванні, тобто процесу організації викорис-
тання фінансових, трудових і матеріальних ресурсів проекту з метою
досягнення поставлених цілей і завдань.
Оперативний менеджмент передбачає комплекс постійно повторюваних дій
щодо :
1) поділу всіх робіт на етапи за часом і обсягами;
2) визначення обсягів необхідних ресурсів і їх джерел (способів
забезпечення);
3) призначення керуючих для кожного виділеного етапу робіт;
4) добору виконавців;
5) розробки в часі й за об’єктами плану-графіка виконання й фінансування
робіт за проектом,
6) розробки узагальненого координаційного плану-графіка реалізації
проекту;
7) організації моніторингу робіт на кожному етапі й за проектом загалом;
8) аналізу загального ходу реалізації проекту й коригування діючих
планів;
9) прийняття рішень (у разі потреби) щодо зміни плану реалізації проекту
(аж до внесення змін до проекту чи прийняття рішення про вихід із
проекту) загалом чи його складових зокрема;
10) комплексу заходів для зниження інвестиційного ризику.
Фінансову (майнову) відповідальність за результати реалізації проекту
несе передусім інвестор. Інші учасники проекту несуть відповідальність у
межах договірних зобов’язань щодо укладених ними контрактів у рамках
реалізації проекту.
Важливим завданням керування проектом є професійне відпрацьовування
договорів з учасниками проекту, що дає змогу перерозподілити частину
фінансової відповідальності інвестора між учасниками проекту. Це
забезпечує жорстку залежність і зацікавленість учасників проекту в
результатах кожного етапу робіт, а отже, полегшує завдання ефективної
координації всього ходу реалізації проекту.
Організаційна форма управління інвестуванням може передбачати кілька
типових схем взаємодії замовника (інвестора) і підрядних організацій, що
беруть участь у реалізації проекту. Це може бути:
1) передача всіх повноважень (і фінансового ризику) консалтинговій фірмі
як головному менеджеру проекту;
2) організація системи контрактних відносин між інвестором і
підприємствами — учасниками проекту в межах тих робіт, які кожне з них
виконує за проектом (але координацію бере на себе одне з підприємств
інвестора);
3) поділ проекту на два етапи: створення інвестиційного об’єкта “під
ключ” (відповідно до контракту відповідальність несе спеціально найняте
підприємство — головний менеджер цього етапу); експлуатація об’єкта
(відповідальність несе сформована дирекція об’єкта як нового
підприємства чи діюча дирекція підприємства, що є базовим для проекту).
За будь-якої схеми взаємодії особливе значення має повнота і якість
відпрацювання договірних відносин між інвестором і учасниками проекту.
Загальна організація управління інвестуванням має переростати в якісну
підготовку й реалізацію оперативного керування проектом. Оперативне
управління, тобто постійно здійснюваний безпосередній вплив на ресурси
проекту, передбачає розробку й реалізацію:
• календарного, деталізованого за часом і за етапами плану проведення
робіт;
• бюджету капітальних витрат і надходження коштів;
• бюджету поточних грошових доходів і витрат;
• балансу доходів і витрат за проектом;
• прогнозу прибутку;
• прогнозу активів і пасивів за проектом.
При розробці календарних планів менеджери проекту керуються низкою
принципів і вимог, що забезпечують ефективну роль календарних планів у
щоденній організації робіт за проектом. Серед них:
• детальність подання робіт;
• реалістичність — включення до плану тільки досяжних цілей і завдань;
• визначення для кожної роботи, зазначеної в плані особи, яка відповідає
за виконання роботи відповідно до плану і краще;
• урахування необхідності закладати в план роботи резервні фонди часу;
• призначення відповідального працівника для кожної зазначеної в плані
роботи;
• постійний контроль за ходом виконання планових завдань;
• щоденне коригування (у межах наявних запасів і резервів часу) планів з
урахуванням досягнутих результатів;
• використання для персоналу системи мотивації до роботи відповідно до
календарного плану.
Це дає змогу забезпечити неформальне значення календарних планів у
оперативній роботі менеджерів (рис. 10.3).
Роботи за проектом істотно різняться залежно від етапу реалізації
проекту: підготовчий період, розробка проектної документації,
ремонтно-будівельні роботи, будівельно-монтажні роботи, налагодження
устаткування, підготовка об’єкта до пуску, освоєння проектної
потужності, поточна експлуатація об’єкта, демонтаж устаткування й
ліквідація об’єкта. Тому деталізація календарних планів має бути різною
відповідно до етапу реалізації проекту.
Контроль за ходом виконання календарних планів менеджером здійснюється
через графік виконаних робіт. Порівняння його з плановими термінами стає
базою для стимулювання кожного виконавця. Величина резервів часу на
непередбачені затримки в роботах може досягати 10 %.
У практиці поточного керування проектом бюджет є фінансовим
короткостроковим планом, що узгоджує необхідні витрати, диферен-
ційовані за видами, і необхідне їх грошове забезпечення. Бюджети
розроблюються з урахуванням календарних планів виконання робіт,
кошторисної вартості кожної роботи й загального плану фінансування
проекту. Як правило, поточні бюджети розроблюються деталізованими в часі
з точністю до тижня, декади, місяця, іноді — дня.
Бюджет капітальних витрат діє на етапі створення інвестиційного об’єкта,
коли реалізація проекту пов’язана в основному із здійсненням
інвестиційних витрат і підготовкою об’єкта до виробництва товарів і
послуг. Капітальний бюджет включає розшифровку сум капітальних витрат і
надходження коштів, необхідних для покриття потреби в капітальних
витратах.
Капітальні витрати складаються з витрат на придбання й уведення основних
фондів: будинки й споруди, машини й механізми, устаткування,
нематеріальні активи, податкові й інші обов’язкові платежі в період
формування активів проекту.
Надходження коштів для покриття потреби в капітальних витратах у бюджеті
деталізується за їх джерелами: власні кошти інвестора, залучені
(акціонерний капітал, пайовий капітал, кошти партнерів), позикові
(банківський кредит, емісія облігацій), лізингові тощо.
Поточний бюджет інвестиційного проекту розроблюється для періоду
виробництва товарів і послуг, тобто поточної експлуатації проекту, і
характеризує баланс між доходами й витратами від господарської
діяльності за проектом.
Серед поточних витрат проекту виокремлюються:
• сировина й матеріали;
• паливо й енергія;
• комплектуючі вироби;
• оплата праці з нарахуваннями;
• амортизація основних фондів;
• інші прямі витрати;
• накладні витрати.
Поточні доходи складаються з валового доходу від реалізації виробленої
продукції й інших послуг.
Різниця між грошовими потоками поточних доходів і витрат є основним
результатом проекту в кожний оперативно контрольований період часу,
тобто є поточним прибутком. Це основне джерело повернення вкладених у
проект коштів і наступного отримання чистого прибутку за проектом понад
інвестовані кошти.
Управління фінансовими потоками за проектом передбачає планування та
моніторинг співвідношення грошових припливів і відплив
за проектом з метою забезпечення мінімізації витрат ресурсів та
забезпечення вигоди в найбільш ліквідній, грошовій формі.
Фінансовий план проекту, зазвичай, включає наступні складові:
• прогноз доходів і витрат;
• прогноз грошових потоків протягом реалізації проекту;
• прогноз активів і пасивів проекту (бухгалтерського балансу);
• розрахунок потреби в інвестиційних витратах для реалізації проекту;
• джерела коштів для фінансування проекту;
• графіки погашення боргів;
• прогноз фінансового стану базового підприємства.
У ході реалізації проекту здійснюється постійний рух фінансових ресурсів
у формі грошових потоків: платежі й надходження, відпливи й припливи. Зі
співвідношення цих потоків формується здатність проекту повертати
інвестиційні витрати періоду створення активів проекту і забезпечувати
їх зростання. Різниця між поточними доходами й витратами за проектом є
чистим грошовим потоком.
Розглянемо перелік складових грошових потоків у загальному випадку.
1. Приплив коштів:
• продаж товарів і надання послуг;
• продаж матеріальних активів;
• зменшення дебеторської заборгованості по розрахунках із споживачами;
• одержання позичок від кредиторів;
• доходи від здачі активів в оренду;
• кошти статутного фонду;
• доходи від продажу цінних паперів;
• доходи від володіння цінними паперами;
• інші доходи.
2. Відплив коштів:
• придбання основних засобів;
• поповнення оборотних коштів;
• поточні витрати на виробництво товарів і надання послуг;
• сплата податків та інших обов’язкових платежів;
• зменшення заборгованості перед постачальниками сировини й матеріалів;
• погашення векселів, облігацій та ін. власних боргових зобов’язань;
• виплати відсотків і основної суми боргу за взятими кредитами;
• виплати частини прибутку акціонерам;
• придбання цінних паперів;
• інші платежі.
Різниця між припливом і відпливом засобів у кожен період часу становить
чистий грошовий потік. При плануванні грошових потоків у зв’язку з
реалізацією проекту варто враховувати лише ті потоки, що безпосередньо
пов’язані з проектом, відокремлюючи потоки, що існують на підприємстві
без реалізації проекту.
Для прийнятого до реалізацією проекту має виконуватися умова наявності
позитивної величини чистого грошового потоку за час реалізації проекту.
В іншому випадку реалізація проекту призведе до погіршення фінансового
стану базового підприємства, втрачанню його фінансових активів.
У проекті подається прогноз грошових потоків за всіма розрахунковими
періодами життя проекту. У нього включають всі розрахункові припливи і
відпливи коштів (пов’язані з виробничою, інвестиційною діяльністю і
фінансовою діяльністю за проектом).
Планування прибутку дає змогу судити про достатність фінансових потоків
для повернення і нарощування інвестованого капіталу, про окупність
проекту, приріст його вартості, про загальну ефективність проекту.
Поточний моніторинг прибутку дає змогу аналізувати поточний стан проекту
і вживати оперативних заходів щодо відновлення необхідного рівня
прибутковості. Цього можна досягти, підвищивши конкурентоспроможність
продукції на ринку (і збільшивши доходи від продажу) чи зменшивши
витрати на виробництво (економією матеріальних і трудових ресурсів).
Отже, план по прибутку як частина фінансового плану проекту дає
інформацію для організації фінансового моніторингу за ходом реалізації
проекту.
Зведену фінансову оцінку стану активів і пасивів проекту в кожен звітний
період часу дають прогнозні оцінки бухгалтерського балансу.
Прогнозні величини активів проекту характеризують вартість тих засобів
(у матеріальній і фінансовій формах), що складають капітал проекту.
Динаміка пасивів проекту характеризує обсяги й структуру джерел
фінансування проекту, зокрема стан боргових зобов’язань за надані
позикові кошти для реалізації проекту.
Окремим аспектом фінансового управління проектом є план фінансування. До
нього входить планування потреби у фінансових ресурсах для реалізації
проекту й план забезпечення проекту фінансо-
вими ресурсами. План фінансування розробляється з деталізацією до тижня
й дня, особливо в перші місяці реалізації проекту. Потреба у фінансових
ресурсах і джерела їх покриття мають бути синхронізовані так, щоб для
кожного періоду не було дефіциту коштів для запланованих витрат. Якщо
при фінансовому плануванні проекту цю умову не вдається виконати, його
не слід починати.
Інвестиційні потреби в коштах можна представити таким набором позицій.
1. Прямі інвестиції в основні засоби:
• вартість придбання будинків і споруд;
• будівництво будинків і споруд;
• ремонтно-будівельні роботи;
• вартість машин і устаткування;
• доставка й монтаж машин і устаткування;
• технологічні пристрої й оснащення, що забезпечують роботу основного
устаткування;
• вартість капремонту чи модернізації устаткування перед використанням у
проекті (у разі придбання чи оренди не нового обладнання).
2. Прямі інвестиції в оборотні кошти:
• створення запасів сировини, основних і допоміжних матеріалів;
• приріст запасів сировини, основних і допоміжних матеріалів;
• запаси виробів у незавершеному виробництві;
• створення запасів готової продукції;
• приріст запасів готової продукції на складі;
• збільшення дебіторської заборгованості за операціями із
постачальниками сировини й матеріалів, комплектуючих виробів, палива й
енергії.
3. Прямі інвестиції у нематеріальні активи:
• придбання патентів і ліцензій;
• придбання торгових марок;
• придбання програмних продуктів;
• придбання проектної документації й інформації в різних формах.
4. Супутні інвестиції в об’єкти, пов’язані з проектом територіальне
або функціонально:
• транспортна інфраструктура;
• інженерна інфраструктура (енерго-, водо-, газопостачання, каналізація
тощо);
• соціальна інфраструктура навколо об’єкта;
• охорона навколишнього середовища.
5. Інвестиції в науково-дослідні роботи та проектно-конструкторські
розробки, що забезпечують проект на підготовчому етапі чи супроводжують
проект протягом усього періоду його реалізації.
6. Резерв коштів для непередбачених інвестиційних витрат.
Узгодженість у часі й сумах потоків інвестиційних витрат і джерел їх
покриття при реалізації проекту перевіряється за допомогою календарних
планів погашення боргових зобов’язань за проектом. Форма такого плану
може мати детальність опрацювання за часом до одного дня протягом перших
кількох місяців реалізації проекту і до тижня в період, що залишається
до повної окупності проекту.
Розрахунок можливості проекту вчасно погасити боргові зобов’язання
здійснюється з урахуванням грошових потоків за проектом за такою схемою:
1) сума заборгованості на початок періоду;
2) фінансові ресурси в розпорядженні проекту на початок планового
періоду;
3) поточні доходи за проектом;
4) поточні витрати на виробництво;
5) інвестиційні витрати;
6) сплата податків та інших обов’язкових платежів;
7) загальна заборгованість на кінець періоду.
Проект у разі його прийняття має спиратися на реально діючу
організаційно-господарську загальноприйняту форму діяльності у вигляді
підприємства (створеного чи діючого). Тоді проект здатен створювати
грошові потоки коштів, що перевищують ті, які в нього вкладені, здатен
приносити “вигоди” інвестору. У ході фінансового планування оцінюється
ця здатність проекту і підприємства, що буде для нього базовим.
Складовою оперативного керування проектом є система моніторингу (
відстежування поточного стану проекту на засадах заздалегідь
організованої системи агрегованої звітності) реалізації інвестиційного
проекту.
Завданням моніторингу є своєчасне виявлення ознак зниження ефективності
проекту (чи відхилень від плану інвестування) і реалізація заходів щодо
відновлення планового ходу (показників) реалізації проекту.
Моніторинг передбачає створення спеціальної інформаційної системи
збирання та обробки інформації й прийняття рішень:
• добір ключових сфер для відстежування ходу робіт за інвестиційним
планом, його етапами;
• добір необхідного інтервалу періодичності побудови узагальненої оцінки
ходу робіт;
• побудова ієрархічної системи сигнальних показників, що характеризують
найважливіші моменти у функціонуванні кожної обраної для спостереження
сфери проекту;
• створення алгоритмів розрахунку узагальнюючих оцінок на основі даних
про поточний рівень сигнальних показників;
• аналіз загальної ситуації на основі комплексу отриманих агре-гованих
оцінок;
• прийняття рішень щодо коригування планів і роботи менеджерів,
спрямованої на усунення відхилень від чинних планів.
Основними сферами моніторингу слід вважати: фінансові потоки за
проектом, графік виконання робіт (на етапі створення об’єкта),
забезпечення виробництва товарів і послуг (на етапі поточної
експлуатації об’єкта інвестування), маркетингове забезпечення проекту.
Відповідно до часових параметрів має бути розроблена інформаційна
система щоденної (найкоротшої) звітності, щотижневої та щомісячної
звітності. До менеджерів проекту мають бути доведені таблиця показників
і перелік питань для щоденного, щотижневого і щомісячного звіту.
Може діяти, наприклад, така система моніторингу:
1) щоденна телефонна доповідь менеджера проекту (2-3 показники і стислий
коментар щодо співвідношення фактичного стану проекту й чинних
календарних планів реалізації проекту);
2) щотижневий письмовий звіт про хід реалізації проекту (5-7 показників,
пояснення щодо відхилень від планових обсягів і термінів виконання
робіт, прогноз ситуації на наступний тиждень, пропозиції щодо управління
проектом);
3) щомісячний письмовий розширений звіт (10-12 показників, коментар до
відхилень від запланованих показників, вплив поточного стану проекту на
його кінцеві результати, прогноз кінцевих показників проекту, пропозиції
до проекту виходячи з поточної ситуації та змін зовнішніх умов проекту,
рекомендації менеджерам проекту).
Показники моніторингу можуть бути такі:
• щоденні: обсяг поточних витрат, обсяг доходів від продажу, кількість
зайнятих у проекті працівників;
• щотижневі: обсяг продажу, обсяг усіх доходів за проектом, обсяг
поточних витрат, заборгованість за отриманими позиками, відпрацьовані
людино-дні, очікувана кінцева дохідність проекту;
• щомісячні: обсяг продажу, обсяг доходів проекту за видами, обсяг
поточних витрат (у тому числі за складовими: сировина і матеріали,
паливо і енергія, оплата праці, накладні витрати), заборгованість за
отриманими позиками, дебіторська заборгованість, кредиторська
заборгованість, заборгованість перед бюджетом, відпрацьовані персоналом
людино-дні, очікувана кінцева дохідність проекту.
У разі погіршення стану проекту, коли його неможливо виправити поточними
засобами, може бути прийняте рішення щодо припинення робіт і “виходу з
проекту”. Це має бути спеціально організований комплекс дій із продажу
(повністю чи частково) активів проекту в короткий термін і з
мінімальними втратами.
Вихід із проекту може здійснюватися в різних формах залежно від прогнозу
втрат, оцінки ситуації у проекті й на ринку:
• припинення робіт (найчастіше це відбувається на початковій стадії
проекту) без продажу активів;
• продаж об’єкта як цілісного комплексу (це може здійснюватися вже на
стадії експлуатації об’єкта);
• продаж активів проекту частинами;
• залучення додаткового партнерського капіталу і зменшення свого паю в
проекті;
• акціонування активів проекту ( при зменшенні свого пакета акцій) із
втратою частини або всіх прав на керування проектом;
• продаж активів проекту як об’єкта незавершеного будівництва;
• заморожування робіт за проектом на невизначений термін.
Критичне рішення про вихід із проекту приймається у разі серйозних
загроз капіталу інвестора. Причинами прийняття такого рішення можуть
бути як зміни у зовнішньому середовищі проекту, так і проблеми всередині
самого проекту. Можливий перелік таких ситуацій ілюструє рис. 10.4.
На завершення розглянемо найпоширеніші типові недоліки при організації
реального інвестування, їх слід ураховувати, розроблюючи проект,
аналізуючи його, приступаючи до реалізації проекту як його інвестор або
менеджер. У сфері реального інвестування абсолютно ідеальних
безризикових виробничих проектів не буває, тому
має бути цікавим перелік проблемних аспектів (чи типових причин низької
ефективності) інвестування.
1. Невідповідність проекту зовнішнім умовам:
• невідповідність прогнозованим на глибину проекту макроеко-номічним
процесам і умовам;
• невідповідність прибутковості проекту середньоринковій прибутковості
фінансового ринку, середній процентній ставці за кредитами;
• невідповідність запланованих обсягів продажу місткості відповідного
місцевого ринку;
• недоврахування інфляції при плануванні ресурсного забезпечення, витрат
виробництва;
• невідповідність договірних відносин між учасниками проекту їх
юридичним статусам і правам власності;
• поверхове відпрацьовування договорів інвестора з підприємствами —
учасниками проекту.
2. Внутрішні суперечності проекту:
• невідповідність доходів проекту потребам у коштах для погашення
кредитів;
• нестикування термінів повернення кредиту й періоду окупності проекту;
• недооцінка величини витрат, пов’язаних з експлуатацією (ремонти і
налагодження) устаткування;
• недооцінка потреби в умовно-постійних витратах і невміння укладатися в
запланований кошторис;
• недолік досвіду та кваліфікації персоналу, зокрема менеджерів проекту.
3. Недоліки в плануванні:
• недоврахування інфляційних процесів і помилки в прогнозуванні цінової
ситуації на ринку продукції проекту;
• занадто оптимістичний вибір ставки приведення майбутніх грошових
потоків до сучасних умов;
• неврахування важливого для проекту чинника, що стає суттєвим фактором
ризику;
• помилки в оцінці динаміки ринку;
• помилки в прогнозі загальної ділової активності в економіці країни.
4. Недоліки в організації проектного менеджменту:
• відсутність системи мотивації персоналу;
• невміння вищих керівників проекту відстежувати хід проекту,
нерозуміння деталей і нюансів проекту;
• невміння враховувати індивідуальні якості людей;
• відсутність налагодженого оперативного моніторингу;
• відсутність оперативної системи прийняття рішень.
ЗАВДАННЯ ДЛЯ ПРАКТИЧНИХ
РОЗРАХУНКІВ
1. Визначити середньорічну дохідність інвестування, якщо ліквідна
вартість активів інвестора до початку року оцінювалась у 300 тис. грн на
кінець року становила 410 тис. грн, у наступні два роки капітал зріс ще
на 40 %.
2. Визначити річну дохідність інвестування 200 тис. грн, якщо за три
роки основні фонди проекту амортизовані на 25 % і був отриманий
загальний прибуток у 70 тис. грн.
3. Визначити дохідність інвестування, якщо на початку року інвестор
• вклав 250 тис. грн у нерухомість;
• за 200 тис. грн придбав вексель номіналом 240 тис. грн з умовою
погашення його наприкінці року;
• придбав 10 тис. акцій за 15 грн за кожну;
• вклав 250 тис. грн в оптову торгівлю будматеріалами з оборотом
капіталу за кожні два місяці й рентабельністю кожного обороту 16%.
За рік було отримано дивіденди 5 грн на акцію і продано акції за ціною
11 грн за кожну, нерухомість подешевшала на 10 %. Операція з векселем
дала очікуваний прибуток. Фактична рентабельність в оптовій торгівлі
будматеріалами становила 14 %.
4. Визначити дохідність інвестування 1 млн дол. у виробничий проект,
якщо на 200 тис. дол. придбано виробниче приміщення, на 510 тис. дол. —
обладнання, за 70 тис. дол. розроблено технічну документацію на
продукцію, 60 тис. дол. витрачено на оборотні кошти. Прибуток за перший
рік — ПО тис. дол., за другий — 130 тис. дол., за третій — 150 тис. дол.
Фактичний фізичний та моральний знос основних фондів за три роки
становив ЗО % вартості придбання, встановлена норма амортизації — 10 %.
5. Визначити рівень інвестиційного ризику (через невизначеність
майбутніх доходів) при інвестуванні 100 тис. грн у прості акції
виробничого підприємства, якщо у попередні 7 років на одну акцію
номінальною вартістю 2 грн виплачувалися дивіденди (відповідно за
роками), грн: 0,1; 0,3; 0,15; 0,1; 0,12; 0,03; 0,07.
6. Визначити інвестиційну вартість облігації номіналом 80 грн, яка
передбачає щорічну виплату — 5-відсоткового дисконту і погашення через
три роки. Середня дохідність фінансового ринку — 20 %.
7. Визначити дохідність використання власного капіталу інвестора у 100
тис. грн, якщо при загальному досягнутому рівні отримання за рік
прибутку ЗО коп. на кожну гривню інвестицій він користувався позикою 50
тис. грн під 16 % річних. Чи перевищуватиме дохідність ЗО %?
8. Визначити доцільність проекту (на основі показника чистої приведеної
вартості проекту), який має такі очікувані параметри (тис. грн):
9. Визначити внутрішню норму прибутковості проекту, який має такі
показники на три прогнозні роки (грн):
10. Визначити внутрішню норму прибутковості проекту, якщо при
розрахунках за ставкою дисконтування 15 % його чиста приведена вартість
становила 70 000 грн, а при ставці 35 % проект ставав збитковим на суму
20 000 грн.
11. Інвестор розглядає два варіанти організації виробництва за рахунок
придбання обладнання двох типів. Необхідно прийняти рі-
шення, ураховуючи, що інвестор бажає мати дохідність вкладеного капіталу
не менше 15 %. Перший тип обладнання коштує 100 тис. грн, за прогнозами
може забезпечити 20 тис. грн прибутку на рік, термін експлуатації — до 7
років, кінцева ліквідаційна вартість оцінюється у 10 тис. грн Обладнання
другого типу має такі очікувані параметри: вартість — 140 тис. грн,
щорічний прибуток — ЗО тис. грн, експлуатація — 13 років, ліквідаційної
вартості не матиме.
12. Визначити доцільність проекту за показником чистої приведеної
вартості й показником внутрішньої норми прибутковості, якщо інвестор
сподівається на дохідність інвестицій на рівні не нижче 20 %. Проект
потребує 300 тис. грн, передбачає щорічний поточний прибуток 90 тис. грн
протягом п’яти років із можливим продажем вкінці обладнання за 70 тис.
грн.
13. Вибрати проект з меншим рівнем ризику (за коефіцієнтом варіації),
якщо п’ять прогнозних розрахунків дали такі результати очікуваного
прибутку за проектом (тис. грн):
14. Визначити, який проект більш чутливий за показником чистої
приведеної вартості до змін обсягів продажу (доходів від реалізації),
якщо обидва проекти розраховані на 5 років і в кожному році для них
прогнозуються такі показники:
проект А: обсяг інвестицій — 160 тис. грн (тільки в першому році), обсяг
продажу — 150 тис. грн, витрати на виробництво — 90 тис. грн;
проект Б: обсяг інвестицій — 90 тис. грн (тільки в першому році), обсяг
продажу — 100 тис. грн, витрати на виробництво — 60 тис. грн.
15. Визначити чисту приведену вартість виробничого проекту, за яким
передбачено: інвестиційні витрати в створення нового виробництва тільки
в першому році — 600 тис. грн, очікувана ціна реалізації продукції — 155
грн за одиницю, собівартість виробництва одиниці продукції— 120 грн,
обсяг продажу в першому році— 3 тис. одиниць, у другому році — 5 тис., у
третьому і четвертому — по 10 тис. одиниць.
16. Визначити мінімально необхідний обсяг виробництва продукції за
проектом, щоб забезпечити повернення інвестованих 100 тис. грн за 7
місяців, якщо очікувана ціна одиниці продукції — 50 грн, прямі витрати
на виробництво одиниці продукції — ЗО грн. Накладні витрати
(умовно-постійні) за проектом будуть не менше 20 тис. грн на місяць
незалежно від обсягів виробництва.
17. Визначити доцільність проекту за показником терміну окупності (тис.
грн):
18. Визначити загальний приведений прибуток від трирічного проекту, якщо
інвестор прогнозує ставку дисконтування для першого року 20 % і прибуток
100 тис. грн, для другого — 25 % і 120 тис. грн, для третього — 27 % і
150 тис. грн.
19. Визначити верхню межу поточної ціни акції, за якою прогнозується
щорічна виплата дивідендів на рівні 10 грн за акцію (при розрахунках
ставку дисконтування врахувати на рівні 15 %).
20. Визначити верхню межу поточної ціни 1000 акцій, якщо в наступні три
роки прогнозується щорічна виплата дивідендів на рівні 50 грн за акцію і
наступне їх зростання на 2 % у рік (при розрахунках урахувати, що
інвестор хоче мати дохідність на рівні 20 %).
21. Визначити поточну ціну акції, за якою прогнозуються на два наступні
роки дивіденди відповідно 10 і 15 грн і наступний перепродаж акції за
ціною не нижче 100 грн за акцію (дохідність має бути в межах 22 %
річних).
22. Інвестиційний портфель інвестора складається з трьох інструментів,
на які витрачено на початку року 20, ЗО і 50 % капіталу. Протягом року
ринкова вартість цих інструментів зросла відповідно на 15, 18 і 20 %.
Визначити середньорічну дохідність портфеля.
23. До якої номінальної величини має зрости капітал інвестора, якщо 1000
тис. грн інвестуються з реальною дохідністю 20 % при очікуваній інфляції
6 %.
24. Розрахувати для інвестора, який сподівається на середню дохідність
свого капіталу на рівні щонайменше ЗО %, верхню межу ціни придбання
пакета боргових зобов’язань у 200 тис. грн із терміном погашення через 3
роки.
25. Визначити поточну верхню межу вартості привілейованої акції
підприємства номіналом 120 грн і щорічними дивідендами 5 %. Поточну
ринкову норму прибутковості врахувати на рівні 10 % річних.
26. Визначити, який проект вигідніший, якщо обидва розраховані на три
роки, потребують однакових інвестицій у перші півроку і мають такі
очікувані річні прибутки:
Список використаної літератури
1. Закон України “Про інвестиційну діяльність”. ВВР України. — 1991.
—№47.
2. Закон України “Про цінні папери і фондову біржу”. ВВР України. —
1991. — № 38.
3. БланкИ. А. Инвестиционный менеджмент. — К.; 1995.
4. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: Учеб. для вузов. — М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
5. Грачева М. В. Анализ проектных рисков: Учеб. пособие для вузов. — М.:
ЗАО “Финстатинформ”, 1999.
6. Гридчина М. В. Финансовый менеджмент: курс лекций. — К.: МАУП, 1999.
7. Калина А. В., Корнеев В. В., Кощеев А. А. Рынок ценных бумаг (теория
и практика): Учеб. пособие. —К.: МАУП, 1999.
8. Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты. — СПб: Питер, 2001; Финансы и
статистика, 1997.
9. Омельченко А. В. Інвестиційне право: Навч. посіб. — К.: Аті-ка, 1999.
10. Пересада А. А. Інвестиційний процес в Україні. — К.: Лібра, 1998.
11. Савчук В. П., Прилипко С. И., Величко Е. Г. Анализ и разработка
инвестиционных проектов: Учеб. пособие. — К.: Абсо-лют-В, Эльга, 1999.
12. Федоренко В. Г., Гойко А. Ф. Інвестознавство. — К.: МАУП, 2000.
13. Шарп У., Александер Г., БейлиД. Инвестиции / Пер. с англ. — М.:
ИНФРА-М, 1997.
14. Щукін Б. М. Інвестиційна діяльність. — К.: МАУП, 1998.
15. Щукін Б. М. Аналіз інвестиційних проектів. — К.: МАУП, 2002.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
