Реферат на тему:
Створення комітетів. Цикли ділової бесіди.
Для вирішення трудових конфліктів певну роль може зіграти створення
спеціальних комітетів (комісій). Комітет — це є група усередині
організації, якій делеговані повноваження для виконання якого-небудь
завдання чи комплексу завдань. Іноді комітети називають радами,
цільовими групами, комісіями чи командами. Але в усіх випадках тут
передбачається групове прийняття рішень й здійснення дій, що відрізняє
комітет від інших організаційних структур.
Існують два основних типи комітетів: спеціальний та постійний.
Спеціальний комітет — тимчасова група, сформована для досягнення певної
мети.
Постійний комітет — перманентно діюча група усередині організації, що
має конкретну мету. Найчастіше постійні комітети використовуються для
надання організації консультацій з питань особливої важливості.
Керівництво делегує повноваження комітету в такий нее спосіб, як і
особі. Поруч з окремими особами, так само й комітети мають звітувати про
виконання доручених ним завдань перед тим, хто делегував їм
повноваження. Проте, оскільки комітет — це група, персональна звітність
тут ослаблена.
Комітети мають або лінійні, або штабні повноваження.
Як й інші інструменти керування, комітет буде ефективним тільки тоді,
коли всі чи велика частина чинників даної ситуації диктують вибір саме
цього інструменту. Більшість теоретиків радять використовувати таку
форму управління, коли група може виконати цю роботу краще, ніж один
керівник, чи коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини,
наражає себе на ризик. Нижче наведено приклади ситуацій, коли керуванню
за допомогою комітетів може бути віддано перевагу.
1. Коли проблема вимагає великого досвіду в якійсь певній сфері, можна
використовувати такий інструмент, як комітет для надання особі,
відповідальній за дане питання (тобто, його вирішення), консультативної
допомоги для прийняття рішення. У нинішніх складних та мінливих умовах
навряд чи можна очікувати, що головний керівник великого підприємства
володітиме інформацією про всі чинники, що впливають на організацію.
2. Коли запропоноване рішення виявиться досить непопулярним в
організації, використання комітету для прийняття рішення може сприяти
послабленню невдоволення діями конкретних відповідальних осіб.
3. Коли колективне прийняття рішення піднімає дух організації, комітет
може залучити підлеглих до участі в процесі вироблення рішень.
4. Коли є необхідність координувати роботу різних підрозділів
організації, комітет може стати форумом для висловлення точок зору
керівників та допомогти їм зрозуміти своє місце у загальній справі.
5. Коли небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини, комітет
може розподілити повноваження між декількома особами. Це допоможе
організації уникнути помилок з найважливіших питань та послабити тиск на
вище керівництво.
Нижче наводяться характерні помилки відносно такої форми керування, як
комітет:
1. Відсутність чіткого визначення прав та обов’язків комітету. Перед тим
як утворити комітет, керівництво повинне точно вирішити, з якою метою
він створюється: для визначення проблеми, для вироблення й оцінки
альтернативних рішень, для рекомендування відповідного курсу чи для
вироблення й виконання рішення.
2. Неправильно визначений кількісний склад комітету. Оптимальна
чисельність — від 5 до 10 осіб. Якщо в комітеті буде менше 5 осіб, цього
може виявитися недостатньо для отримання вигоди з розходження думок, а
комітет, що складається більш ніж з 10 чоловік, обмежує участь коленого
в обговоренні питання.
3. Втрати часу. Норткот К. Паркінсон помітив, що в комітетах
спостерігається тенденція витрачати більше часу на зрозумілі всім членам
питання, ніж на ті, що відзначаються більшою складністю. Це відбувається
тому, що багато людей не хочуть демонструвати своєї некомпетентності,
виступаючи з незнайомої чи заплутаної теми. Тому комітети іноді ведуть
нескінченні суперечки на тривіальні теми, а рішення з найважливіших
питань приймають за кілька хвилин. Паркінсон називає це законом
тривіальності. “Час, витрачений на будь-який пункт порядку денного, є
обернено пропорційним сумі, що за ним стоїть”. Час — ресурс, що дорого
коштує, і комітети, які витрачають його на тривіальні питання, можливо,
не так вже й потрібні.
4. Уповільнене прийняття й виконання рішень. Жодна група не спроможна
діяти так само швидко й рішуче, як компетентна особистість, і це
загальновизнано.
5. Компроміс породжує посередність. Яке би питання не обговорювалося в
групі, голосування рідко буває одностайним. Якщо розбіжність у думках є
дуже великою, то компромісне рішення, що влаштовує всіх,
характеризуватиметься найменшим коефіцієнтом згоди в групі.
6. Надмірні витрати. Якщо рішення приймаються групою, витрати на її
роботу набагато перевершують витрати на прийняття рішень однією особою.
Тому перед тим як передавати питання на розгляд комітету, вище
керівництво має підрахувати, скільки це коштуватиме.
7. Однодумність (одностайність). Таке явище як конформізм може
перешкодити комітету критично проаналізувати всі альтернативні
пропозиції.
Ділова бесіда — це є форма обміну інформацією між двома чи декількома
особами у “вузькому колі”. Від нарад та зборів вона відрізняється не
тільки кількістю учасників, але й вільнішим характером як щодо
проблематики, так і наслідків: офіційні рішення за підсумками бесід
приймаються не завжди, але при цьому для них створюється необхідне
підґрунтя (учасники одержують інформацію для роздумів, за якими можуть
настати або ні відповідні дії).
За характером бесіди можуть бути офіційними й неофіційними, так званими
“робочими”; за спрямованістю — цільовими (що переслідують конкретні
цілі) й вільними (наприклад, ознайомлювальними); регламентованими (що
відбуваються за визначеними правилами та у запропонованій послідовності
— анкетування) й нерегламентованими, безсистемними (дружня розмова).
На відміну від інших форм обміну інформацією, бесіди характеризуються
високим ступенем щільності контактів, безпосередністю спілкування,
обов’язковістю зворотного зв’язку. У результаті бесіди створюються
сприятливі умови для розвитку неформальних, особистих відносин.
Цикл ділової бесіди складається з трьох етапів: підготовчого, основного
й заключного. Розглянемо їх докладніше.
1. Підготовка бесіди починається з визначення мети, якої необхідно
досягти, і відповідно кола обговорюваних питань з урахуванням інтересів
партнера.
Другий крок на цьому етапі (якщо це є необхідним) — складання
попереднього портрету партнера на основі даних про його службове
становище, політичні погляди, відношення до оточуючих, громадську
діяльність й заслуги, улюблені й заборонені теми для розмов;
визначаються також ступінь розвиненості в того, хто характеризує,
аналогічних якостей (тому що колений міряє інших, орієнтуючись,
насамперед, на себе) та ситуацій, у яких ці якості спостерігалися.
Третій крок передбачає вироблення стратегії та плану бесіди, а також
різних тактичних “заготовок”, нестача яких може виникнути за ходом
справи. План бесіди містить схему викладу матеріалу, яка визначає багато
в чому її структуру, причому цією схемою припустимо користуватися
відкрито. Однак наскільки точно слід її дотримуватися, визначається
виходячи зі значущості бесіди, кількості її учасників, запасу часу, а
також досвіду проведення подібних заходів.
Крім плану на підготовчому етапі складається попередній текст виступу,
який являє собою набір ключових понять та слів, при цьому детально
розробляються, освоюються його окремі фрагменти, що містять повні
формулювання ділових пропозицій, які мають бути зроблені партнерам.
Четвертим кроком підготовчого етапу бесіди може бути її репетиція
спочатку наодинці із собою, а потім, можливо, з ким-небудь з колег.
Репетиції передує осмислення матеріалу, запам’ятовування черговості його
викладу й окремих фрагментів тексту, так щоб їх можна було точно
відтворювати по пам’яті (особливо це стосується цифрових даних та
цитат).
П’ятий крок підготовчого етапу бесіди полягає у визначенні часу й місця
її проведення; при цьому необхідно враховувати їхній можливий вплив на
результат (удома, як відомо, й рідні стіни допомагають). І все це
обов’язково узгоджується з партнерами.
Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, то вибір
місця бесіди залежить лише від того, де простіше встановлюються
контакти. Це може бути кабінет керівника, робоче місце підлеглого,
спеціальна кімната для засідань, а також позаслужбова обстановка, але до
домашньої. Зі сторонніми особами бесіди проводяться або у кабінеті того,
хто їх запросив, або у спеціальній кімнаті для гостей.
Бесіду ліпше вести, сидячи в кріслах біля невеликих столиків (великі
столи розділяють, а не зближають партнерів, особливо при розміщенні один
напроти одного. Крісла (чи стільці) повинні бути однакової висоти, що
підкреслює рівність сторін. Учасники повинні мати вільний доступ до
олівців, паперу для нотаток, а також до попільниці (але палити можна
тільки за згодою усіх присутніх). Загалом вся обстановка має
налаштовувати на дружній діловий лад.
2. Другий етап циклу — бесіда. Розпочинається з вітання й осмислення
перших вражень про партнерів, включаючи їх настрій, що багато в чому
обумовлює кінцевий результат. Основи сприйняття партнерів, як уже було
показано, закладаються на попередньому етапі й загалом формуються після
першого контакту під впливом таких обставин, як “гало-ефект” (цілісна
оцінка людини як приємної чи неприємної), стереотипи, настрій на момент
зустрічі, домінуюча потреба, захисні механізми і т.п.
При цьому необхідно враховувати, що більшість людей, які, цілком
зрозуміло, намагаються тими чи іншими способами приховати своє “Я”.
Найчастіше, як показують дослідження, це робиться шляхом використання
різного роду “масок”.
Під час бесіди можуть бути подані кава, чай, суха випічка.
Власне бесіда починається зі вступної частини, обсяг якої може займати
до 15 % загального часу. її завдання полягає у знятті психологічної
напруженості й встановленні контактів зі співрозмовниками. Досягається
це шляхом створення атмосфери взаєморозуміння, прояву щирої уваги до
особистості й справ партнерів, підкреслення пріоритетності інтересів
останніх, з одночасним привертанням їхньої уваги до своїх справ.
Зазвичай ініціатива тут належить представнику (керівнику) приймаючої
сторони чи старшому за віком.
Після зняття психологічної напруженості переходять безпосередньо до
самої бесіди. Цей перехід може бути прямим, без вступу, й починатися з
короткого викладення суті справи, що загалом притаманне короткочасним
малозначущім контактам між керівником та підлеглим. Він може починатися
з висунення низки проблемних питань, що стосуються теми бесіди. Може,
зрештою, відштовхуватися від згаданих у розмові на загальну тему фактів
та подій, що прямо чи опосередковано пов’язані з обговорюваною
проблематикою.
У головній частині бесіди активною стороною, як правило, є ініціатор
(виключення становить звітна бесіда з підлеглим). Він намагається від
початку до кінця дотримуватися обраного основного напрямку, який веде до
поставленої мети. Це досягається послідовною постановкою питань у
заздалегідь визначеному порядку й проведенням власної основної думки.
Висловлюватися й формулювати питання у процесі бесіди необхідно ясними,
простими висловами, одночасно приділяючи належної уваги змісту слів
співрозмовника та намагаючись зрозуміти, що за ними приховується.
У процесі бесіди важливо з’ясувати, чому співрозмовник сприймає ситуацію
саме так, а не інакше. Тому йому необхідно дати можливість цілком
висловитися, у необхідні моменти роблячи зауваження чи ставлячи
запитання, проте уникаючи при цьому дискусії.
Після того як співрозмовник висловиться, йому необхідно продемонструвати
власний погляд на речі, окресливши проблему з іншого боку. Робити це
потрібно спокійно, доброзичливо, аргументовано, не викриваючи його у
помилках й не наполягаючи беззастережно на власній думці — чим більше
людина хоче в чомусь переконати іншу, тим менше вона повинна
стверджувати, особливо на початку розмови. Бесіду необхідно вести так,
щоб партнер міг насамкінець власноруч спростувати свої помилкові
судження.
Наприкінці бесіди представник (керівник) приймаючої сторони чи ініціатор
підбивають її підсумки, показують, як може бути використана отримана в
її процесі інформація, закликають співрозмовників до її осмислення й
подальших активних дій. Якщо час бесіди спеціально не регламентувався
(що найчастіше буває на прийомі відвідувачів), це є сигналом для
завершення зустрічі.
3. Третім етапом циклу бесіди є її критичний розбір на основі зроблених
записів, що дозволяє відповісти на запитання: наскільки чіткими були
формулювання; чи все було висловлено чи обговорено; чи завжди вдавалося
одержати задовільні відповіді; чи могли бути співрозмовники
відвертішими; чи не чиниться на них зайвий психологічний тиск; наскільки
невимушено, комфортно вони себе почували; чи можна вважати результати
бесіди задовільними; чи необхідно, а якщо так, то коли продовжити
обговорення даних питань.
Одним з найефективніших засобів попередження конфліктів є їхня заборона
на роботі. Керівник як владна особа в колективі просто може наказати:
“Ні — трудовим конфліктам!”. Але не завжди такий наказ є доцільним й
здійсненим. Іноді запобігти конфлікту не вдається. У цьому випадку можна
послабити його силу різними прийомами. Один з них — перевести учасників
на інші місця, завантажити роботою так, щоб їм ніколи було конфліктувати
та ін.
Найкращі способи вирішення виробничо-організаційних конфліктів —
постійна турбота керівника про вдосконалювання умов праці, своєчасна
інформованість робітників щодо виробничої ситуації.
Деструктивний конфлікт, як і хворобу, легше попередити, ніж вирішувати
його, коли він в лее виник. Рання стадія поводження з конфліктом — його
профілактика, що передбачає недопущення появи причин конфлікту.
Профілактика конфліктів в організації досягається за рахунок чіткої
організації праці, здорового морально-психологічного клімату в
колективі, професійно і соціально компетентного керівництва,
задоволеності персоналу перебуванням в організації, упевненості людей у
завтрашньому дні, стабільної зайнятості і т.ін. Отже, профілактика
конфлікту передбачає недопущення виникнення у колективі всіх розглянутих
раніше й деяких інших його причин.
Наведений нижче перелік можна представити як загальний звід правил
керівника, який має протидіяти виникненню серйозних конфліктів у
колективі:
• визнання один одним рівноправними, компетентними партнерами, колегами,
шанобливе ставлення до них, зміцнення позитивних відносин між
партнерами;
• правильний підбір та розміщення кадрів;
• постійне вдосконалення оплати праці відповідно до ситуації, що
змінюється;
• ритмічність роботи, увага до умов роботи та життя працівників;
• удосконалення методів управління організацією з урахуванням зміни
ситуації;
• своєчасне забезпечення ресурсами, раціональний та справедливий їхній
розподіл;
• відповідність прав і обов’язків співробітників, особливо керівників,
суворий контроль за дотриманням прав та виконанням обов’язків, підтримка
високої трудової дисципліни;
• чіткий розподіл виробничих завдань, повноважень та відповідальності;
• створення формального та неформального авторитету керівника;
• формування сприятливих міжособистісних відносин;
• зміцнення колективних норм саморегуляції поведінки працівників,
згуртовування колективу; приділення уваги факту виникнення чуток,
пліток, дрібних сварок, які, зазвичай, є передвісниками майбутнього
конфлікту між працівниками та створюють сприятливе підґрунтя для
конфліктів;
• забезпечення рівномірності завантаження всіх співробітників.
Список використаної літератури
Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. — СПб, 1993.
Соціально-трудові відносини: дійсність і прогнози // Профспілки України.
— 2000. — № 3. — С.17-29.
Уманский А М. Основы экономики труда и управления трудовыми ресурсами:
Учеб. пособие. — Луганск: ИПО ДонГАСА, 2000. — 243 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. —
М., 1997. — С.412.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова,
Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
Уткин Е. А Конфликтология. Теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и
издателей “Тандем”; ЭКМОС, 1989. — 264 с.
Фомин Ю. А. Психология делового общения. — Мн.: Амалфея, 2000. — 384 с.
Фишер Р., Ури В. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.,
1992. — С.28.
Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М., 1992.
Чумиков А Н. Управление конфликтами. — М.,1995. — С. 8-14.
Чумиков А. Н. Керування конфліктом і конфліктне керування як нові
парадигми мислення і дії // Соціологічні дослідження. — 1995. — N 3. —
С.52-53.
Шаленко В. Н. Виробничі страйки як об’єкт соціального аналізу // СОЦИС.
— 1990. — № 7.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.:
Социум, 1996.
Яккока Л. Карьера менеджера. — М., 1990. — С. 252.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
