Реферат на тему:
Залежність трудових конфліктів від характеристики колективу
Попередження та профілактика конфліктів полягає:
• у завчасному вирішенні конфліктної ситуації (превентивне вирішення
конфліктів);
• у підготовці людей та колективу загалом до адекватного (правильного,
цивілізованого, грамотного) поводження у конфліктній ситуації.
Перш ніж давати рекомендації з профілактики трудових конфліктів у
колективі, необхідно визначити, до якого типу відноситься ваш колектив,
який рівень його розвитку, який в ньому соціально-психологічний клімат.
За складом колективи бувають гомогенні (однорідні) та гетерогенні
(різнорідні). Ця відмінність може стосуватися статі, віку, професії,
статусу, рівня освіти та ін.
Гетерогенні колективи є ефективнішими при вирішенні складних проблем, а
також при інтенсивній творчій роботі. У той нее час гомогенні колективи
ліпше вирішують прості завдання. Чим більшою є подібність між членами
колективу, тим значніше вони впливають один на одного, скоріше
виробляється почуття спільності. Проте тут гостріша внутрішня
конкуренція, і тому гомогенні колективи більш конфліктні, особливо —
суто жіночі (тому бажано, щоб співвідношення представників різної статі
було приблизно однаковим). Але загалом ефективний колектив повинний
складатися все-таки з несхожих особистостей.
Колений колектив має певну структуру. Вона може бути функціональною (на
основі розподілу праці та визначення виробничих завдань коленого),
політичною (відповідно до приналежності до тих чи інших угруповань),
соціально-демографічною (за статтю, віком, освітою, кваліфікацією та
ін.), соціально-психологічною (відповідно до симпатій та антипатій),
поведінковою (обумовленою активністю та ін.), мотиваційною (залежно від
рушійних чинників поведінки).
За статусом колективи можна поділити на офіційні та неофіційні. Офіційні
(наприклад, персонал організації чи підрозділу) оформлені юридично та
діють у рамках правового простору. Неофіційні базуються на ніде не
зафіксованому, а то й не оголошеному бажанні людей співпрацювати один з
одним, та на реальній практиці такого співробітництва.
За розмірами колективи поділяються на малі та великі, причому виходячи
не з кількості учасників, а з можливості чи неможливості безпосередньо
підтримувати постійні зв’язки між членами. У великих колективах це
практично неможливо, і люди мало знають один про одного, а у малих, де
кількість учасників не перевищує 20, це цілком реально, навіть якщо
відсутній об’єднуючий лідер. Це надає їм додаткової гнучкості, а загалом
призводить до найвищої результативності роботи та задоволення від неї.
Збільшення розміру групи впливає на поведінку її членів. Більші групи є
продуктивнішими, але в них менше згоди між учасниками та менший
конформізм.
Працездатний згуртований колектив виникає не відразу. Цьому передує
тривалий процес його становлення та розвитку, успіх якого визначається
низкою обставин. На формування колективу впливає наявність ясних та
зрозумілих цілей майбутньої діяльності, що відповідають внутрішнім
прагненням людей, заради досягнення яких вони готові цілком або частково
відмовитися від свободи рішень і вчинків та підкоритися груповій владі.
Іншою важливою умовою успішного формування колективу є наявність певних,
нехай навіть незначних досягнень у процесі спільної діяльності, що
наочно демонструє її явні переваги перед індивідуальною.
Ще однією умовою успішної діяльності офіційного колективу є сильний
керівник, а неофіційного — лідер, яким люди готові підкорятися та йти за
ними до поставленої мети.
Нарешті, колений колектив повинний знайти своє місце, свою “нішу” у
формальній структурі організації, де б він міг цілком реалізувати свої
цілі та можливості й не перешкоджати робити це іншим.
Початком формування офіційного колективу є рішення про створення
відповідного підрозділу, належним чином оформлене юридично. Потім
визначається його функціональна структура, а для коленого співробітника
— коло обов’язків, прав та відповідальності, створюється надійна система
інформування. Працівникам, яких залучають, офіційно повідомляють про
цілі та завдання їхнього підрозділу та колективу, покладають на них
персональні завдання з урахуванням їх здібностей та можливостей росту й
удосконалення, цілеспрямовано формують та підтримують сприятливий
морально-психологічний клімат.
Ролі членів колективу поділяються на “виробничі” (функціональні та
соціальні) й “міжособистісні”. Фахівці розрізнюють вісім виробничих
ролей:
1. Координатор володіє найбільшими організаторськими здібностями і через
це стає, як правило, керівником колективу незалежно від своїх знань та
досвіду. Його головний обов’язок — уміти працювати з тими, хто такими
знаннями і досвідом володіє, та направляти їх активність на досягнення
поставлених цілей.
2. Генератор ідей, здебільшого, найздібніший і найтала-новитіпіий член
колективу. Розробляє варіанти вирішення будь-яких проблем, що перед ним
постали, але через свою пасивність, незібраність і т.п. не здатний
реалізувати їх на практиці.
3. Контролер сам творчо мислити не здатний, але внаслідок глибоких
знань, досвіду, ерудиції може належним чином оцінити будь-яку ідею,
виявити її сильні та слабкі сторони, спонукати інших до роботи для
подальшого вдосконалення.
4. Шліфувальник має широкий погляд на проблему і тому за необхідністю
вміє “ув’язати” її рішення з іншими завданнями колективу.
5. Ентузіаст — найактивніший член колективу, надихає своїм прикладом
оточуючих на дії задля реалізації поставленої мети.
6. Шукач вигід — посередник у внутрішніх та зовнішніх відносинах, що
додає певної єдності діям членів колективу.
7. Виконавець сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому
постійного керівництва та підбадьорювання.
8. Помічник — людина, яка особисто ні до чого не прагне, задовольняється
другорядними ролями, але готова завжди посприяти іншим у роботі та
житті.
Члени колективу можуть мати “допоміжні” ролі (наприклад, блазень).
Вважається, що колектив нормально функціонуватиме при повному розподілі
та сумлінному виконанні перерахованих ролей. Якщо його членів виявиться
менше восьми, то комусь доведеться грати дві та більше ролей, що може
призвести до виникнення конфлікту.
Під соціально-психологічним кліматом трудового колективу розуміють
систему соціально-психологічних відносин, що відображають суб’єктивну
інтеграцію окремих працівників та соціальних груп для здійснення
загальних виробничих цілей. Це є внутрішній стан колективу, що
сформувався як результат спільної діяльності його членів, їх
міжособистісних взаємодій. Соціально-психологічний клімат залежить від
стилю діяльності колективу та відношення до нього членів колективу,
особливостей сприйняття їх один одним (оцінок, думок, реагування на
слова та вчинки), взаємних почуттів (симпатій, антипатій,
співпереживання, співчуття), психологічної єдності (спільності потреб,
інтересів, смаків, ціннісних орієнтацій, рівня конфліктності).
Залежно від ступеня згуртованості розрізнюються три типи колективів:
1) згуртований (консолідований) — характеризується тісним взаємозв’язком
його членів, солідарністю та дружбою, постійною взаємодопомогою. Склад
такого колективу є відносно стабільним. Такий колектив має, як правило,
високий рівень виробничих показників трудової дисципліни та активності
працівників;
2) розчленований (слабозгуртований) — складається з низки
соціально-психологічних груп, що неприязно ставляться одна до одної та
мають своїх лідерів. Групові показники, рівень виробничої дисципліни,
ціннісні орієнтації, активність таких груп є дуже різними;
3) роз’єднаний (конфліктний) — за своєю сутністю є формальним
колективом, у якому кожен сам по собі, особисті дружні контакти між його
членами відсутні, вони пов’язані чисто офіційними відносинами. У таких
колективах часто виникають конфлікти, спостерігається досить високий
рівень плинності кадрів.
У своєму розвитку колектив може проходити низку стадій. Коленій стадії
відповідає певний рівень розвитку трудового колективу.
1. Перша стадія — орієнтаційна, їй відповідає низький рівень розвитку
колективу — етап становлення. Ця стадія характеризується тим, що просте
об’єднання людей перетворюється на групу зі спільними цілями та
завданнями, ідейною спрямованістю. Колений член колективу орієнтується в
новому для нього колективі. Це може бути цілеспрямована орієнтація та
самоорієнтація. Цілеспрямована орієнтація здійснюється керівником шляхом
підбору та розстановки кадрів, докладної інформації про цілі та
завдання, плани та умови діяльності свого колективу.
2. Друга стадія — взаємоадаптаційна, вона являє собою формування єдиних
установок поведінки членів колективу. Ці установки можуть формуватися
двома способами: під цілеспрямованим виховним впливом керівника та
шляхом самоа-даптації, у результаті наслідування й ідентифікації.
Наслідування полягає в тому, що людина неусвідомлено переймає способи
поведінки інпіих, їхні погляди та реакції на певні ситуації. Це найменш:
керований спосіб формування установок, що не завжди призводить до
позитивних результатів.
Ідентифікація — свідоме наслідування людиною якого-не-будь зразка, норм
та стандартів поведінки, ототожнення (ідентифікація) з ними правил своєї
власної поведінки. У цьому випадку людина вже міркує над поведінкою тієї
чи іншої особистості та свідомо визначає, чи поводитися їй так само в
аналогічній ситуації чи іншим чином. Взаємоадаптаційній стадії
відповідає середній рівень розвитку колективу, який характеризується
створенням його активу (активно діючої групи).
3. Третя стадія — згуртована, це є стадія консолідації колективу, етап
його зрілості. Керівник виступає тут не зовнішньою силою, а як людина,
що найповніше втілює цілі колективу. У такому колективі переважають
відносини взаємодопомоги та співробітництва.
Таким чином, для профілактики трудових конфліктів необхідно, у першу
чергу, створити згуртований трудовий колектив.
Список використаної літератури
Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. — СПб, 1993.
Соціально-трудові відносини: дійсність і прогнози // Профспілки України.
— 2000. — № 3. — С.17-29.
Уманский А М. Основы экономики труда и управления трудовыми ресурсами:
Учеб. пособие. — Луганск: ИПО ДонГАСА, 2000. — 243 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. —
М., 1997. — С.412.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова,
Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
Уткин Е. А Конфликтология. Теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и
издателей “Тандем”; ЭКМОС, 1989. — 264 с.
Фомин Ю. А. Психология делового общения. — Мн.: Амалфея, 2000. — 384 с.
Фишер Р., Ури В. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.,
1992. — С.28.
Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М., 1992.
Чумиков А Н. Управление конфликтами. — М.,1995. — С. 8-14.
Чумиков А. Н. Керування конфліктом і конфліктне керування як нові
парадигми мислення і дії // Соціологічні дослідження. — 1995. — N 3. —
С.52-53.
Шаленко В. Н. Виробничі страйки як об’єкт соціального аналізу // СОЦИС.
— 1990. — № 7.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.:
Социум, 1996.
Яккока Л. Карьера менеджера. — М., 1990. — С. 252.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
