Реферат на тему:
“Влада та вплив. Продуктивність спільноти у функції типу влади”
У класичному менеджменті лідерство – це здатність завдяки особистим
якостям здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників
з метою зосередження їх зусиль на досягнення цілей організації. Поняття
лідерство є невід’ємним від таких понять, як влада та вплив. Отже,
влада – це можливість впливати на поведінку інших людей, і, нарешті,
вплив – це будь-яка поведінка одного працівника, яка вносить зміни в
поведінку, відносини, відчуття іншого працівника.
Отримуючі формальні повноваження, керівноик набуває необхідної влади.
Менеджер повинен розуміти, що кількіть влади визначається не лише рівнем
його формальних повноважень, а і ступенем залежності підлеглих від
нього.
Американський менеджмент (дослідження Френча і Рейна) виділяє такі форми
влади, які може застосовувати будь-який керівник:
Влада примусу – це вплив через страх. Наприклад, старах втратити роботу,
любов, повагу.
Влада винагороди використовує бажання підлеглих отримати певну
винагороду в обмін на виконану роботу. Винагорода повинна бути досить
цінною.
Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу
виконавця в захищеності і приналежності. Традиції, на відміну від
страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода).
Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну
посаду. Це забезпечує стабільність організації.
Влада прикладу (еталонна) формується а засадах харизми, тобто не на
логіці, не на традиціях, а на силі особистих якостей або здібностей
лідерів. При цьому велике значення мають характеристики лідерів:
енергійність, впливова зовнішність, незалежний характер, добрі
ораторські здібності, освіченість, інтелігентність, достойні манери
поведінки, впевненість та інші.
Влада експерта у своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець
свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника)
Високий рівень освіти ліквідовує відмінності між керівником і
підлеглими. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах,
традиції, харизмі чи компетенції. Отже, потрібно переконувати
працівників і залучати до управління з метою здійснення впливу.
Вплив через переконання. Переконання будуть мати вплив у разі ефективної
передачі точки зору керівника. Керівник визнає залежність від виконавця,
його компетентність. Виконавець, в свою чергу, впевнений, що керівник
задовольнить його власну потребу.
Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом
скерування їх зусиль на виконання потрібної цілі.
І все-таки, незважаючи на достатню кількість теорій лідерства, влади,
усе ще немає єдиної думки з приводу того, як повинна поводитися людина,
що є лідером?
Девід МакГрегор наприкінці 50-тих років розробив теорії “X” та “У”, що
характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та
на ту обставину, що керівники в організаціях не використовують повністю
творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, МакГрегор виявив дві
концепції людської поведінки (табл. 2).
Таблиця 2. Теорії “X” та “У” Мак-Грегора
Поняття Теорія “X” Теорія “У”
1. Стиль керівництва Авторитарний Демократичний
2. Уявлення про людину Люди за своею природою не бажають працювати і при
першій-ліпшій можливості прагнуть уникати праці. У виконавців відсутнє
або нерозвинуте честолюбство і вони прагнуть уникати відповідальності,
бажають, аби ними керували. Більш за все люди прагнуть відчуття
захищеності. Аби змусити персонал працювати, необхідно використовувати
примус, контроль та загрозу покарання. Праця – природній процес. При
сприятливих умовах людина прагне до все більшої відповідальності. Якщо
людина поділяє організаційні цілі, то вона активно використовує
самоуправління та самоконтроль. У людей розвинуті потреби вищих рівнів.
Здатність до творчого вирішення проблем у людей зустрічається досить
часто, тому потенційні можливості та інтелект опосередкованого
виконавця, як правило, використовується неповністю.
2. Практика керівництва:
а) планування
б) організація діяльності
в) мотивація
г)контроль
д) спілкування
е) ухвалення рішень
Централізований розподіл завдань, одноособове визначення цілей,
стратегії та тактики.
Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються.
Апеляція до потреб (мотивів поведінки) нижчих рівнів.
Тотальний, всеохоплюючий.
Жорстка регламентація поведінки.
Заперечення права вільного ухвалення рішень підлеглими.
Заохочення визначення цілей підлеглими відповідно до цілей організації.
Високий ступінь децентралізації повноважень.
Орієнтація на потреби вищих рівнів.
Самоконтроль підлеглих в процесі роботи та контроль керівника по її
завершенні.
Керівник діє як зв’язкова ланка в інформаційному обміні.
Активна участь підлеглих в процесі розробки та прийняття рішень.
3. Використання влади та впливу Психологічний тиск, загроза покарання,
влада, що заснована на примусі. Переконання та участь, влада через
позитивне підкріплення.
Теорія “X” виражає традиційний підхід до функції управління, що полягає
у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації.
Перш за все управління передбачає керування, згідно з законами
економіки, різними змінними факторами підприємства: фінансами,
устаткуванням, сировиною, персоналом та ін. Крім того, воно включає
керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і
коригування їх ставлення до праці та виконання посадових обов’язків у
відповідності до потреб організації.
Теорія “X” заснована на переконанні, що без активного втручання
керівників працівники залишаються пасивними, отже їх необхідно
переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю.
Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи
грунтується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа
та ледаща за природою і прагне при першій-ліпшій можливості уникати
відповідальності.
Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організацій бюрократичного,
традиційно авторитарного (патернолістського) типу, що приділяють багато
уваги примусові і контролю.
Теорія “Y” – це відповідь, критична реакція на теорію “X”, яка, на думку
МакГрегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити
ефективні результати. Теорія “Y” дещо ідеалізує субординацію,
представляючи її як партнерство керівника та підлеглих. Така
оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:
• робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди
не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки –
розглядають її як засіб самореалізації;
• колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу
самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати
власну діяльність;
• винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом:
• винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані
резерви завжди поруч.
Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у
нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями.
Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна
звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як
відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три види
керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.
Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособового
керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади,
особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням
контактів з підлеглими.
Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь
колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до
думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх
дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить
лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені
заздалегідь.
Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати.
Дотримується думки, що адміністративні стягнення – найкращий засіб
впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює
багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Може
йти на розрахований ризик.
Нікому не дозволяє “сісти собі на шию”, однак вимагає від підлеглих все,
що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять
за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового
законодавства.
Демократичний тип керівника, на відміну від автократа, прагне надання
підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які
вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення
цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні
для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою
ставиться до людей і турбується про них.
Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш
складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі
інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег,
не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає
відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців.
Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний
добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде
на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що
розробляються, він твердо втілює їх в життя.
Керівник демократичного типу вважає своїм обов’язком постійно і
грунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і
перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато
легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними
завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.
Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його
природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і
професійного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей
системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і
самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника
вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними
зміцнюються почуття довіри і поваги.
Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в
діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху,
небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки.
Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє
достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у
взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений,
можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в
становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник
несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати
перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав
скасувати раніш прийняте рішення.
У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і
добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у
вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але
у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому
думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними
відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми
принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих
начальників чи підлеглих.
У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим
різного роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати
та перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати “ні”,
легко роздає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову
підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде
домагатися виконання. В той же час не допускає думки про те, що має
право заперечувати наказові вищого керівництва, навіть якщо такий наказ
перевищує службові повноваження.
Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях.
Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко
контролює та регулює діяльність підлеглих.
Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що усі керівники різного
гатунку, рангу та рівня, загалом, тяжіють до двох полярних способів
поведінки чи впливу на підлеглих. Це знаходить відображення у
відокремленні двох категорій керівників:
1) кращі серед кращих за професійною ознакою. Як правило, їх шлях до
успіху був тернистим, але вони знайшли у собі сили здолати всі
перешкоди. Їм притаманні такі риси:
ненавидять некомпетентність, миттєво звільняють працівників з
посередніми та незадовільними професійними якостями, якщо таке стає
очевидним;
у випадку необхідності, вважають за краще виконати складне завдання
власними зусиллями, аніж довірити його особі, що може з ним не
впоратися;
мало уваги звертають на своє реноме дипломата, завжди називаючи речі
своїми іменами;
цінують у виконавців професіоналізм, ініціативу, власну думку (якщо вона
краща за загальновизнану).
2) типові політикани – імпозантні, представницькі, гонорові та сповнені
власної гідності функціонери, що володіють посередніми професійними
якостями та незначним практичним досвідом, але достатнім шармом і
талантом налагодження міжособових стосунків, щоб зійти по службовій
драбині до своєї теперішньої посади чи статусу. Цей тип керівників діє
по-іншому:
найголовніше завдання – не втратити власну репутацію, а тому, аби
уникнути скандалу, можна використати недолугого працівника в іншій
якості, де він, можливо, зможе себе виявити;
усіма зусиллями підтримувати добрий мікроклімат в колективі, а
відповідальність за недоліки в роботі перекладати на підлеглих та на
“об’єктивні причини”, які завжди знайдуться.
Два зображених приклади – це дві крайності, а істина завжди знаходиться
десь посередині. Ідеальний керівник повинен одночасно бути і
професіоналом і адміністратором, але на практиці, на жаль, це вдається
ліченим одиницям. Для того, щоб точно оцінювати ситуацію, керівник
повинен добре уявляти можливості своїх підлеглих та свої власні, природу
завдань, потреби, повноваження.
Керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отримувати максимум
корисного ефекту від діяльності підлеглих, не може дозволити собі таку
розкіш, як застосування лише якогось одного стилю керівництва протягом
усієї кар’єри. Керівник повинен навчитися володіти усіма стилями,
методами та типами влади і впливу, і вміти обирати серед них той, що
найбільш пасує даній ситуації. Якщо вже визначати кращий стиль, то цей
стиль – адаптивний, тобто орієнтований на реальність. Керівництво,
лідерство та управління – це свого роду мистецтво.
Ренсіс Лайкерт та група його послідовників запропонували класифікувати
стилі керівництва шляхом порівняння автократичного і демократичного
континіумів.
Керівник, зосереджений на роботі (завданнях, виробничих досягненнях),
перш за все, піклується про проектування завдань і створення
мотиваційної системи винагород для стимулювання продуктивності праці і
трудових звершень.
На противагу йому, керівник, зосереджений на людині, концентрує увагу на
вдосконаленні людських стосунків, створенні сприятливого мікроклімату,
заохочує взаємодопомогу, надає підлеглим максимальну свободу і активно
залучає їх до участі у прийнятті управлінських рішень, орієнтуючи на
високий рівень продуктивності праці.
Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (рис. 2).
Керівників, які належать до першої системи, описано як типових
автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація підлеглих,
вимогливість відрізняють їх від так званих “прихильних автократів”, які
поєднують тоталітарні риси з ініціативою підлеглих. Мотивація
досягається не тільки примусово, але й через винагороди.
Керівники системи 3 – консультанти, демонструють значну, хоча й не повну
довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна
міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухвалюються керівником, а
конкретизуються підлеглими.
Система 4 передбачає групові рішення, проекти яких висуваються
ініціативними підлеглими і після конструктивного обговорення візуються
керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявляється найдієвішою.
Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри,
превалює орієнтація на людину.
Американський дослідник Роберт Блейк і його помічниця-асистент Джейн
Мутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів,
переконались, що їх діяльність відбувається у “силовому полі” між
вектором “виробництво” (націленість на виробництво товарів) та вектором
“людський фактор” (націленість на гуманне відношення до персоналу). Між
цими векторами існує певне протиріччя:
а) якщо прагнути максимально збільшити продуктивність праці, не зважаючи
на людські потреби і бажання, результат виявиться незадовільним;
б) якщо всю увагу зосередити на людині, це не піде на користь
виробництву.
Висновок
Лідерство є певною мірою мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому
дослідникам не удалося розробити й обґрунтувати єдину теорію.
Ситуаційний підхід підійшов, на мій погляд, ближче усього до рішення
даної проблеми. Стиль лідерства прямо залежить від ситуації. У деяких з
них менеджер досягає ефективності, структуруя задачі, виявляючи турботу
і підтримуючі підлеглих, в інших керівник допускає підлеглих до участі в
рішеннях виробничих проблем, у третіх – безболісно змінює стиль під
натиском начальства чи обставин. У будь-якому випадку стиль дійсного
лідера повинний бути гнучким знаряддям ефективного керування
виробництвом.
Література
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с.
Карсекін В.І., Манов М.А. Менеджмент у підприємствах торгівлі та
громадського харчування. – К.: Вища шк., 1994. – 272 с.
Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. –
Львів., 2002. – 228 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
1996.
Стилі лідерства
Зосереджений на роботі
Зосереджений на людині
Рис.1. Континіум стилів лідерства за Лайкертом
Рис.2. Лайкертова типологія стилів лідерства
Експлуатаційно-авторитарна
Заснована на участі
Консультативно-демократична
Прихильно-авторитарна
Система 1
Система 4
Система 3
Система 2
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
