Реферат на тему:
Стратегічні напрямки розвитку і об’єкти планування
Фінансове планування полягає у прогнозуванні фінансових показників і
складанні форм фінансових планів, що відбивають взаємозв’язок і певні
пропорції між цими показниками.
Фінансове планування як невіддільна частина загальної системи планування
фінансово-господарської діяльності корпорації поділяється на довго-
(стратегічне) і короткострокове (поточне).
Функції стратегічного планування:
• визначає перспективні напрямки розвитку корпорації, основні види її
діяльності, уможливлює об’єднати в єдину систему чотири найважливіших
об’єкти планування — обсяги реалізації продукції, фінансові ресурси,
виробництво і потреби в закупівлях;
• формує для компанії загалом, а також для кожного структурного
підрозділу конкретні цілі, що узгоджуються з корпоративною стратегією;
• стимулює менеджерів до глибшої оцінки сильних і слабких сторін фірми;
• створює основу для раціонального розподілу обмежених економічних
ресурсів.
Довгострокові фінансові плани, що є складовою стратегічного планування,
узгоджуються із загальною стратегією економічного розвитку корпорації.
Термін “довгостроковість” означає, що період триває більше року.
Зазвичай це планування розраховане на 2-5 (іноді більше) років. За цей
час корпорація планує досягти пев-
них довгострокових цілей, вибравши відповідну стратегію розвитку.
Довгострокові цілі — це конкретні результати у відповідних кількісних
показниках, яких має досягти компанія. Наприклад, збільшити чистий
прибуток на інвестований капітал на 15 % за 3 роки; збільшити суму
прибутку на 3 млн гр. од. за 4 роки; збільшити обсяг реалізації
продукції “А” на 500 тис. шт. за 4 роки; знизити витрати на виробництво
одиниці продукції “В” на 5 % за 2 роки тощо.
Підвищення курсу акцій та прибутку і раніше домінувало як довгострокова
мета американських корпорацій, а нині ця тенденція поширилася; усі
рішення у великих корпораціях приймаються виходячи з того, як це вплине
на курс акцій; отримання прибутку негайно стає єдиною метою. Так,
довгострокова мета гігантської американської корпорації “General
Electric” формулюється так: забезпечити “агресивне підвищення” прибутку
на акціонерний капітал, посісти в галузі перше або друге місце.
В Україні прийняття рішення про підвищення курсу акцій і прибутку як
єдиної мети компанії неможливе і передчасне, оскільки рівень розвитку
економіки країни ще не відповідає навіть рівню Європи середини 90-х
років XX ст. Американська модель розрахована на діяльність компаній у
сучасних умовах глобального фінансового ринку, на якому
постсоціалістичні країни почуваються невпевнено. Вони навіть потерпають
від жорсткості та агресивності транснаціональних корпорацій, інтереси
яких можуть не співпадати з інтересами конкретної держави і її громадян.
Існує 12 головних напрямків, на яких базується формування стратегії
економічного розвитку корпорації. їх перелік, зміст, а також
характеристика з погляду потреби у фінансуванні (обсяг капіталовкладень)
та ступеня фінансового ризику наведено в табл. 6.1. Великі корпорації,
як правило, формують на основі поєднання кількох напрямків власну
складну стратегію розвитку на певний період часу. Поєднання кількох
напрямків розвитку одночасно необхідне в багатопрофільних компаніях, щоб
відобразити особливості видів виробничо-господарської діяльності, яку
здійснюють різні підрозділи. Навіть компанії, які мають один вид
основної діяльності, часто компонують на основі зазначених в табл. 6.1
базових ізольованих підходів складнішу і багатограннішу стратегію.
Наприклад, скорочення видатків і продаж окремих допоміжних об’єктів може
поєднуватися з розвитком ринку і продукції.
Отже, дев’ять з 12 можливих шляхів, наведених у табл. 6.1, передбачають
певні темпи розвитку компанії. Проте всі фірми намагаються розвиватися і
якщо, наприклад, підсумувати всі плани зростання обсягів реалізації
компаній однієї галузі, то загальна сума суттєво перевищить реальні
потреби ринку. А це означає, що не всі стратегічні плани можливо
виконати, і тому вибір шляхів розвитку є найвідповідальнішим для
менеджерів компаній.
Компанії можуть реалізовувати стратегії розвитку трьома способами:
• використовуючи тільки внутрішні резерви в межах існуючої
організаційної структури;
• вступаючи у стратегічні альянси з іншими фірмами;
• здійснюючи злиття і поглинання.
Нині великі зарубіжні компанії віддають перевагу не поступовому
розширенню діяльності за рахунок внутрішніх джерел, а другому і третьому
способам — поглинання дають змогу корпораціям швидко отримати доступ до
нових ринків, нових технологій, дешевших ресурсів.
Умови вступу до корпораційних стратегічних альянсів закріплюються
угодами про співробітництво, які близькі до угод про злиття. Вони є
одним із способів спільного використання ресурсів компаніями і можуть
створюватись у різних формах — від маркетингових угод до спільного
володіння власністю при здійсненні операцій світового масштабу.
Створення спільних підприємств, що управляються об’єднаним керівництвом
двох (або більше) материнських компаній, так само є формою корпораційних
альянсів. Такі спільні підприємства часто використовуються США, Японією
та європейськими фірмами для участі в технологічних розробках і для
маркетингової експертизи.
Аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній свідчить, що
останнім часом багато найбільших корпорацій США і Західної Європи
відмовилися від конгломератної структури, розпродали непрофілюючі
підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності (наприклад,
“Eastman Kodak”, “Westinghouse”, “Nokia”, “Philips”, “Daimler Chrysler”,
“Unilever”). Проте водночас конгломератна диверсифікація і нині
переважає в більшості нових ринкових країн: Південній Кореї, Індії,
Бразилії, а також Японії.
Популярність вертикальної інтеграції так само знизилась, особливо це
стосується регресивної (у напрямку джерел сировини і комплектуючих)
інтеграції. Дедалі більше компаній продають виробництва з виготовлення
деталей, напівфабрикатів і зосереджуються на ключових напрямках бізнесу.
Наприклад, “General Motors”, одна з найбільш вертикально інтегрованих
компаній у світі, продала свою дочірню компанію “Delphi” (один з
найбільших світових виробників частин до двигунів).
Разом з тим “прогресивна” (орієнтована на кінцевого споживача)
інтеграція в багатьох галузях, як і раніше, залишається перспективною.
Очікується, що розвиток електронної комерції та зростання обсягів
реалізації через Internet сприятимуть розвитку цього напрямку і
зменшенню ланок у збутовому ланцюжку.
Безсумнівно, на сучасному етапі західні компанії віддають перевагу
стратегії глобалізації, тобто просуванню за кордон, завоювання ринків
нових ринкових країн і країн, що розвиваються.
В основу стратегії глобалізації можуть бути покладені такі базові
напрямки розвитку компанії, як розширення ринку, горизонтальна і
вертикальна інтеграція, створення спільних підприємств, диверсифікація.
Найбільшого успіху у глобалізації досягають компанії, що вдало поєднують
стандартизацію (це дає змогу зекономити на масштабах) з урахуванням
місцевих особливостей. Найбільш вдалий приклад — діяльність у цьому
напрямку компанії “Мс. Donalds”, яка в усьому світі має одну торговельну
марку, основне меню, стандарти якості й методи роботи. Проте в різних
країнах до стандартного меню можуть додаватись місцеві страви;
наприклад, пиво у Франції, спагеті на Філіппінах.
Періодично компанії переглядають навіть ефективні стратегії, оскільки
зміни умов і обставин потребують вчасної зміни шляхів розвитку.
Кожна стратегія пов’язана з певними капіталовкладеннями, тому ключовим
показником для довгострокового планування є обсяг капіталовкладень.
Підбираючи інвестиційні проекти, що відповідають вибраній стратегії,
менеджери враховують, скільки фінансових ресурсів вони можуть залучити.
Нестача фінансових ресурсів може спричинитися до обмеження бюджету
капіталовкладень, а це, в свою чергу, до перегляду інвестиційної
програми. Можна виходити і з ліміту капіталовкладень, одразу формуючи
інвестиційну програму в його межах. Компанії часто встановлюють
абсолютний ліміт свого бюджету капіталовкладень (тобто нормують їх).
Довгострокове фінансове планування має вирішувати взаємопов’язані
питання: бюджету капіталовкладень, структури капіталу і дивідендної
політики. Довгострокове фінансове планування пов’язує також інвестиційну
політику корпорації як комплекс заходів щодо реалізації вибраної
стратегії розвитку з фінансовою політикою як системою залучення і
ефективного використання фінансових ресурсів.
Планування довгострокових капіталовкладень полягає в розробці бюджету
довгострокових капіталовкладень компанії як зведеного плану
капіталовкладень її підрозділів (підприємств, філій або інших
структурних одиниць). Взагалі це зведена перспективна інвестиційна
програма, в яку входять можливі для реалізації проекти із додатним
значенням NPV. В процесі складання зведеної інвестиційної програми
забезпечуються:
• узгодженість окремих проектів за термінами, виконавцями, обсягами
витрат;
• прийняття спільних рішень про доцільність ресурсної взаємодії
учасників структурних підрозділів корпорації, а також концентрація їх
фінансових ресурсів на першочергових проектах;
• узгодження потреб у ресурсах з власними інвестиційними можливостями
(внутрішніми джерелами), а також оцінка можливості залучення зовнішніх
джерел фінансування;
• формування інвестиційного портфеля, що складається з реальних і
фінансових інвестицій;
• розрахунок інтегральних показників очікуваної ефективності інвестицій;
• визначення переліку організаційно-управлінських заходів з реалізації
проектів.
На практиці при реалізації інвестиційних програм виникають складності,
які неможливо передбачити під час планування, наприклад змінюються
умови, з’являються нові, привабливіші інвестиційні проекти, тоді як
заплановані можуть втратити привабливість внаслідок різних часових
лагів; втілення проектів в життя може бути відкладене або навіть
скасоване через зміну обставин.
Основні об’єкти довгострокового фінансового планування — обсяг
капіталовкладень і потреба у фінансових ресурсах. Для розробки
перспективних фінансових планів керівництво корпорації має визначити
кілька принципових напрямків фінансової політики на плановий період, а
саме:
• скільки коштів буде інвестовано в нові активи. Ця цифра випливає з
інвестиційних можливостей фірми і є результатом прийнятих рішень щодо
бюджету капіталовкладень;
• який рівень фінансового важеля фірма вирішила підтримувати. Цим
визначатиметься сума позик для фінансування інвестицій у реальні активи,
тобто це політика фірми щодо структури капіталу;
• яку дивідендну політику здійснюватиме фірма у плановому періоді. Цим
визначатиметься сума коштів для виплати акціонерам і сума
нерозподіленого прибутку;
• який рівень ліквідності збирається підтримувати фірма. Цим
визначатиметься розмір чистого оборотного капіталу (розмір власних
обігових коштів), тобто це політика щодо фінансування обігових коштів.
Вибір напрямків безпосередньо впливатиме на майбутню прибутковість,
потребу в зовнішньому фінансуванні, на можливості розвитку фірми. Крім
інвестиційної програми (бюджету капіталовкладень) корпорації складають
прогнозні фінансові звіти (pro forma financial statments). Вони
відображають фінансову звітність у перспективі за умови здійснення
певних прогнозів щодо майбутньої діяльності компанії. Основою складання
цих звітів є відповідні фінансові звіти корпорації за базовий рік —
баланс, звіт про фінансові результати, звіт про рух грошових коштів.
У процесі складання прогнозних фінансових звітів менеджери корпорації
визначають основні фінансові показники і пропорції на плановий період:
прибуток, суму дивідендів і позик, структуру капіталу (співвідношення
власного капіталу і зобов’язань) і активів (співвідношення основних і
обігових коштів), суму додаткового зовнішнього фінансування для
забезпечення приросту активів. Найважливішим результатом довгострокового
фінансового планування є визначення потреби компанії у фінансуванні на
момент, що відображений в прогнозному балансі.
Проекти майбутніх форм звітності не обов’язково мають бути такими ж
детальними, як звітність за базовий рік; вони можуть бути складені в
агрегованих формах, що містять ключові елементи і підсумки.
Список використаної літератури
Сахарова О. Зловживання в акціонерних товариствах: спроби класифікації
// Економіка, фінанси, право. — 1999. — № 7. — С. 34-36.
Терещенко О. О. Фінансові джерела санації підприємств // Фінанси
України. — 1999. — № 9. — С 52-63.
Третяк О. І. Конвертовані облігації та невикористані можливості //
Фінанси України. — 1999. — № 6. — С. 42–46.
Тюрина А. В. Инвестиции в инновации: мировой опыт и российские ре-алии
// Финансы и кредит. — 2000. — № 6. — С. 15.
Тюрина А. В. Инновационное инвестирование: пути развития // Финан-сы и
кредит. — 2000. — № 3. — С. 30–36.
У пошуках кращого директора: корпоративне управління в перехідній та
ринковій економіках: Пер. з англ. — К.: Основи, 1996.
Фінансова звітність за національними положеннями (стандартами)
бух-галтерського обліку: Практ. посіб. — Донецьк: ООО “Баланс-Клуб”,
2000.
Хелферт Э. Техника финансового анализа: Пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ,
1996.
Шкильняк М. М. Эффективное управление акционерными общества-ми — один из
путей их экономического роста // Про приватизацію: Держ. інформ. бюл. —
1999. — № 12. — С. 58–61.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
