РЕФЕРАТ
на тему:
Повноваження, делегування повноважень, мотивація
Зміст
Вступ ……………………………………………………………… 3
1 Повноваження. Делегування повноважень .……………………. 5
1.1. Повноваження ……………………………………………………. 5
1.2. Делегування повноважень ………………………………………. 7
2. Мотивація. Поняття та її сутність. Прийоми мотивації ………. 11
3. Література ………………………………………………………… 17
Вступ
Делегування: сама суть.
Цю управлінську дію багато менеджерів небезпідставно вважають секретом.
Хто уміє її здійснювати, той частіше за інших досягає успіху в
управлінській діяльності. Менеджер, який їм володіє, має всі підстави
називатися хорошим організатором: він не просить посад – їх йому
пропонують. Володарі «секретної зброї» в значній мірі спіткали секрет
кар’єри. Управлінська дія, про яку йдеться, називається делегуванням.
Делегування – це така організація роботи, при якій керівник розподіляє
між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати і інакше: делегування є
передача підлеглому завдання або дії, яку повинен здійснити керівник,
разом з необхідними для цього повноваженнями.
Делегування – дія, абсолютно необхідне. Хоче керівник або не хоче,
подобається йому чи ні, уміє він або не уміє – делегувати вимушує життя.
Можна сказати, що це – об’єктивна необхідність. Якщо керівник уміє
розподіляти між підлеглими конкретні завдання, значить, він опанував
однією з основних заповідей управлінця: «Не я повинен підкорятися
роботі, а робота повинна підкорятися мені». Чому делегування є
необхідним? Щонайменше з двох причин:
Щоденний об’єм роботи, яку належить виконати керівникові, завжди
перевищує його фізичні і тимчасові можливості: щодня він повинен робити
більше, ніж може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїм
підлеглим дозволяє керівникові виконати більший об’єм роботи.
Природно, що підлеглий здатний робити якусь роботу або справитися з
яким-небудь завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися, а слід
заохочувати і культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити
будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен
підлеглий робить свою справу найкращим чином.
1.Повноваження. Делегування повноважень.
1.1.Повноваження – обмежене право використовувати матеріальні,
фінансові, трудові та ін. ресурси підприємства і спрямовувати зусилля
підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.
Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і
направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
Ідея цієї системи проста – йдеться про представлення працівникам певної
свободи дій в рамках даного завдання і періодичного контролю. Суть
делегування полягає в тому, що керівник надає підпорядкованим свободу
дій в рішенні тих або інших питань, спеціальних завдань, тобто передає
їм частину своїх повноважень, при цьому всю відповідальність, як
правило, продовжує нести цей керівник. Зазвичай делегуються:
спеціалізована діяльність, рутинна робота, приватні питання діяльності,
підготовчі роботи (проекти і т.п.). Не підлягають делегуванню:
постановка цілей, ухвалення рішень по виробленню політики підприємства,
контроль результатів і т.п., завдання особливої важливості, завдання
високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові справи, актуальні,
термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної
перевірки.
Гідність делегування повноважень полягає, перш за все, в тому, що воно
сприяє формуванню в колективі атмосфери творчої праці. Працівник, якому
делеговані певні повноваження, отримує самостійну ділянку і відповідає
перед своїм керівником за нього (на нього покладається певна
відповідальність), що саме по собі є мобілізуючим чинником.
Відповідальність є зобов’язання виконувати наявні завдання і відповідати
за їх задовільний дозвіл. Під зобов’язанням ми розуміємо те, що від
індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він посідає
певну посаду в організації. Відповідальність означає, що працівник
відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому
повноваження.
Незалежно від рівня відповідальності підлеглого, керівник повинен
поважати його положення. Делегування відповідальності і повноважень – і
пошана до людей, яким вони передаються, – є одним з якнайкращих способів
підняти моральний дух, збільшити інтерес до роботи і організувати
злагоджену команду.
У такому трудовому процесі можна виявити і підготувати умілих
менеджерів. Працівник, якому делеговані повноваження, дістає реальну
можливість повною мірою проявити свої професійні і організаторські
здібності, набути певних навичок, необхідних для керівника. А також
делегування повноважень задовольняє потреба працівників в свободі дій,
благотворно позначається на збільшенні їх творчого потенціалу. Довіра і
приваблива робота викликають позитивні емоції, сприяючі високій
працездатності.
1.2. Делегування повноважень.
«Ніколи не роби сам те, що можуть зробити твої підлеглі»
З рекомендацій керівним працівникам компанії «Дженерал Моторс»
Навіщо на делегувати?
Щоб відповісти на це запитання, спробуємо с початку дати собі відповідь
на наступні:
Чи часто ви працюєте довше, ніж інші?
Чи доводиться вам проводити частину свого робочого часу, роблячи за
інших те, що вони могли б зробити самі?
Чи накопичуються у вас незавершені справи?
Чи часто вам буває важко укластися в строк?
Чи доводиться вам більше розбиратися в деталях, чим займатися
плануванням і супервізією?
Чи є у вас справи, які ви любите робити самі, хоча їх цілком могли б
зробити інші?
Чи стараєтеся ви не передавати повноваження іншим співробітникам,
оскільки випробовуєте недовіру до їх здібностей?
ЯК МИ ВИТРАЧАЄМО ЧАС?
Матриця управління часом
Термінові Не термінові
Важливі Криза
Важливі, термінові звіти
Важлива зустріч
Якісь зустрічі Підготовка
Планування
Побудова відносин
Запобігання кризі
Не важливі Перерва
Планування відпочинку
Якась пошта Не важлива пошта
Телефонні розмови
Абияка робота
Таблиця1.2.1.
Розглянемо деякі припущення, завдяки яким ми ухиляємось делегування:
Нездатність або небажання ослабити контроль;
Бажання справляти враження зайнятої людини;
Побоювання втратити цінність в очах керівництва;
Страх, що співробітник помилився і підведе вас;
Подобається виконувати певну роботу;
Ніколи пояснювати, простіше зробити роботу самому.
Навіщо ж нам потрібне делегування:
Вивільняємо час для більш важливої діяльності;
Делегування сприяє розвитку і мотивації співробітників;
Делегування стимулює розкриття здібностей (ініціативності і
компетентності);
Тому, що інші можуть щось робити краще ніж ми.
Після того, як ми розібралися з необхідністю делегувати, визначимо типи
обов’язків, які ми можемо делегувати підлеглим, а які не маємо права:
НЕ ДЕЛЕГУЄМО ДЕЛЕГУЄМО
Планування основного проекту
Підбір команди для проекту
Контроль за роботою команди
Стимулювання членів команди
Оцінку членів команди
Винагорода членів команди
Персонально довірені завдання Рутину
Коли людина може виконати завдання не гірше за вас
Коли вам не вистачає кваліфікації, знання або досвіду
Коли завдання сприяє зростанню підлеглих
Таблиця1.2.2.
Кроки делегування:
Точно визначите завдання і її рамки. Запитаєте себе: що я хочу досягти в
результаті делегування?
Виберіть відповідну людину.
Повідомте його про наступне:
– сенс і мета завдання
– факти, що стосуються завдання
– порівняльну значущість завдання
– допустиму свободу
Перевірте розуміння, попросіть переказати.
Забезпечте підтримку:
– заохочення
– допомога
Помилки делегування
На закінчення ми хотіли б зупинитися на аналізі деяких типових помилок
при делегуванні. Знання їх може допомогти вам виробити свій власний
стиль делегування і розібратися в тому, як можна його поліпшити.
Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку,
залежить, чи справиться він з своїм завданням.
Інструктаж:
показує значущість, важливість і відповідальність справи, що
доручається, і тим самим настроює співробітника на якісне рішення, на
серйозне відношення до справи;
дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що «мене погано
проінструктували».
Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті завдання, функції
і повноваження, які підлеглі мають через їх посадові обов’язки. Для
того, щоб цього не трапилося і ви своїми діями не дискредитували себе,
перш ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов’язками
співробітників. А якщо таких немає, розробіть їх. Це корисно і навіть
необхідне з багатьох точок зору. Дивно, але факт: багато співробітників
погано знають (або знають лише у загальних рисах) свої посадові
обов’язки. Про організацію праці в такому колективі навряд чи можна
говорити серйозно.
Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований,
проте дотримання правил делегування зведе можливість і наслідки цієї
помилки до мінімуму.
Пам’ятаєте – делегування без мотивації і стимулювання неможливе!
Мотивуйте співробітників під час делегування.
2.Мотивація. Поняття та її сутність. Прийоми мотивації.
Мотивація-це процес стимулювання людини до ділової активності, яка
спрямована на досягнення особистих цілей, а також цілей організації.
Сутність мотивації полягає в тому, щоб персонал організації виконував
роботу згідно з делегованими йому правами та обов’язками.
Іншими словами, мотивація – це процес побудження себе і інших до
діяльності, для досягнення поставлених цілей.
Задовго до того, як слово «мотивація»увійшло у обіг, було відомо, що
можна навмисно діяти на людину, для досягнення цілей організації. В
історії можна знайти безліч прикладів, в яких королі тримають перед
очима героя винагороду.
До перших і простіших концепцій мотивації відноситься політика «кнута та
пряника», а також спроби використовувати в управлінні методи психології.
• Теорія Ф.Тейлора.
Перший крок до розгляду мотивації діяльності зробив американський
інженер Фредерік Тейлор, який очолив рух за наукове управління.
Основуючись на політику «кнута та пряника», Тейлор розробив теорію о
«достатньої денної вироботці», запропонувавши доплачувати тим, хто
виробляє більше продукції. Що призвело до збільшення виробництва праці в
поєднанні з більш ефективним використанням спеціалізації.
Ф. Тейлор зробив три основних припущення про мотиви поведінки людини під
час роботи:
1- людина – це «раціональна тварина», яка заклопотана збільшенням своїх
доходів;
2-люди реагують на економічні ситуації індивідуально;
3-люди, як і машини, можуть бути піддані стандартизованій моді.
Ф. Тейлор вважав, що все, чого хочуть робітники – це висока заробітна
плата.
• Теорія А. Маслоу.
Абрагам Маслоу вважав, що всі потреби людини можна поділити на п’ять
рівнів:
V Потреби в самореалізації (розкриття таланту, творчі можливості).
IV Потреби в повазі (самоповага і повага інших, статус, престиж,
слава).
III Соціальні потреби (входити в будь-яку групу,
знаходитись в дружніх стосунках і т.ін.)
II Потреби безпеки (захист, порядок).
I Фізіологічні або базові потреби (їжа, тепло, житло).
Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають
першочергового задоволення), три інші – вторинними. Людина передусім
задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги. При цьому
на формування потреб значною мірою впливають міжнаціональні особливості,
рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності при задоволенні
потреб підлеглих з вигодою для організації.
• Теорія Д. Мак-Клелланда.
Згідно з теорією потреб Девіда Мак-Клелланда при стимулюванні
працівників слід враховувати вторинні потреби влади, успіху, та
причетності, оскільки на сучасному етапі розвитку суспільства первинні
потреби у більшої частини населення вже задоволені.
Потреба влади виявляється як бажання впливати на інших людей.
Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху людини, що лише
підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного
завершення. Не має значення наскільки сильно розвинута в людині потреба
успіху. Якщо організація не забезпечить людині можливостей для виявлення
ініціативи і відповідної винагороди, то вона ніколи не досягне успіху.
Потреба в співучасті проявляється у бажанні людей бути в колі друзів,
налагодженні дружніх взаємин, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою
в співучасті завжди цікавляться роботою, що надає їм можливість
соціального спілкування.
• Теорія Ф. Герцберга.
У двофакторній теорії Фредеріка Герцберга усі фактори поділено на
гігієнічні:
– політика фірми й адміністрації;
– умови роботи;
– заробітна плата;
– стосунки з начальником, колегами, підлеглими;
– рівень безпосереднього контролю за роботою;
та мотиваційні:
– успіх;
– просування за службовою ієрархією;
– визнання і схвалення результатів роботи;
– високий ступінь відповідальності;
– можливості творчого й ділового зростання.
Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця,
яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров’я
людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності,
службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки
людини в процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.
• Теорія К. Альдерфера.
За теорією К. Альдерфера до основних груп потреб, які мотивують
поведінку людей, належать:
– потреби існування (пов’язані з фізіологічними та потребами у безпеці);
– комунікативні потреби (випливають із соціальної природи людини, її
бажання бути членом колективу, мати друзів, сім’ю, добрі стосунки з
колегами, керівниками, належати до певних неформальних груп, партій та
громадських організацій тощо);
– потреби зростання (пов’язані з прагненням особистості самовиразитися,
самоствердитись, отримати адекватне визнання).
У своїй теорії К. Альдерфер засвідчує рух не лише від нижчих потреб до
виючих, а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої
дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого
та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює широкі можливості
для стимулювання праці в організації:
за відсутності об’єктивних чи суб’єктивних умов для задоволення
зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому
задоволенні потреб зв’язку чи існування.
• Теорія Д. Мак-Грегора.
У своїй теорії Дуглас Мак-Грегор порівняв філософію традиційного
менеджменту з найбільш сучасним підходом до задоволення роботою і
виділив «людський дух» як основну мотивуючу силу. Свої припущення він
назвав теоріями «Х» та «Y».
Теорія «Х» (традиційна точка зору). Головне теорії – що менеджер
повідомляє робітникам, що їм потрібно зробити, і застосовує покарання чи
заохочення в процесі роботи. При цьому дії менеджера засновані на
такому:
– людина має відразу до роботи і, наскільки можливо, буде уникати її;
– більшість людей слід примушувати до роботи і контролювати. Щоб
примусити їх докласти зусиль для досягнення мети організації, ними
потрібно керувати, погрожуючи покаранням;
– людина віддає перевагу бути керованою, бажає уникнути
відповідальності, має слабкі амбіції і найбільше бажає безпеки і спокою.
Теорія «Y» – підхід заснований на таких припущеннях:
– витрати фізичної і духовної енергії в роботі такі ж природні, як і під
час гри чи відпочинку;
– зовнішній контроль і загроза покарання не є єдиним засобом примусити
людину добросовісно працювати. Цього можна досягти, використовуючи
самоуправління і самоконтроль робітника;
– найбільш значущими із нагород є задоволення свого «я» і
самозадоволення потреб;
– людина бажає за певних умов не тільки брати на себе відповідальність,
а й прагнути до неї;
– здатність до прояву високої міри уяви, винахідництва і творчості при
розв’язанні проблем організації поширене серед працівників;
– в умовах сучасного виробничого життя інтелектуальний потенціал
середнього індивідуума використовується не повністю і мусить бути
максимально розкритим.
• Теорія В. Врума.
Теорія В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події.
У своїх працях В. Врум виділяє такі очікування:
– «затрати-результати» робітник економить матеріал, очікуючи підвищення
кваліфікаційного розряду;
– «результати-винагороди» працівник чикає винагороду за виконану роботу;
– «цінності заохочення» працівник очікує винагороду, яка задовольнить
його потреби, тобто є цінною для нього.
• Теорія В. Оучі.
Професор Вільям Оучі запропонував Теорію «Z».
Її основні положення:
– довгостроковий набір персоналу;
– колективне прийняття рішень;
– індивідуальна відповідальність за результати діяльності;
– послідовна оцінка персоналу і його рух;
– неформальний контроль за допомогою чітких і формалізованих методів;
– неспеціалізована кар’єра службовців;
– постійна турбота про працівників з боку керівництва.
• Теорія матеріального стимулювання.
Однією з найважливіших мотиваційних теорій є теорія матеріального
стимулювання праці. Вона полягає у формуванні та використанні систем
матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно
кількості і якості праці.
Формування систем матеріальних стимулів охоплює три етапи:
– встановлення цілей;
– ресурсне забезпечення;
– побудова систем матеріальних стимулів.
Розподіл заробітної плати передбачає оцінку кількості та якості
затраченої праці, а також здійснення на її основі матеріального
заохочення і матеріальних санкцій.
3. Використана література
Основы менеджмента, Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер. с англ. –
М.: “Дело”, 1992. – 702 с.
Основи менеджменту О.Є.Кузьмін, О.Г.Мельник, 2003 – 416 с. (Альма-матер)
Консалтинговая компания WCCP (World Class Commercial Program) «Бизнес
тренинг 2006г.
PAGE
PAGE 2
V
IV
III
II
I
Вторинні
Первинні
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
