Реферат на тему
Ділова нарада (збори)
План
1. Нарада як вид організації ділового спілкування групи
2. Етапи підготовки і проведення зборів
3. Протокол наради
4. Література
1. Нарада як вид організації ділового спілкування групи
Ділова нарада (збори) – усна комунікативна взаємодія групи людей
(колективу). У цьому виді спілкування сполучаються різні жанри:
ораторський монолог (вступне і заключне слово ведучого, виступи
учасників, доповідь), бесіда (обмін інформацією, висування й обговорення
ідей при «мозковій атаці»), дискусія.
Ефективність зборів багато в чому залежить від таланту організатора –
від його мовленнєвої майстерності й управлінських здібностей. Нерідко
збори проводить сам керівник.
Виділяють наступні основні задачі ділових нарад:
1)З’ясувати, проаналізувати стан справи (як виконується намічене, що
відбувається в колективі …); обмінятися інформацією з обговорюваних
питань , скоординувати зусилля і зробити організаційні висновки. Цим
задачам відповідає інформаційний тип зборів.
2)Проінформувати колектив про пошуки в рішенні проблем, про новий досвід
і можливості його впровадження, переконати співробітників у правильності
проведеної господарської політики. Для рішення цих задач призначенеі
роз’яснювальні збори чи збори – інструктаж.
3)Знайти колективне рішення проблеми, зібрати ідеї. Це тип зборів –
проблемні чи «мозкова атака».
4)Відібрати і прийняти конструктивні рішення. Це задача зборів –
прийняття рішення.
5)Дати учасникам необхідні знання, підвищити їхню кваліфікацію. Цей тип
називається конференція чи навчальні збори.
Якщо керівник зацікавлений у постійних контактах з колективом, він
організує регулярні наради. За частотою проведення збори можуть бути
також разовими і періодичними.
2. Етапи підготовки і проведення зборів
Збори – це групове спілкування, що керується, організується. Їх успіх на
90% залежить від підготовки, обмірковування структурних елементів
комунікативного етапу і наступної оцінки та самооцінки.
Докомунікативний етап Комунікативний етап Посткомунікативний
1.З’ясування необхідності наради 1.Вступне слово голови Аналіз зборів
2.Формулювання теми і мети 2.Обговорення проблеми (повідомлення, чи
бесіда -дискусія)
3.Розробка порядку денного, проекту рішення 3.Прийняття рішень
(факультативно)
4.Визначення і підготовка учасників 4.Підсумковий монолог голови
5.Призначення часу і місця проведення
Підготовка наради починається з визначення її необхідності. Цей складний
вид роботи доцільно використовувати, якщо немає альтернатив, таких,
наприклад, як бесіда, рішення вищого керівника , об’єднання з іншими
нарадами. Після рішення організувати колективний процес обговорення
уточнюють його тему і ціль. Шляхом виділення й угруповання проблем
розробляється порядок денний. Обираючи послідовність розгляду питань,
виходять із психологічних основ. Найбільш «важкі» пункти, що вимагають
розширеного обговорення, пророблення, найкраще помістити в другу третину
зборів, коли фізична і розумова працездатність групи досягає піка.
Поточні чи термінові питання, що не вимагають багато часу, можна
вирішити в першу чергу, а «найпростіші» чи пункти найбільш цікаві –
залишити наприкінець.
Загалом треба підготуватироект рішення. Він нерідко являє собою
«запитальник», по кожному пункту якого учасники в ході зборів будуть
давати конкретні відповіді.
Наступний крок – визначення кількісного і якісного складу аудиторії,
підготовка учасників.
Зовсім не обов’язково на кожну нараду запрошувати керівників усіх
підрозділів. Залучаються звичайно ті посадові особи, що найбільш
компетентні у обговорюваній проблемі. Треба визначити, чи представляють
комуніканти широкий спектр думок,чи утворять групу з однаковими
поглядами. За кількістю учасників збори можуть бути вузькими (до 5
чоловік), розширеними (до 20 чоловік) і представницькими (понад 20
чоловік). Маленькі групи високопродуктивні, але в них важко зав’язати
розмову, є ризик прийняття ненадійних рішень. Великі, як правило,
приймають вивірені рішення на основі багатьох точок зору, але в них
важко дійти згоди , необхідний посилений контроль, існує небезпека
виникнення угруповань, тиску на «саботажників». Ідеальна кількість
учасників для внутрішнього ділового засідання – від 6 до 9. Усі
співробітники повинні бути завчасно ознайомлені з темою, метою, порядком
денним і необхідними матеріалами, документами.
Найкращий час для проведення зборів, згідно ергономічним дослідженням, –
це пізній ранок (11 годин середи, четверга). Для регулярних нарад
відводять визначений день тижня.
Місцем проведення, як правило, є кабінет керівника організації. Однак
краще скликати наради в спеціально обладнаному приміщенні. Воно повинно
мати гарну акустику, звукоізоляцію, вентиляцію, нормальну температуру
повітря (+ 19ос), зручні для роботи меблі. Оптимальне розташування
учасників – на відстані витягнутої руки один від одного за столом
трапецієподібної форми.
Доцільна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей –
40 – 45 хвилин. Якщо обставини справи вимагають більшого часу, то після
40 хвилин оголошують десятихвилинну перерву. Регламент установлюється на
початку наради. Звичайно вступне і заключне слово ведучого, а також усі
виступи плануються на 10 хвилин. У вступному слові треба ясно і
конкретно, коротко викласти обговорювані проблеми і ще раз звернути
увагу присутніх на кінцеву мету наради. Щоб створити стимул для
дискусії, можна підкреслити практичну значимість питань, поставити перед
слухачами ряд конкретних задач. Одне з найважливіших вимог до голови
наради – не нав’язувати із самого початку свою позицію іншим учасникам.
Посада надає словам керівника особливої вага і ті з працівників, хто
дотримується протилежних поглядів, можуть просто не зважитися їх
висловити, щоб не суперечити начальству. Треба постаратися зайняти
нейтральну позицію, викласти свою думку від 3-ї особи або сформулювати у
вигляді питання. Найсерйозніші збори буває доречно починати зі
зненацька цікавої репліки і навіть жарту. Дуже ефектно, якщо фраза,
думка, якою відкривається нарада, буде використана й у її завершенні.
Звертаючись до ораторів, головуючий називає учасників на ім’я по
батькові, за можливістю підкреслює їхній досвід і компетентність з
відповідного питання. Голова повинен бути вкрай уважний не тільки до
суті виступу, але і до того , як кожен з них вписується у загальну
конструкцію, як працює на досягнення наміченої мети; чи не веде убік.
Організатор стежить за регламентом, у ході і після розгляду кожної
проблеми коротко резюмує виступи. Це дозволяє домогтися впевненості в
тому, що всі присутні чітко розуміють, про що мова , що в ході дискусії
досягнуть визначеного прогресу. Якщо оратор виходить за рамки питання,
варто дипломатично зупинити його. Критичну оцінку пропозицій дають
негайно після промови, чи, якщо використовується метод «мозкового
штурму», після висловлення всіх ідей.
Наступний можливий етап наради – прийняття рішень. Зачитується
заздалегідь підготовлений проект рішення, і учасники наради вносять свої
корективи, приймають його за результатами голосування. Після прийняття
рішень визначаються особи , що здійснюють його виконання і контроль.
Закінчуючи збори головуючий може закликати усіх до виконання тих
планів, програм, до досягнення тих цілей, до яких прийшли в підсумку;
коротко резюмувати хід обговорення; похвалити найбільш вдалі ідеї,
ділові виступи; подякувати усіх за продуктивну роботу.
Англійський дослідник наради Елан Баркер справедливо думає, що постійний
аналіз проведених колективних обговорень веде до одержання прибутку.
Оцінка повинна бути об’єктивною, формулюватися всією групою на окремій
зустрічі, поза рамками зборів. Можна запропонувати учасникам заповнити
анкету, використовуючи для відповідей так звану ковзку шкалу: (немає) 1
2 3 4 5 6 (Так):
– чи була необхідна нарада?
– чи ясна її мета?
– чи відповідала вона меті?
– чи згодні ви, що тривалість і час проведення були зручні?
– чи задовольнило вас приміщення?
– чи вчасно ви одержали порядок денний, документи?
– чи всі пункти порядку денного були викладені?
– чи володіли присутні відповідною компетенцією?
– чи здійснював голова належний контроль?
– чи задоволені ви процедурою прийняття рішень?
Аналіз зборів можна провести більш ефективно, якщо залучити незалежного
експерта. У нього буде можливість сторонньої оцінки того, що йде добре,
а що необхідно змінити.
Менеджер – початківець може аналізувати колективне спілкування
самостійно за схемою:
1.Який тип наради в залежності від мети?
2.Чи вдало сформульована тема і підтеми (порядок денний)?
3.Коли запланований розгляд найбільш складних питань?
4.Чи доречні місце, час проведення, кількість і склад учасників?
5.Про що говорить ведучий у вступному слові?
6.Який регламент прийнятий?
7.Які організуючі мовні дії ведучого в ході діалогу?
8.Чи всі присутні беруть участь в обговоренні?
9.Які рішення прийняті?
10.Как організатор закінчив нараду?
11. Чи оформлений протокол?
3. Протокол наради
Протокол наради – це первинний офіційний документ, на підставі якого
карівник має право вимагати від працівників виконання доручених ним
завдань. Секретар фіксує в протоколі найбільш важливі моменти: основні
положення, висловлені ораторами, досягнення мети наради, прийняті
рішення, їхніх виконавців і терміни виконання.
Виділяють наступні частини цього документа:
1.Найменування.
2.Дата.
3.Перелік присутніх.
4.Порядок денний.
5.Слухали.
6.Ухвалили.
7.Підпис (голови, секретаря).
ЛІТЕРАТУРА
Абульханова-Славская К. А. Стратегия жизни. — М.: Наука, 1991. — 299с.
Атватер Й. Я Вас слушаю… Советы руководителю, как правильно слу-шать
собеседника: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1984. — 112 с.
Афанасьев В. Г. Мир живого: системность, зволюция й управление. — М.:
Политиздат, 1986. — 334 с.
Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управлення.
— Харьков: Фортуна-Пресс, 1998. — 464 с.
Блейк Р., Моутон Дж. С. Научные методи управлення / Пер. с англ. — К.,
1996. — 247 с.
Буева Л. П. Человек, деятельность, общение. — М.: Мысль, 1978. — 216с.
Бурлачук Л. Ф., Келесі М. Про критерії розвитку особистості // Вісник
Київського університету. Серія: Соціологія. Психологія. Педагогіка. —
Вип. 2. — К., 1996. — С. 90—93.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991. — 312
с.
Возняк Л. С. Психологічні особливості професійної підготовки майбутніх
спеціалістів до управлінської діяльності: Автореферат дис. канд.
пси-хол. наук. — К., 2000. — 19 с.
Грейсон Дж. К., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI
века. Пер. с англ. — М., 1991. — 319 с.
Демб А., Нойбауер Ф. Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з пара
доксами: Пер. з англ. — К.: Основи, 1997.— 302 с.
Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам / Пер. с
англ. — М.: Вече, 1995. — 384 с.
Драккер П. Управление, нацеленное на результат Пер. с англ. — М.:
Технолог, школа бизнеса, 1994. — 200 с.
Етнопсихологія: Навчально-методичний посібник / За ред. Л. Е. Орбан,
В. Д. Хруща. — Івано-Франківськ, 1994. — 83 с.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. —
357 с.
Кредісов А. І., Панченко Є. Г, Кредісов В. А. Менеджмент для керівників.
— К.: Знання, 1999. — 556 с.
Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей й бизнес: Как 16 типов личности
определяют ваши успехи на работе: Пер. с англ. — М.: Персей, 1995. —
560с.
Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры. — М.: Экономика, 1993. — 156 с.
Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1997.
— 248 с.
Палеха Ю. І., Кудін В. О. Культура управління та підприємництва:
Навчально-методичний посібник. — К.: МАУП, 1998. — 96 с
Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. —
СПб.: Знание, 1999. — 496 с.
Пиз А. Язьік телодвижений: Пер. с англ. — Новгород, 1992. — 262 с.
Психологія професійної діяльності і спілкування // За ред. Л. Е.Орбан,
Д. М. Гриджука. — К.: Преса України, 1997. — 192 с.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения: Пер. с
англ. — М.: Наука, 1992. — 158 с.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
