Реферат на тему:
Конкурентна стратегія: сутність та основні принципи
З розвитком ринкових відносин в Україні відбувається і формування
конкурентного середовища, як у всій національній економіці так і в її
окремих галузях. Поява великої кількості нових підприємств і
організацій, лібералізація імпорту, утворення ринку капіталу,
акціонерних підприємств, проникнення на український ринок іноземних
компаній – усе це значно ускладнило ринкову ситуацію. Збільшення
пропозицій товарів і послуг, з одного боку, і зменшення
платоспроможності попиту – з іншого, створили умови, коли конкуренція
стала повсякденною справою. Тому надзвичайно актуальною стала проблема
формування ефективної конкурентної стратегії підприємства (стратегії
підвищення конкурентоспроможності), вдала реалізація якої дозволить
підприємству перевершити своїх конкурентів.
Метою цієї статті є розгляд сутності конкурентної стратегії підприємства
і обґрунтування її основних принципів.
Слово „стратегія” запозичене з військової науки. Військовий план, що
розробляється, виходячи із ключового завдання „знесилити і знищити
супротивника, заволодіти певними позиціями”, визначає, якими методами
можна досягти цієї мети.
Однак складність визначення стратегії полягає в тому, що різні джерела
по-різному трактують це поняття.
Зокрема, у сучасній літературі виокремлюють дві основні концепції
стратегії – філософську та організаційно-управлінську [10].
Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для
підприємства. Згідно з цією концепцією, стратегію можна розглядати: як
філософію, якою повинна керуватися організація, що її має; як шаблон
логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо
чи стихійно; як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи
організації.
У цій роботі зупинимося більш детально на розгляді
організаційно-управлінської концепції стратегії.
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними
діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на
підприємстві.
В економічній літературі виділяють два основні, на нашу думку, напрями
дослідження категорії „стратегія” в організаційно-управлінській
концепції. Одні вважають, що стратегія подана в загальних планах, які
розробляються керівництвом для того, щоб вести організацію в майбутнє.
Другі розглядають стратегію як взаємопов’язаний комплекс дій, які
застосовує фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного
ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього
середовища.
Прихильники першого напряму, зокрема, дають такі визначення стратегії:
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. [4] зазначають, що стратегія – це
„комплексний план, сформований для здійснення місії організації та
досягнення її цілей”; Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. [9] вказують, що
стратегія – це „план управління фірмою, спрямований на закріплення її
позицій, задоволення потреб та досягнення визначених цілей”.
На користь другого напряму свідчать такі твердження. Зокрема,
М. Мак-Дональд пише [3], що „стратегії встановлюють маршрут, вибраний
для досягнення цілей. Плани з виконання стратегії є засобом досягнення
цілі по вибраному маршруту.” Е. Боуман розглядає стратегію як
„інституційну сферу, яка має справу головним чином з відносинами між
організацією і її середовищем” [12]. На думку К. Хофера і Д. Шендела,
„базові характеристики відповідності, які має організація зі своїм
середовищем, служать детермінантами її стратегії” [13].
Також важливо, щоб усі складові стратегії були інтегровані і сумісні між
собою.
На нашу думку, і перший, і другий напрями визначення категорії
„стратегія” є важливими для обґрунтування стратегії
конкурентоспроможності фірми.
Як ми визначили в попередніх дослідженнях, в основі
конкурентоспроможності лежить потенціал, тому було запропоноване
наступне визначення: конкурентоспроможність фірми – це її здатність
реалізовувати свій потенціал краще за конкурентів через свої конкурентні
переваги шляхом задоволення потреб споживачів в умовах ринкової
конкуренції [11].
Далі, на його основі, було запропоновано таке визначення стратегії
підвищення конкурентоспроможності – це взаємопов’язаний комплекс дій, на
основі планів, розроблених керівництвом, який застосовує фірма для
реалізації свого потенціалу краще за конкурентів з урахуванням факторів
і обмежень як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, спрямований на
завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій.
Останні дослідження в галузі концепції стратегії свідчать про появу
інтересу до неї в Україні [1]. Однак, на нашу думку, до основних
положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення
конкурентоспроможності, належать:
1. Для того, щоб керівництво змогло правильно розробити свої стратегічні
плани, в розробці стратегії на своєму рівні повинні брати участь усі
працівники організації.
2. Процес формування стратегії передбачає наявність системи
стратегічного управління, яка символізує взаємопов’язаний комплекс дій,
на основі планів, розроблених керівництвом.
3. Оскільки фірма повинна реалізовувати свій потенціал краще за
конкурентів, то на основі теорії потенціалів Б. Райана [7] стратегія
повинна становити собою систему, в якій домінують базова, прихована,
збиткова або „перехресна” стратегії відповідно до назв однойменних
потенціалів.
4. Урахування оцінки потенціалу підприємства та його зовнішнього
середовища передбачає створення системи показників, які б враховували не
тільки кінцеві результати – відстаючі індикатори, а й давали можливість
постійно проводити моніторинг конкурентоспроможності фірми –
випереджаючі індикатори.
5. Стратегія повинна бути гнучкою, змінюючись залежно від появи нових
факторів впливу, що дозволить перейти на якісно новий рівень і
реалізувати наявний потенціал організації.
6. Розроблена стратегія повинна бути донесена до працівників усіх рівнів
для її належного розуміння і подальшого виконання, інакше потенціал
організації залишиться нереалізованим.
Отже, на основі цих положень можна проаналізувати існуючі стратегії
підвищення конкурентоспроможності підприємства і зробити висновок про їх
придатність до практичного застосування.
Розглянемо і проаналізуємо декілька підходів до розробки стратегії:
– модель АДЛ;
– стратегічна модель Портера;
– стратегії наступу та оборони.
Консультаційна група „Артур Д. Літлл” на початку 70-х років
запропонувала свою модель портфельного аналізу (рис. 1). Сутність цього
підходу в тому, що стратегії фірми формуються на основі зіставлення
ринкової конкурентної позиції фірми та життєвого циклу її товарів [5].
Рис .1. Матриця АДЛ: стратегічний аспект
А.Д. Літтл виділяє п’ять можливих різновидів конкурентних позицій фірми
на ринку: лідируючу, сильну, сприятливу, задовільну і слабку.
Лідируюча, або домінуюча ринкова позиція означає сильні конкурентні
позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів
розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.
Сильна позиція означає спроможність фірми формувати незалежну стратегію
без погіршення своїх конкурентних позицій, але передбачає необхідність
урахування конкурентних дій фірми-лідера.
Сприятлива позиція передбачає, що фірма посідає ринкові позиції, вищі
від середнього рівня, і має можливості для їх поліпшення.
Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для
продовження своєї діяльності на цільовому ринку, але її можливості щодо
підтримання та поліпшення своїх ринкових конкурентних позицій
перебувають на рівні, нижчому за середній, і тому фірма-лідер за бажання
може зруйнувати її позиції.
Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність
конкурентної вразливості та відсутність у фірми можливостей щодо
поліпшення існуючого становища.
Відповідно до цих ринкових позицій А.Д. Літтл пропонує відповідні
конкурентні стратегії:
– стратегія лідера;
– стратегія фірм із сильною позицією;
– стратегія фірм, які посідають сприятливу позицію;
– стратегія фірм, які посідають задовільну позицію;
– стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію.
Специфіка моделі АДЛ у тому, що матриця розроблена для використання і на
загальнокорпоративному рівні, й на рівні стратегічних господарських
підрозділів фірми.
j hu
hu
3?4//////eeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
gdu
?
dh`„Agd5L
gdu
gdu
gdu
gdu
gdu
gdu
gdu
gdu
?
методів для оцінки конкурентної позиції; не запропоновано концепції чи
теоретичного підходу, який слугував би базою для дослідження та
висновків щодо конкурентної динаміки.
Аналіз концепції АДЛ із позиції положень, яким повинна відповідати
стратегія підвищення конкурентоспроможності, показує наступне.
Конкурентні стратегії на основі цієї моделі відповідають лише п’ятому
положенню, частково четвертому, і не задовольняє першого, другого,
третього, частково четвертого, і шостого положень. Модель АДЛ не
передбачає залучення всіх працівників на своїх рівнях до розробки
стратегій, що не дозволяє уникнути суб’єктивізму; не передбачає
наявність системи стратегічного управління, що дало б теоретичний
підхід, який став би базою для економічних висновків, і розширило
кількісні виміри; не враховано базову, приховану, перехресну і збиткову
складові стратегії, тобто не описано механізму взаємодії потенціалів у
стратегії; не враховано випереджаючі індикатори, а лише відстаючі; не
передбачено механізму донесення розроблених стратегій до працівників
підприємства, що посилило б їх ефективність.
Класичним підходом до визначення різновидів конкурентних стратегій є
підхід М. Портера, який виділяє два основні різновиди конкурентних
стратегій відповідно до джерел (різновидів) конкурентної переваги [6]:
1) стратегія диференціації – сутність стратегії диференціації в
створенні такої ринкової пропозиції, яка б відрізнялася від конкурентів.
Тому найістотнішим джерелом цієї стратегії (тобто джерелом зниження
витрат) є ефект економії в масштабах виробництва;
2) стратегія цінового лідерства – сутність стратегії цінового лідерства
в досягненні найменших витрат по цільовій галузі, що є підставою для
встановлення найнижчих цін. Тому джерела диференціації слід шукати в
можливих напрямах позитивних результативних відмінностей від
конкурентів. Джерелами диференціації можуть бути: товар, сервіс,
персонал, імідж. Стратегії диференціації та цінового лідерства можуть
бути спрямовані не лише на цільовий ринок у цілому, а й на окремі його
сегменти (ніші). Фірми, які орієнтуються на окремий ринковий сегмент та
застосовують на ньому стратегію диференціації або цінового лідерства,
М. Портер назвав сфокусованими.
Відповідно до стратегічної орієнтації на весь ринок або на окремий його
сегмент та згідно з обраною стратегією конкуренції М. Портер розміщує
конкурентні стратегії в матриці (рис. 2).
Конкурентна перевага
Унікальність ринкової пропозиції фірми для споживача Низькі витрати
Стратегічна мета Весь ринок Диференціація Цінове лідерство
Окремий сегмент (ніша) Фокусування на диференціації Фокусування на
низькій ціні
Рис. 2. Різновиди конкурентних стратегій фірми за матрицею М. Портера
Аналіз конкурентних стратегій М. Портера щодо положень, яким повинна
відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, показав, що
вони відповідають п’ятому положенню, частково першому та другому, та не
відповідають третьому, четвертому і шостому.
Працівники організації на своїх рівнях не долучаються до процесу
розробки стратегії. Також не передбачено наявності системи стратегічного
управління, яка б діяла згідно з певним баченням майбутнього, конкретних
цільових настанов і процес реалізації стратегії контролювався б
постійно. Крім того, М. Портер не враховує внутрішні складові кожного із
запропонованих варіантів стратегій (базову, приховану, збиткову і
„перехресну”). Ученим не зазначено, як стратегія буде доноситися до
працівників підприємства.
Оскільки сучасний ринок є ареною гострої конкурентної боротьби, то в
економічній літературі, присвяченій формуванню стратегій, існує чимало
аналогій з військовою наукою. Так, Е. Райс та Дж. Траут за характером
(агресивністю) ринкових дій фірми виділяють такі різновиди маркетингових
конкурентних стратегій [8]:
– стратегія наступу – передбачає активну, агресивну позицію фірми на
ринку і переслідує мету завоювання і розширення ринкової частки;
– стратегія оборони – передбачає збереження фірмою наявної ринкової
частки та утримання своїх позицій на ринку.
Оскільки стратегії наступу та оборони є за своєю суттю протилежними
стратегіями, то відповідно вони мають протилежні цілі. Стратегічною
метою наступу є агресивний зріст збуту та досягнення домінуючих позицій
за рахунок захоплення ринкової частки конкурентів і розширення ринку.
Характерні риси наступальної стратегії такі: наступальність,
маркетингова орієнтація діяльності фірми, стратегічність,
збалансованість, ефективна реалізація.
Проте наступальний характер стратегії передбачає особливо дбайливе та
бездоганне виконання, оскільки помилки в реалізації наступальної
стратегії порушують саму сутність наступальності.
Пояснюється це тим, що помилки в реалізації наступальної стратегії (або
її неналежна реалізація) неминуче призведуть до того, що цим
скористаються конкуренти фірми, що дозволить їм перейняти лідируючі
ринкові позиції та перетворити лідера, який не забезпечив належної
реалізації наступальної стратегії, на послідовника.
Стратегічною метою стратегії оборони, за Д. Джоббером, є „захист від
спаду або запобігання йому за рахунок зниження витрат і підвищення
продуктивності” [2].
Перевагами стратегії оборони є: менший ринковий ризик, менший фінансовий
ризик, менші кошти на реалізацію.
Проте стратегія оборони має й недоліки. Основною вадою стратегії оборони
є пасивність ринкових дій. Якщо стратегія оборони стає нормою
стратегічної діяльності фірми, тобто якщо характер стратегічної
діяльності фірми стає винятково захисним, то рано чи пізно загальний
ринковий і економічний стан фірми погіршиться. Дослідження свідчать, що
оборонці „продемонстрували найгірші показники ефективності” [2].
Проаналізувавши стратегії наступу та оборони з погляду запропонованих
нами положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення
конкурентоспроможності, можемо зробити такі висновки: стратегії наступу
та оборони відповідають повністю п’ятому положенню, частково першому,
другому і четвертому, але не відповідають третьому і шостому; дані
стратегії передбачені до розробки вищим керівництвом, однак всі інші
працівники не залучаються до цього процесу на своєму рівні; є певне
бачення майбутнього і цілі діяльності, однак не передбачено системи
стратегічного управління; немає механізму врахування прихованих
складових стратегії; враховуються лише відстаючі індикатори діяльності і
не враховуються випереджаючі; немає механізму донесення стратегії до
працівників усіх рівнів для її належного розуміння і подальшої
правильної реалізації.
Отже, в результаті проведеного дослідження можемо зробити висновок про
те, що не всі з існуючих підходів до розробки стратегії мають практичний
інструментарій реалізації. Більшість із них створювалися в часи
домінування інтуїції керівництва в розробці стратегій, а не поєднання їх
з практичними розрахунками. Тому запропоновані нами положення стратегії
підвищення конкурентоспроможності створюють базу для подальшого аналізу
різноманітних підходів до розробки стратегій.
Література:
1. Білоблоцький Д.М. Маркетингові стратегії підприємства мобільного
зв’язку: Дис… канд. екон. наук: 08.06.01/ Київський національний
торговельно-економічний університет. – К., 2003. – 222 с.
2. Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга. – К.: Вильямс, 2000.– 677
с.
3. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб: Питер,
2000. – 320 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
– М.: Дело, 2000. – 704 с.
5. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та
напрями розвитку: Монографія. – К.:КНЕУ, 2001. – 227 с.
6. Портер Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом
„Вильямс”, 2002. – 496 с.
7. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. / Под.
ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616 с.
8. Райс Эл, Траут Дж. Маркетинговые войны. – СПб.: ПИТЕР, 2000. – 255 с.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Исскуство
разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –
578 с.
10. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навчальний
посібник. – К: КНЕУ, 1999. – 384 с.
11. Шкода Т.Н. Потенціал організації – основа її конкурентоспроможності
// Проблеми системного підходу в економіці: Збірник наукових праць. –
Випуск 7. – К.: НАУ, 2004. – 200 с. – С. 97–100.
12. Bowman E. Epistemology, Corporate Strategy and Academe, Sloan
Management Review. – 1974.
13. Hofer C., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts,
West Publishing Co. – 1978.
Сприяння розвитку
Селекція
Відмова
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
