Контрольна робота
1. Менеджмент як категорія людей які здіснюють управління. 2.
Особливості адаптивних структур управління. 3. Проаналізуйте фінансовий
стан підприємства, де ви працюєте. Розробить пропозиції по його
удосконаленню
План
TOC \o “1-2” \h \z HYPERLINK \l “_Toc31867779” Вступ PAGEREF
_Toc31867779 \h 3
HYPERLINK \l “_Toc31867780” 1. Менеджмент як категорія людей які
здіснюють управління PAGEREF _Toc31867780 \h 4
HYPERLINK \l “_Toc31867781” 2. Особливості адаптивних структур
управління PAGEREF _Toc31867781 \h 7
HYPERLINK \l “_Toc31867782” 3. Проаналізуйте фінансовий стан
підприємства, де ви працюєте. Розробить пропозиції по його
удосконаленню. PAGEREF _Toc31867782 \h 11
HYPERLINK \l “_Toc31867783” 3.1. Аналіз забезпеченості, структури та
ефективності використання матеріальних ресурсів PAGEREF _Toc31867783
\h 11
HYPERLINK \l “_Toc31867784” 3.2. Аналіз забезпеченості, структури та
ефективності використання фінансових ресурсів PAGEREF _Toc31867784 \h
12
HYPERLINK \l “_Toc31867785” 3.3. Аналіз результатів діяльності
підприємства PAGEREF _Toc31867785 \h 14
HYPERLINK \l “_Toc31867786” 3.4. Висновки і пропозиції. PAGEREF
_Toc31867786 \h 17
HYPERLINK \l “_Toc31867787” Список використаної літератури PAGEREF
_Toc31867787 \h 19
Вступ
Менеджер – це людина, що професійно займається управлінською діяльністю,
що повсякденно керує функціями фірми з метою збереження її основних
пропорцій; це також людина, наділена повноваженнями приймати
управлінські рішення і здійснювати їхнє виконання. Метою менеджера є
забезпечення стабільної конкурентноздатності фірми. У компанії він
займає, по суті, положення людини, найнятої на роботу, що виконує
кропітку і методичну роботу, але ніяк не власника, як деякі думають. Так
як саме менеджери (керуючі) складають категорію людей, що здійснюють
управління (менеджмент), те особистісні і ділові якості цих людей
безпосередньо визначають сам процес господарської діяльності –
виробництво, збут і т.д.
Тому вивчення і придбання даних особистісних характеристик менеджера
корисні будь-якій людині, що так чи інакше зв’язана з управлінською
діяльністю.
Але навчитися керувати самому ще не є кінцевою метою будь-якого
менеджера. Головним є організація процесу управління колективом для
ефективного виконання покладених на нього задач. У цьому зв’язку
особливу цінність здобуває така організація праці в будь-якому
колективі, при якій витрати будуть найменшими, а віддача – найбільшою.
Адаптивні структури, про які буде йти мова нижче, є саме такою
прогресивною формою управління, тому, крім ознайомлення з ними, що буде
зроблено нижче, необхідно впроваджувати їх на практиці.
Що стосується аналізу фінансового стану підприємства, те його проведення
на сьогоднішній день доцільно як для внутрішніх, так і для зовнішніх
користувачів економічної інформації. За його результатами можна судити
про доцільність вибраного організацією курсу меті діяльності,
ефективному (чи навпаки) використанню наявних ресурсів, спрямовувати
зусилля саме в тому напрямі, де виявлені відхилення від планових чи
нормативних показників.
В даній роботі буде проведений аналіз фінансовго стану АК «Київ-Енерго».
1. Менеджмент як категорія людей які здіснюють управління
Термін менеджер трактується досить широко, тому будь-яке його визначення
буде недостатньо повним. З деяким ступенем наближення можна сказати, що
менеджер – це людина, що складає систему поточного і перспективного
планування, прогнозування й орієнтації виробництва, реалізації продукції
і послуг з метою одержання прибутку. Іншими словами, менеджер – людина,
що здійснює процес планування виробництва, організацію, мотивацію і
контроль для максимального швидкого досягнення цілей.
Отже, менеджер повинний мати визначені якості, манери, уміння вміло
керувати трудовим колективом, найбільше повно використовувати творчі
здібності кожного з працівників, забезпечуючи тим самим гнучкі
реагування на вимоги замовника.
Менеджер повинний бути лідером. Головна задача менеджера – робити справу
за допомогою інших людей, домагатися колективної роботи. Це значить
співробітництво, а не залякування. Гарного менеджера завжди турбують і
інтереси усієї фірми. Він прагне збалансувати інтереси групи, інтереси
боса й інших менеджерів, необхідність виконання роботи з необхідністю
знайти час для навчання, виробничі інтереси з людськими потребами
підлеглих.
Менеджер повинний бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислухує інших
і їх ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин. Песиміст слухає
якнайменше тому, що очікує поганих новин. Оптиміст думає, що люди по
перевазі готові прийти на допомогу, мають творчий початок, прагнуть до
творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, перекірливі і від них мало
пуття. Цікаво, що обидва підходи звичайно є правильними.
Менеджер любить людей. Якщо робота менеджера складається в керуванні
людьми, як він може виконувати її добре, якщо не любить людей. Кращі
менеджери піклуються про своїх співробітників. Їх цікавить, що роблять
інші. Гарний менеджер доступний і не ховається за дверима кабінету.
Кращі Менеджери людяні, вони усвідомлюють власні слабості, що робить
їхній терпиміше до слабостей інших.
Менеджер повинний бути сміливим. Він завжди спробує знайти новий спосіб
виконати задачу тільки тому, що цей спосіб краще. Але він ніколи не
робить це необґрунтовано. Якщо він дозволить комусь провести експеримент
і той закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не
втратить у нього віру.
Менеджер має широту поглядів. Він ніколи не скаже: “Це не моя справа”.
Якщо очікується, що група співробітників енергійно включиться в роботу,
коли виникнуть які-небудь незвичайні ситуації, потрібно продемонструвати
їм, що і менеджер сам готовий узятися за нове діло, коли його про це
попросять. Менеджер виявляє великий інтерес до всіх аспектів діяльності
фірми. Керівник повинний бути рішучим. Менеджер завжди готовий приймати
рішення. Коли є вся необхідна інформація, правильне рішення лежить на
поверхні. Сутужніше, коли відомі не усі вихідні дані, а рішення все
рівно необхідно прийняти.
Потрібно дійсна сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при
цьому, що воно може бути помилковим.
Менеджер тактовний і уважний. Основний принцип: критикувати роботу, а не
людину, її виконуючу. Один мудрець сказав, що кожне критичне зауваження
потрібно упаковувати як бутерброд – меж двох скиб хвали.
Справедливість – теж важлива риса менеджера. Наприклад, якщо
співробітник одержує надбавку, а він нічого не зробив, щоб її заслужити,
ймовірно з’явиться десяток незадоволених. Коли підлеглий робить помилку,
йому потрібно вказати на неї, він повинний її визнати, а потім треба
забути про це.
Менеджер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництва – це говорити
вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути. Бути
чесним стосовно підлеглих – це говорити, коли вони праві, і коли вони
неправі. Бути чесним – це уміння визнавати свої помилки. Не завжди легко
сказати правду, не ущемивши почуття інших і не показавши безтактність,
але чесність в інтересах загального блага – фірми і її співробітників –
завжди повинна бути вище усього.
Менеджер честолюбний. Він радується не тільки за себе, але і за
досягнення співробітників і розділяє їхній успіх. Він надихає в такий
спосіб інших своїм ентузіазмом і енергією, і усі процвітають по службі.
Менеджер послідовний і скромний. Він не має потребу в лестощах
навколишніх, до того ж йому не треба ховати свої помилки. Менеджер
повинний бути наставником. Він допомагає своїм підлеглим розвивати в
собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність,
урівноваженість і рішучість.
Менеджер упевнений у собі. Впевненість у собі без зарозумілості, віра у
свої сили без зарозумілості, віра у свої сили без зарозумілості – от
відмітні риси сильного Менеджера.
Менеджер повинний ясно усвідомлювати, що такі риси поводження як
увічливість, тактовність, делікатність, абсолютно необхідні не тільки
для “уміння поводитися в суспільстві”, але і для звичаю життєвого буття.
Не можна забувати про культуру спілкування, почутті міри,
доброзичливості, потрібно цілком керувати своїми емоціями, стресами.
Необхідно мати свій, але неодмінно цивілізований стиль поводження, свій,
але неодмінно шляхетний образ, той самий імідж менеджера, що гарантує не
тільки половину успіху, але і постійне задоволення від діяльності.
Ось основні поради менеджеру [4], що хоче стати цивілізованим і
процвітаючим:
1) Менеджер повинний пам’ятати, що менеджер високого класу здатний
перетворювати шкідливе (явище, що заважає справі) у корисне (що
допомагає досягненню мети).
2) Менеджер повинний виробити звичку: усі, з чим ви зіштовхуєтеся,
розглядати з погляду користі вашої справи.
3) Виконувати обіцянки в термін. Якщо не змогли виконати – не
виправдуйтеся, а визначите новий термін і стримаєте слово, нехай із
запізненням.
4) Бути уважним і об’єктивним до “марних” пропозицій.
5) Відхиляти непотрібні пропозиції, але тактовно і чемно.
6) Будучи упевненим у собі, уникати бути самовпевненим, самовпевненість
– передумова використання не кращих прийомів і методів у роботі.
7) Менеджер повинний пам’ятати, що ніщо так не компрометує підприємця,
як його розгубленість.
8) Щоб ефективно підкоряти, треба вміти підкорятися, хоча б обставинам.
9) Виховувати підлеглих ненав’язливо, але вірно, заохочувати їхню плідну
працю й ініціативу.
10) Ніколи не забувати, що ваша думка зовсім не завжди гарна, є й інші
думки, аж ніяк не гірші.
11) Керуватися в роботі трьома “не”: не дратуватися, не губитися, не
розпорошуватися.
12) Бути терпимим до недоліків людей, якщо ці недоліки не заважають
вашому бізнесу.
13) Хвалити на людях, заохочувати віч-на-віч.
14) Уміти слухати, мати нескінченне терпіння.
15) Надавати співробітникам максимум волі для досягнення цілей
підприємства.
На думку закордонних експертів поводження менеджера повинне
відрізнятися: деякою агресивністю, наполегливістю, готовністю до
сприйняття і передачі інформації, раціональністю, груповою роботою,
гумором, прагненням до встановлення контакту, самоконтролем, впевненістю
в манері поводження, позитивним відношенням до змагальності, але
природною орієнтованістю на досягнення поставлених цілей.
Отже, у число найбільш важливих здібностей менеджера, що розуміються як:
сполучення знань, поводження і досвід, входять: уміння реалізувати,
уміння делегирувати повноваження і відповідальність, здібності до
організації і мотивації групової роботи, установленню пріоритетів,
самопізнанню і самооцінки, переконанню, аналітичному мисленню,
розпізнанню найбільш істотних факторів, системності, обробці і
формування інформації, розробці програм, виявлення тенденцій, розподіл
зусиль і часу.
2. Особливості адаптивних структур управління
Адаптивні структури управління мають порівняно недовгу історію (їхнє
термінологічне позначення йде від книги Т. Бернса і Д. Сталкера
“Управління інноваціями”, що вийшла в 1961р.) і виникли як антипод
бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато
підприємств, що випробують необхідність у більш гнучких, органічних
структурах. Новий підхід відкидає представлення про ефективність
організації як організованої і працюючої з чіткістю годинного механізму;
навпроти, вважається, що ця модель заважає проводити радикальні зміни,
що забезпечують пристосовність організації до об’єктивних вимог реальної
дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово
вимальовується “інший тип організації, у якій імпровізація цінується
вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж
обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; який
більше цінує дискусії, чим заспокоєність, і заохочує сумніви і
протиріччя, а не віру”.
У вихідному визначенні адаптивних структур, даному згаданими Т. Бернсом
і Д. Сталкером, підкреслювалися такі принципові відмінності від
традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша
зв’язаність правилами і нормами, використання як бази групової
(бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно
доповнити перелік властивостей, що характеризують адаптивні структури
управління. Мова йде про наступні риси:
рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті,
правилах чи традиціях.
обставинами, що приймаються в увагу під час обговорення проблем, є
довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а
не заради виконання посадової інструкції.
головні інтегруючі фактори – місія і стратегія розвитку організації.
творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв’язку між
діяльністю кожного індивіда і місією.
правила роботи формулюються у виді принципів, а не установок.
розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їхніми посадами, а
характером розв’язуваних проблем.
має місце постійна готовність до проведення й організації прогресивних
змін.
Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин усередині
організації: відпадає необхідність у функціональному поділі праці,
підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.
Найбільш значні розходження між двома типами структур управління
(адаптивною і бюрократичною) показані в таблиці.
Таблиця 1
Реальний підхід до адаптивного типу структур управління вимагає
серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до
розширення участі працюючих у рішенні проблем організації (шляхом
навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.),
ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні
технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями
(вступаючи з ними в союзи чи утворюючи віртуальні компанії, де
реалізуються партнерські відносини).
Необхідно відзначити, що адаптивний тип структур управління знаходиться
лише в початковій фазі свого розвитку, і в чистому виді його
використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до
структури управління одержали досить широке поширення, особливо в тих
компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічно мінливого середовища.
Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми
організації управління.
Проектні структури – це структури управління комплексними видами
діяльності, що через їхне вирішального значення для компанії вимагають
забезпечення безупинного координуючого й інтегруючого впливу при твердих
обмеженнях по витратах, термінам і якості робіт.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що
охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад,
модернізацію виробництва, освоєння нових виробів і технологій,
будівництво складних об’єктів). Управління проектом включає визначення
його цілей, формування структури, планування й організацію виконання
робіт, координацію дій виконавців.
Одна з форм проектного управління – створення спеціального підрозділу –
проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто
протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу
групи звичайно включаються самі кваліфіковані співробітники різних
професій. Керівник проекту наділяється так називаними проектними
повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання
графіку і хід виконання робіт, витрату виділених коштів, а також за
матеріальне заохочення працюючих. У зв’язку з цим великого значення
набуває уміння керівника розробити концепцію управління проектом,
розподілити задачі між членами групи, чітко намітити пріоритети і
конструктивно підійти до вирішення конфліктів. По завершенні проекту
структура розпадається, а співробітники переходять у нову проектну
команду чи повертаються на свою постійну посаду. При конкретній роботі
вони звільняються відповідно до умов угоди.
Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й
економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти
кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління.
Однієї з найбільш складних структур адаптивного типу визнається матрична
структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі,
застосовувалася в електронній промисловості й в областях високих
технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність
проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному
використанні висококваліфікованої робочої сили.
¤
?O
b
d
f
?
?
?
?
c
¤
¦
?
TH
a
a
ae
??????H?H??????H?H???1/43/4A”
–
?
E
I
I
O
O
Oe
O
U
Ue
???????ми функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і
по обмеженому колу питань (причому зберігається їхнє підпорядкування
безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб). Таким чином,
установлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління
підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту, і
найважливішою задачею вищого керівного складу компанії в цих умовах стає
підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.
Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні,
що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді
випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з
управлінням персоналом і його ефективним використанням.
Основу бригадної структури складає групова форма організації праці і
виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак,
тільки в 80-і роки з’явилася і можливість, і необхідність у більш
повному використанні її переваг: прискорення процесів, зв’язаних з
відновленням продукції і технологій; орієнтація на відносно малоємні
ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І,
звичайно, не можна скидати з рахунків найжорстокішу конкуренцію за
споживача і ринки збуту. Вихід був знайдений саме у формуванні невеликих
мобільних команд (бригад) спеціалізованих на задоволенні тієї чи іншої
потреби і цілком відповідальних за результати своєї
виробничо-господарської діяльності.
Теоретично бригадну структуру управління організацією в цілому
пропонується зображувати у виді піраміди, у якій на кожному рівні
ієрархії веєроподібно розміщаються бригади різного призначення і
профілю, зв’язані між собою процесами рішення проблем (див. мал. 1).
Керівник підприємства
Робоча група
Підлеглий (керівник)
Робочі групи
Підлеглий (керівник)
Робочі групи
Підлеглі
Рис.1. Структура організації, що складається з бригад різного рівня і
профілю.
Практично таку схему реалізують деякі компанії, вбачаючи в неї ризик
утрати звичної керованості. Така організація дозволяє більш ефективно
використовувати знання й уміння працюючих і істотно скоротити час на
узгодження інженерних рішень, та й на самі розробки завдяки росту
продуктивності праці.
3. Проаналізуйте фінансовий стан підприємства, де ви працюєте.
Розробить пропозиції по його удосконаленню.
3.1. Аналіз забезпеченості, структури та ефективності використання
матеріальних ресурсів
Починати такий аналіз треба з визначення обсягу власного капіталу
підприємства, всього капіталу і його розміщення в основних засобах,
нематеріальних активах, оборотних засобах, засобах обігу.
На цьому ж етапі аналізу важливо визначити, які фінансові джерела були і
є у підприємства для створення його матеріально-технічної бази. Якщо
аналіз вказує на стійке зниження питомої ваги вкладень капіталу у
виробничі основні засоби, це дає підставу для поглибленого вивчення
обґрунтованості відповідних управлінських рішень.
По аналізованому підприємству дані щодо матеріальних факторів зведені в
табл. 2.
Порівняння показників свідчить про те, що підприємство в процесі своєї
діяльності збільшило наявний капітал на 300,0 тис. грн. у 2001 році у
порівнянні з 2000 роком, а у порівнянні із 1999 роком – на 167,8 тис.
грн. або на 15,2%. З цих коштів більшу частину спрямовано на збільшення
основних засобів – 308,9 тис. грн. або 13,3% приросту. Частка інших
статей матеріальних ресурсів, не дивлячись на значні коливання, має
тенденцію до зменшення. Так, частка капітальні вкладення знизилася на
10%, нематеріальних активів – на 0,7%, запасів – на 2,6%.
Таблиця 2
Динаміка показників, що характеризують використання матеріальних
ресурсів АК “Київ-Енерго” у 1999-2001 рр., тис. грн.
№ п/п Показник Роки % приріст
1999 2000 2001 2000 р. від 1999 р. 2001 р. від 2000 р. 2001 р. від 1999
р.
Всього Питома вага, % Всього Питома вага, % Всього Питома вага, %
1. Статутний фонд 1,6 ( 2,0 ( 2,0 ( ( ( (
2. Первісна вартість ОФ 1152,7 – 1205,7 – 1960,8 – – – –
3. Залишкова вартість ОФ 926,1 83,9 796,3 82,0 1235,0 97,2 -1,9 +15,2
+13,3
4. Залишкова вартість нематер. активів 18,5 1,7 15,2 1,6 12,5 1,0 -0,1
-0,6 -0,7
5. Незавершені капіталовкладення 130,6 11,8 0,0 0,0 23,1 1,8 -11,8
+1,8 -10,0
6. Запаси 27,6 2,6 159,1 16,4 0,0 0,0 +13,8 -16,4 -2,6
7. Всього ОФ і запасів 1102,8 100 970,6 100 1270,6 100 -12,0 +30,9
+15,2
8. Середньозмінна чисельність персоналу основної діяльності, чол. 68 (
87 ( 104 ( +27,9 +19,5 +52,9
Вартість основних фондів на одного працівника основного виду діяльності
підприємства (торгівлі) становили відповідно: 13,6 тис. грн. у 1999
році, 9,2 тис. грн. – у 2000 році, 11,8 тис. грн. у 2001 році,
зменшилась у 2001 році на 1,8 тис. грн. у порівнянні з 1999 роком
внаслідок перевищення темпу приросту середньоспискової чисельності
персоналу над темпом приросту залишкової вартості основних фондів.
Позитивним фактором є введення у 2001 році нової частини ОФ, що підвищує
потенціальні можливості зростання фондовіддачі і, зрештою,
рентабельності.
Важливим показником є також коефіцієнт фондоозброєності робітників (Кф),
який розраховується за формулою:
,
де Ф – залишкова вартість фондів, Вр – загальна кількість працівників.
По рокам цей коефіцієнт дорівнює: 11,2 тис. грн. у 1999 році, 7,4 тис.
грн. у 2000 році, 9,8 тис. грн. – у 2001 році.
Отже, спостерігається зниження цього показника внаслідок випереджаючого
зростання чисельності працівників над збільшенням ОФ.
3.2. Аналіз забезпеченості, структури та ефективності використання
фінансових ресурсів
Бухгалтерський баланс підприємства являє собою документ публічної
звітності, основне джерело інформації для зовнішнього
фінансово-економічного аналізу діяльності підприємства. Він складається
за єдиною, встановленою відповідними органами державного управління (в
Україні це Міністерство фінансів і Міністерство статистики), формою як
складова річних, квартальних та місячних бухгалтерських звітів,
надсилається в обов’язковому порядку регіональним статистичним органам,
а також міністерствам і відомствам, якщо підприємство входить до сфери
управління одного з них, недержавним засновникам. У бухгалтерському
балансі на звітну дату фіксується склад фінансових ресурсів підприємства
і склад його активів, куди вкладені наявні фінансові ресурси. У цьому і
полягає найсуттєвіша інформаційна та аналітична цінність цього звітного
документа.
Склад фінансових ресурсів підприємства наведено у таблиці 3.
Дані таблиці свідчать про загальне зростання наявних фінансових ресурсів
аналізованого підприємства. Основним фактором зростання власних
фінансових ресурсів є нерозподілений прибуток підприємства, обсяг якого
зростав щорічно. Статутний фонд АК “Київ-Енерго” має поки що символічну
величину, що свідчить про відпуск наявних коштів у обороті. Майже не
змінювалася у аналізованому періоді сума спеціальних фондів і цільового
фінансування.
Таблиця 3
Аналіз фінансових ресурсів АК “Київ-Енерго” у 1999-2001 роках,
тис. грн.
№ п/п Показник
Роки Відхилення, %
1999 2000 2001 2000 р. від 1999 р. 2001 р. від 2000 р. 2001 р. від 1999
р.
1. Статутний фонд 1,6 2,0 2,0 25,0 0,0 25,0
2. Резервний фонд – – – – – –
3. Додатковий капітал – – – – – –
4. Капітальні вкладення – – – – – –
5. Спеціальні фонди і цільове фінансування 802,8 745,1 745,1 -7,2 0,0
-7,2
6. Амортизаційний фонд – – – – – –
7. Резерви наступних витрат і платежів – – – – – –
8. Нерозподілений прибуток 183,3 132,8 288,8 -27,6 +117,5 +57,6
9. Відстрочена податкова заборгованість – – – – – –
10. Кредити банків 180,0 – 285,0 – – +58,3
11. Кредиторська заборгованість 85,8 207,9 263,0 +142,3 +26,5 +206,5
12. Інші позикові кошти 48,0 33,9 30,0 -29,4 -11,6 -37,5
13. Власні фінансові ресурси 987,7 879,9 1035,9 -11,0 +17,7 +4,8
14. Залучені фінансові ресурси 313,8 241,8 578,0 -23,0 +139,0 +84,2
15. Загальний обсяг фінансових ресурсів 1301,5 1121,7 1613,9 -13,9
+43,9 +24,0
16. Обігові кошти 43,0 177,4 673,9 +312,6 +279,9 +1467,2
Що стосується залучених фінансових ресурсів, то ми можемо спостерігати
їх зростання головним чином за рахунок кредиторської заборгованості та
кредитів банків: сума кредиторської заборгованості зросла на 142,3% у
2000 році, на 26,5% у 2001 році, а загальне зростання за 2 роки склало
206,5%. Кредитування банків мало місце у 1999 та у 2001 роках.
З боку співвідношення власних та залучених фінансових ресурсів АК
“Київ-Енерго” має дуже непоганий стан: у 1999 році таке співвідношення
склало 3,14, у 2000 році – 3,63, у 2001 році – 1,79 на користь власних
фінансових ресурсів. Це свідчить про добрий фінансовий стан підприємства
та можливості для одержання додаткових кредитів для розвитку діяльності.
Також добрим показником є наявність збільшення обігових коштів
підприємства: на 312,6% у 2000 році, 279,9% – у 2001 році, а взагалі за
2 роки – на 1467,2. Це свідчить про нарощування товарообороту,
розширення діяльності, добрий фінансовий стан АК “Київ-Енерго”.
3.3. Аналіз результатів діяльності підприємства
Основним показником рентабельності капіталу підприємства є відношення
балансового прибутку до всього авансованого капіталу — рентабельність
діяльності підприємства:
,
де Rд — рентабельність діяльності підприємства;
П — балансовий прибуток;
К — середній за аналізований період залишок власного і позикового
капіталу підприємства (або суми всіх активів).
Даний показник визначає, який прибуток одержує підприємство на кожну
грошову одиницю (наприклад, гривню) вкладеного капіталу, тобто
характеризує ефективність використання наявних ресурсів підприємства.
Залежно від цілей аналізу можуть використовуватися також такі
(аналогічні за логікою побудови) ресурсні показники рентабельності
діяльності підприємства:
де R’д — рентабельність діяльності, яка враховує лише «чистий» прибуток;
ЧП — «чистий» прибуток (що залишається після сплати податків і
обов’язкових платежів);
R — рентабельність власного капіталу;
ВК — середній за аналізований період залишок власного капіталу;
R’вк — рентабельність власного капіталу, яка враховує лише «чистий»
прибуток.
Коефіцієнти показують у відсотках:
Rд’ — скільки «чистого» прибутку приносить кожна гривня капіталу,
вкладеного у підприємство;
Rвк R’вк— скільки прибутку (відповідно «чистого» прибутку) приносить
кожна гривня власного авансованого капіталу.
Інший економічний смисл має показник рентабельність продукції, який
визначається так:
,
де Rп — рентабельність продукції;
Пр — прибуток від реалізації продукції;
С — собівартість реалізованої продукції.
На відміну від ресурсних показників рентабельності рентабельність
продукції характеризує прибутковість поточних витрат, вигідність для
підприємства виробництва певного виду продукції.
Інший економічний зміст мав показник рентабельності товарообороту
(продаж), який визначається так:
,
де Rт – рентабельність товарообороту;
Т – виручка від реалізації продукції (без ПДВ, акцизного збору);
Пр – прибуток від реалізації.
Цей показник використовується для оцінки результатів господарської
діяльності торговельних підприємств. Він показує розмір прибутку на
одиницю товарообороту або частку торговельного прибутку в ціні товару.
Нижче наводиться аналітична таблиця, яка характеризує показники
рентабельності АК “Київ-Енерго” за 1999-2001 роки.
Аналізуючи дані таблиці, можна стверджувати, що в цілому результати
діяльності аналізованого підприємства мають позитивний характер. Так,
ефективність використання наявних ресурсів підприємства, що
характеризується рентабельністю діяльності Rд, коливається в межах
2-5%, маючи значення від 19,2% у 2000 році до 24,1% – у 1999 році, у
2001 році – 21,2%. Тобто у 2001 році підприємство одержало на кожну
гривню вкладеного капіталу 21,2 коп. прибутку. Для “чистого” прибутку
цей показник дорівнював у 2001 році 14,9 коп.
Рентабельність власного капіталу як у загальному вигляді, так і
враховуючи тільки “чистий” прибуток, має стійку тенденцію до зростання –
за 2 роки показники збільшилися на 12,5% та на 9,4% відповідно.
Таблиця 4
Аналіз результатів діяльності АК “Київ-Енерго” у 1999-2001 рр.,
тис. грн.
№ п/п Показник Роки Відхилення, %
1999 2000 2001 2000 р. від 1999 р. 2001 р. від 2000 р. 2001 р. від
1999 р.
І Звітні показники
Середньорічний залишок капіталу – всього 1118,2 988,9 1944,5 11,6
+96,9 +73,9
У тому числі власний капітал 987,7 879,9 1035,9 -11,0 +17,7 +4,9
Балансовий прибуток 269,5 189,7 412,5 -29,6 +117,4 +53,0
У тому числі “чистий прибуток” 183,3 132,8 288,8 -27,6 +117,5 +57,6
Прибуток від реалізації 269,5 189,7 412,5 -29,6 +117,4 +53,0
Собівартість реалізації 658,8 891,9 752,6 +35,4 -15,6 +14,2
Виручка від реалізації (без ПДВ, акцизного збору) 928,3 1113,7 1642,8
+19,9 +47,5 +76,9
ІІ Розрахункові показники, %
Рентабельність діяльності, Rд 24,1 19,2 21,2 -4,9 +2,0 -2,9
Рентабельність діяльності з урахуванням тільки “чистого” прибутку, Rд
16,4 13,4 14,9 -3,0 +1,5 -1,5
Рентабельність власного капіталу, Rвк 27,3 21,6 39,8 -5,7 +18,2 +12,5
Рентабельність власного капіталу за “чистим” прибутком, Rвк 18,5 15,1
27,9 -3,4 +12,8 +9,4
Рентабельність продукції, Rп 40,9 21,3 54,8 -19,6 +33,5 +13,9
Рентабельність товарообороту Rт 29,0 17,0 25,1 -12,0 +8,1 -3,9
Рентабельність реалізованої продукції показує зміну відпускних цін
підприємства: від 40,9% у 2000 році і 21,3% – у 2000 році до 54,8% у
2001 році, а взагалі ціни підприємства за 2 роки зросли на 13,9%. Це не
дуже велике значення враховуючи, що за 2 роки інфляція мала вищий
рівень.
Рентабельність товарообороту в аналізованого підприємства АК
“Київ-Енерго”, хоча і дещо знизилася за 2 роки (на 3,9%), але
залишається у 2001 році на непоганому рівні – 25,1%, тобто на 1 гривню
реалізованої продукції припадає 25,1 коп. прибутку.
3.4. Висновки і пропозиції.
Фінансово-економічний стан підприємства повинен систематично і всебічно
оцінюватися з використанням наявних видів і методів аналізу, комплексу
різноманітних показників.
Аналізуючи діяльність АК “Київ-Енерго”, можна зробити такі висновки:
підприємство в процесі своєї діяльності збільшило наявний капітал на
300,0 тис. грн. у 2001 році у порівнянні з 2000 роком, а у порівнянні із
1999 роком – на 167,8 тис. грн. або на 15,2%;
при аналізі фінансових ресурсів можна стверджувати про загальне
зростання наявних фінансових ресурсів аналізованого підприємства.
Основним фактором зростання власних фінансових ресурсів є нерозподілений
прибуток підприємства, обсяг якого зростав щорічно. Що стосується
залучених фінансових ресурсів, то ми можемо спостерігати їх зростання
головним чином за рахунок кредиторської заборгованості та кредитів
банків: сума кредиторської заборгованості зросла на 142,3% у 2000 році,
на 26,5% у 2001 році, а загальне зростання за 2 роки склало 206,5%.
Співвідношення власних та залучених фінансових ресурсів АК “Київ-Енерго”
має таку картину: у 1999 році таке співвідношення склало 3,14, у 2000
році – 3,63, у 2001 році – 1,79 на користь власних фінансових ресурсів.
Це свідчить про добрий фінансовий стан підприємства та можливості для
одержання додаткових кредитів для розвитку діяльності;
аналізуючи узагальнюючи показники діяльності АК ”Київ-Енерго”, можна
стверджувати, що в цілому результати діяльності аналізованого
підприємства мають позитивний характер: у 2001 році підприємство
одержало на кожну гривню вкладеного капіталу 21,2 коп. прибутку. Для
“чистого” прибутку цей показник дорівнював у 2001 році 14,9 коп.
Рентабельність власного капіталу як у загальному вигляді, так і
враховуючи тільки “чистий” прибуток, має стійку тенденцію до зростання –
за 2 роки показники збільшилися на 12,5% та на 9,4% відповідно.
Рентабельність товарообороту, хоча і дещо знизилася за 2 роки (на
3,9%), але залишається у 2001 році на непоганому рівні – 25,1%, тобто
на 1 гривню реалізованої продукції припадає 25,1 коп. прибутку.
Підприємство знаходиться в доброму фінансовому стані, а співвідношення
темпів зміни балансового прибутку, обсягу реалізації, суми активів
(капіталу) означає, що в АК “Київ-Енерго”, прибуток збільшується більш
високими темпами, чим обсяг продажів продукції, що свідчить про відносне
зниження витрат виробництва й обертання; обсяг продажів зростає більш
високими темпами, чим активи (капітал) підприємства, тобто ресурси
підприємства використовуються більш ефективно.
Список використаної літератури
Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учеб. по общей теории менеджмента. – М.:
РМАТ, 1999. – 120 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд., 1998.-384
с.
Глухов В. А. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб.:
Специальная литература, 2000. – 325 с.
Грейсон Дж. Младший, О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI
века / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1997. – 320с.
Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. – М.: Информ.
-издат. дом «Филинъ», 1996. – 280с.
Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств.-К.,
2001.
Критический анализ теории и практики менеджмента / Пер. с нем.; Под
общей ред. П. Ф. Почкина, Г. А. Шпилько. – М.: Прогресс, 1996.-432с.
Стэк Д. Большая игра в бизнес. — М., 1999.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика фінансового аналіза.-М, 2001.
Японский менеджмент: Конспект лекций по теории управления.-М, 1998.-203
с
.
PAGE
PAGE 18
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
