Реферат на тему:
Організація як основа менеджменту, cистема менеджменту на сучасному
підприємстві, роль менеджера в управлінні
Як видно з викладеного вище, менеджмент виникає там, де потрібно
узгоджувати дії декількох осіб. Тобто спочатку треба мати організацію, а
потім потрібно створювати механізми керівництва людьми, з яких
складається організація. Але феномен організації не такий вже й простий,
як може здатися на перший погляд.
На сьогодні найбільш поширеним є таке її визначення: “Організація — це
узгоджена система свідомо координованої діяльності або взаємодія двох чи
більше людей для досягнення спільної мети”. Його запропонував ще в 1938
році Честер Барнард, президент “Нью-Джерсі белл телефон”. Це визначення
зберігає своє значення і досі.
Цілком зрозуміло, що для свого існування організація має відповідати
принаймні трьом критеріям:
* готовності двох чи більше людей спільно працювати;
* існуванню однієї або декількох спільних цілей (бажаний результат,
кінцевий стан);
* обмін інформацією.
Здається, в цих критеріях немає нічого складного, але про них нерідко
забувають. Особливо порушується такий критерій, як обмін інформацією.
Часто буває така ситуація, коли підрозділ чи навіть окремий працівник
вважає інформацію своєю власністю і не усвідомлює, що така позиція
руйнує організацію.
Варто звернути увагу на два типи організацій: формальні та неформальні.
Формальні організації — офіційно зареєстровані підприємства, інституції,
фірми, що мають документально зафіксовані назву, адресу, розрахункові
рахунки у банку, склад персоналу і здійснюють свою діяльність відповідно
до засновницьких документів.
Неформальні організації — групи людей, між якими відносини
встановлюються спонтанно, без намірів досягти певних цілей, але люди в
них вступають у взаємодію один з одним регулярно. Неформальні
організації виникають переважно в рамках формальних організацій, а також
за їх межами.
Складні організації — організації, що мають набір взаємозалежних цілей.
У свою чергу, кожен з типів організацій має свою внутрішню класифікацію,
яка виходить за межі предмета даної книги. Тому менеджерам завжди треба
зважати на те, в якому типі організації вони працюють. Але незалежно від
типів існують загальні характеристики організацій:
1) ресурси (люди, капітал, матеріали, сировина, енергія, інформація);
2) залежність від навколишнього середовища (споживачі, постачальники,
уряди, профспілки, акціонери, законодавчі акти та ін.);
3) горизонтальний поділ праці — розподіл великого обсягу роботи на
численні невеликі спеціалізовані завдання, що дає змогу організації
виготовляти продукції значно більше й продуктивніше, ніж коли б така
сама кількість людей працювала самостійно;
4) підрозділи — окремі частини організації, що об’єднують групу людей,
які виконують специфічні конкретні завдання, досягають особливих цілей
як складових загальних цілей організації;
5) вертикальний поділ праці — виокремлення спеціалізованої діяльності
для координації дій, пов’язаних із горизонтальним поділом праці;
6) управління — особлива діяльність певної групи людей для узгодження і
координації дій усіх співробітників в ім’я продуктивного досягнення
встановлених цілей.
Існує ще один надзвичайно важливий аспект організації як базової
інституції бізнесу. Мова йде про життєвий цикл організації. Адже
організація, як і людина, проходить усі стадії у своєму розвитку: від
народження до припинення існування. Тривале існування притаманне
небагатьом організаціям і свідчить про можливості пристосування до
змінного середовища. Тому життєвий цикл організації, зображений в табл.
1, містить такі самі етапи, як і в людини: від народження до старіння.
Ця таблиця наочно характеризує всі основні аспекти діяльності
організації на різних етапах життєвого циклу.
Народження організації пов’язане з задоволенням потреб нового споживача,
зайняттям вільної ринкової ніші. Цьому періоду притаманні такі риси, як
віра в успіх, готовність ризикувати, величезна працездатність, невелика
кількість працівників.
Таблиця 1. Життєвий цикл організації
Основні параметри
Стадії
Народження
Дитинство
Юність
Рання зрілість
Головна ціль
Виживання
Короткочасний прибуток
Прискорене зростання
Систематичне зростання
Тип керівника
Новатор
Опортуніст
Консультант
Співучасник
Тип поведінки
Бойовитість
Цілеспрямованість
Гнучкість
Розмаїття інтересів
Тип орієнтації
Самозосе-редження
Місцева
Регіональна
Національна
Пріоритетна
діяльність
Новизна
Конкурентоспроможність
Завоювання
Координація
Основне завдання
Вихід на ринок
Зміцнення
Захоплення свого ринку
Зростання у різних напрямах
Тип планування
Ненаукове
“Хапай, що можеш”
Прості форми: постачання , бюджет
Формалізація, регулярність, спеціалізація
Форма керівництва
Одноосібна
Група на громадських засадах
Спеціальна група
Децентралізація
Модель
Прагнення максимального прибутку
Оптимізація
Планування прибутку
Патріотизм
Стадії
Проміжна зрілість
Остаточна зрілість
Старість
Відродження
Збалансоване зростання
Формування іміджу
Збереження
Оживання
Об’єднувач загальних зусиль
Державний діяч
Адміністратор
Здатний надати імпульс, трусонути
Нівелювання систем
Зрілість, самовдоволення
Підтримування статус-кво
Терпимість до
змін
Мультинаціональна
Світова
Самовдоволення
Самокритика
Інтеграція
Збалансування
Продовження існування
Оновлення, розвиток
Централізація і автоматизація
Узгодження інтересів
Стабільність
Омолоджування
Складні форми стратегії, програми, бюджети та ін
Соціально-політична
Екстраполяція
Творче
Централізація
Колегіальна
Надто традиційна
Агресивна
Соціальна відповідальність
Державна установа
Бюрократія
Птах “Фенікс’
Дитинство — надзвичайно загрозливий період. Головна загроза пов’язана з
невідповідністю зростання організації порівняно зі зміною управлінського
потенціалу, який значно відстає. Дуже образно цю загрозу висловив один
із засновників і багаторічний керівник корпорації “Х’юлетт Паккард”
Девід Паккард: “Смерть у бізнесі частіше трапляється не від голоду, а
від неперетравлювання”. Внаслідок недосвідченості й некомпетентності
менеджерів у дитинстві руйнується багато організацій. За даними
авторитетного “Bank of America”, в цей період потерпають близько 90%
малих фірм. Тому головна ціль на цьому етапі — поєднувати досягнення
короткострокових успіхів та бурхливого зростання, з одного боку, з
утриманням курсу на виживання, з іншого.
Юність — період переходу від комплексного менеджменту, що здійснювався
невеликою компактною командою однодумців-засновників, до
диференційованого менеджменту з використанням простих форм планування,
прогнозування, маркетингу. Розрахунки та обґрунтовані пропозиції
фахівців приходять на зміну інтуїтивним ризикованим рішенням. У команді
керівників виникають суперечності через появу нових членів колективу з
вузькоспеціалізованими знаннями. У цей період бажано здійснювати
керівництво організацією засновником.
Зрілість організації виявляється у проникненні в нові сфери діяльності,
розширенні й диференціації. Саме в цей період з’являється бюрократія,
оскільки виникає потреба в систематизації інформації та формалізації
прийняття рішень. Розвиток організації відбувається через збалансування
зростання та досягнення стійкої структури і чіткого управління.
Керівництво стає чимраз більше задоволеним логічністю й організованістю
менеджменту. На стадії остаточної зрілості втрачається інтерес до
адаптації, оновлення, децентралізації.
До влади поступово приходять досвідчені адміністратори. Талановитих
спеціалістів заступають більш слухняні. Народжується самовдоволення.
Якщо на етапі ранньої зрілості організація стає помітною для
конкурентів, а на проміжній зрілості з нею ведуть боротьбу, то за
остаточної зрілості ця боротьба досягає найвищої гостроти. Якщо не вжити
відповідних заходів, то організація починає втрачати свої позиції на
ринку і відбувається перехід до етапу старіння.
Старіння пов’язане з пануванням бюрократії, наявністю громіздких
структур, величезним апаратом управління, ігноруванням нових ідей.
Організація стоїть на грані банкрутства.
Відродження — це стадія, коли до керівництва приходить нова команда
менеджерів, погляди і можливості яких дають змогу здійснити програми
внутрішньої перебудови компанії. Про складність цих процесів написано
сьогодні багато книг, про які вже згадувалося. Цікавим у цьому плані
виглядає напуття Девіда Кернса, який зумів відродити корпорацію
“Ксерокс” у 80-ті роки, своєму наступнику Полу Аллеру. Передаючи справи,
він написав коротку записку, в якій просив не забувати про дві речі:
довіряти передчуттю, оскільки воно не підводить, і прагнути якомога
швидше змінити корпорацію.
Важливо також враховувати розміщення підприємства. Фактори, що впливають
на це, наведено в табл. 2.
Таблиця 2. Фактори розміщення підприємства
№ п/п
Найменування фактора
% підприємств, де цей фактор життєво важливий
1
Географічне положення
64
2
Високий рівень продуктивності робочої сили
59
3
Наземне транспортне сполучення
54
4
Слабка профспілкова орієнтація
49
5
Стабільний уряд
38
6
Доступність висококваліфікованої робочої сили
32
7
Довгострокове фінансування
32
8
Джерела енергії
ЗО
9
Доступність сировини
28
10
Податкові пільги
27
11
Податковий кредит
26
12
Доступність некваліфікованої робочої сили
22
13
Повітряне транспортне сполучення
21
14
Великі запаси чистої води
17
15
Залізничне сполучення
16
Система менеджменту на сучасному підприємстві
У бізнесі і в політиці дуже важливо попередньо визначити конкретний
зміст термінів, що вживаються у повсякденній діяльності. Це стосується і
поняття “менеджмент” з погляду його складових, структури, хоча про це
йшла мова у попередніх розділах книги. Річ у тім, що в менеджменті
існують різні класифікації, що відображають погляди певних шкіл і не
збігаються між собою. Тому бізнесмени, вживаючи поняття “менеджмент”,
можуть розуміти його по-різному. Менеджмент схожий на Кубик Рубіка. Його
складові можуть по-різному виглядати (як і грані Кубика Рубіка) залежно
від прийнятого підходу. Менеджмент, як і Кубик Рубіка, неможливо
розкласти на незалежні компоненти, як це можна зробити, наприклад, з
автомобілем і його окремими вузлами. Менеджмент потрібно і можливо
розкласти на окремі складові, але слід враховувати, що кожна з цих
частин містить у собі решту складових. Скажімо, цілком правильним є
уявлення про менеджмент як про систему певних функцій: планування,
організації, укомплектування штатів, мотивації, керівництва, контролю.
Але якщо уважно розглянути функцію укомплектування штатів, то можна
помітити, що ця функція, у свою чергу, включає планування конкретної
ділянки роботи — відділу персоналу, організації цієї служби, мотивації
праці, керівництва підрозділами, кадрової служби, контролю за станом
кадрової роботи.
Те саме буде і з іншими функціями. В самій функції планування виникає
потреба чітко спланувати процес розроблення різних планів, організувати
цю діяльність, створивши відповідну структуру укомплектувавши службу
кваліфікованими фахівцями тощо. Тому варто зробити такий висновок:
головне в систематизації менеджменту полягає не в тому, щоб розробити
найкращий склад елементів системи, а в тому, щоб не забувати про зв’язки
між ними. Саме таке уявлення позбавить практиків численних помилок і
прорахунків, коли за тими чи іншими елементами системи забувають про
цілісність. Адже ефект менеджменту у вигляді синергії утворюється не від
окремих елементів, а саме від їхньої взаємодії. Тому річ не в тім, яку
Ви обираєте систему менеджменту, а в тому, яким чином Ви дотримуєтеся
взаємозв’язків між елементами. Численні спостереження авторів за
діяльністю організацій у бізнесі незмінне підтверджують, що головна
проблема — у відсутності зазначених взаємозв’язків.
Звичайно, у світі розроблено чимало різноманітних систем менеджменту у
бізнесі. Але не всі вони витримали перевірку часом. Зосередимо увагу на
трьох найпоширеніших концепціях:
° функціональній системі менеджменту;
° елементній системі менеджменту;
° виробничій системі менеджменту.
Функціональна система менеджменту ґрунтується на ідеї розподілу
управлінської діяльності на спеціалізовані види кваліфікованої праці або
універсальні напрями діяльності, виконання яких у певній послідовності
забезпечує узгоджену роботу всієї організації. Цей підхід до системи
менеджменту найстаріший (з часів А. Файоля) і найпоширеніший. І хоч у
різних книгах склад функцій виглядає дещо неоднаковим внаслідок різного
ступеня деталізації, функціональна система є найбільш логічною. Цей
підхід зображено на рис. 1.
Як видно з цього рисунка, система менеджменту має насамперед вхідний
блок, у якому формуються цілі організації. Обґрунтування цих цілей
залежить, з одного боку, від навколишнього середовища (уряд,
суспільство, постачальники, клієнти та ін.) з іншого боку — від
власників і працівників організації. Перш ніж розробляти плани,
доводиться поєднувати інтереси тих, хто впливає на організацію і прагне
отримати від неї свій шматочок “м’яса”. Тому в англомовній літературі з
бізнесу їх називають “stakeholders” — особи, надання послуг яким є метою
організації.
Рис. 1. Системний підхід до менеджменту
З іншого боку, обґрунтування цілей залежить від ресурсів, що є у
розпорядженні організації: працівників, капіталу, спроможностей
управлінців, технології.
Піля визначення цілей, що їх нерідко доводиться багаторазово
узгоджувати, можна приступати до планування, а згодом і до інших
функцій: організації, комплектування штатів, керівництва, контролю
Нормальна управлінська діяльність дає можливість досягти певних
результатів (продуктивних виходів). Вони деталізовані у вигляді
прибутків, послуг, товарів та ін.
Система менеджменту охоплює два типи зворотних зв’язків. Жорсткий
зв’язок (відтворення системи — зліва) здійснюється цільовими замовниками
із зовнішнього середовища. Залежно від результатів працівники,
споживачі, постачальники та інші заінтересовані суб’єкти середовища
приймають відповідні рішення щодо своїх зв’язків з організацією і
впливають на її майбутнє. Незадоволені працівники залишають організацію,
а споживачі перестають купувати продукцію. Зазначених цільових партнерів
цікавить не менеджмент в організації, а лише кінцеві результати. Тому
між “відтворенням системи” і функціями менеджменту відсутні зв’язки.
Зовсім іншим є “зворотний зв’язок” справа. Це — гнучкий зв’язок
всередині організації: між результатами і окремими функціями, між самими
функціями, наприклад, між контролем і плануванням, організацією і
контролем за комплектуванням штатів і керівництвом, а також цілями. У
цьому разі доводиться враховувати зміну в навколишньому середовищі,
зокрема наявні можливості й загрози.
Розглянута система зручна тим, що вона є універсальною для будь-якої
організації та чудово віддзеркалює процес менеджменту. Але вона має дещо
загальний характер і потребує конкретизації. Вона корисна для
усвідомлення, але дещо складна для практичного застосування. Тому
відомою консалтинговою фірмою “Мак-Кінсі” була запропонована елементна
система менеджменту, що складається з семи елементів, назви яких
розпочинаються з літери “S”. Тому вона дістала назву “Модель—7 “S”, яка
зображена на рис. 2. У табл. 3 наводяться основні характеристики кожного
із зазначених елементів.
Запропонована схема зручна для практичного використання, адже будь-який
з елементів цілком зрозумілий для кожної людини. Слід особливо звернути
увагу на зв’язки між усіма елементами. Система менеджменту ґрунтується
на стратегії, тому цей елемент розташовано на вершині. Елементи, що
розташовані внизу (структура, стиль, склад персоналу, системи), цілком
очевидні. Що стосується проміжних елементів (сума навичок і спільних
цінностей), то вони нерідко залишаються поза увагою менеджерів. Однак
саме вони дають можливість втілювати стратегію послідовно в елементах
нижнього рівня.
Рис. 2. Модель системи менеджменту Мак-Кінсі—7 “S”
Таблиця 4. Характеристика елементів менеджменту
(Модель Мак-Кінсі-7 “S”)
Елементи менеджменту
Характеристика елементів
Стратегія
Курс на розподіл обмежених ресурсів для досягнення намічених цілей
Сума навичок
Здібності, які властиві персоналу і фірмі в цілому
Спільні цінності
Найважливіші цінності чи основоположні концепції, що доводяться до
свідомості всіх працівників фірми і визначають їхню діяльність
Структура
Опис характеристики організаційної схеми (функціональної,
децентралізованої та ін.)
Стиль
Характер ділової поведінки і дій провідних менеджерів для досягнення
цілей фірми
Склад персоналу
Демографічні та інші характеристики найважливіших категорій персоналу
Системи
Опис процесів і встановлених процедур (наприклад, систем планування,
управління якістю тощо)
І, нарешті, про елементи, розташовані в “кутах” і між ними. Вони
відображають “жорсткі” та “м’які” елементи менеджменту.
“Жорсткі” елементи менеджменту (стратегія, структура, системи)
відбивають формальний бік організації та закріплюються в різноманітних
документах кожної конкретної компанії.
|
~
Oe
e
h
~
th
e
2eoH
¤
ue
th
h:k???
?Т?????????
????(?”М’які” елементи менеджменту (сума навичок, спільні цінності,
стиль, склад персоналу) відображають неформальний бік організації.
Виробнича система (модель) менеджменту зображена на рис. 6.3.
Рис. 3. Виробнича система менеджменту
Вона вироблена на підставі узагальнення досвіду створення менеджменту у
постсоціалістичних країнах. Перевага цієї моделі у тому, що в ній
об’єднуються всі ланки підприємства, які включають структури, маркетинг
та бізнес-план, організації та логістику, фінансовий та управлінський
облік, фінанси, економіку, людські ресурси, а також два допоміжні блоки:
комунікації та документооборот між різними блоками, а також
програмно-технічні платформи.
Запропонована схема успішно використовується в практиці багатьох
російських і українських підприємств, зокрема акціонерним комерційним
банком “Надра” (Київ), ГФ, “Мезокред”, ТОВ “Укр-діамант” (Полтава) та
ін. Така система дає можливість досягати згоди між різними елементами
системи. Скажімо, бізнес-планування здійснюють служби стратегічного
планування, а розроблення фінансових бюджетів — фінансовий відділ.
Нерідко вони діють незалежно і в різних формах. Але лише за умови
дотримання форматів бізнес-плану бюджетів фінансова служба буде
спроможна контролювати і використовувати фінансові індикатори ступеня
виконання бізнес-плану. Лише в цьому разі стає можливим контроль за
реалізацією проекту.
Звернімо також увагу на розташування блоків: справа — блоки, що
стосуються фінансів, зліва — виробничих процесів. Загальний менеджмент
об’єднує всі ланки, хоча безпосередньо ґрунтується на людських ресурсах.
Зв’язки зліва і справа є безпосередніми та об’єднують ланки, що
найчастіше взаємодіють між собою. Однак це не означає, що економіка
(собівартість, оподаткування, трансферні ціни та ін.) не пов’язана з
фінансами. Такий зв’язок існує, але він опосередкований комунікаціями,
документооборотом, програмними продуктами, спілкуванням за участю
загального менеджменту (вищого керівництва).
Роль менеджера в управлінні
Всі організації мають деякі загальні характеристики, в т. ч.
необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має
багато загапьних характеристик. Хоча організації, сфери і
відповідальність можуть розрізнятися, роботи керівників різних .рівнів
мають багато спільного.
Торкаючись змісту роботи менеджера можна знайти одну спільну рису
управлінської роботи: ролі керівника. Роль, за визначенням Мінцберга,
“це набір певних правил поведінки, які відповідають конкретній установі
або конкретній посаді”. Саме так, як герої у виставі мають свої ролі, що
змушують їх поводитися таким чином, так і менеджери обіймають певні
посади як керівники певних організаційних підрозділів, і саме це
визначає їх службову поведінку. Особистість може впливати на характер
виконання ролі, але не на її зміст. У своїх роботах Мінцберг виділяє 10
ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди.
Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі,
інформаційні та ролі щодо прийняття рішень. Ролі не можуть бути
незалежні одна від одної, навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для
створення єдиного цілого.
Міжособові ролі випливають із повноважень і статусу керівника в
організації і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Ці міжособові
ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає
йому можливість і одночасно змушує його відігравати інформаційну роль і
діяти як центр обробки інформації. Беручи на себе міжособову
інформаційну роль, керівник здатний виконувати ролі, пов’язані з
прийняттям рішень: розподіл ресурсів, ведення переговорів від імені
організації та інші. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і
зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.
Що це за ролі?
Міжособові ролі — головний керівник, лідер, зв’язуюча ланка.
Інформаційні ролі — той, хто приймає інформацію, розповсюджувач
інформації, представник.
Ролі, пов’язані з прийняттям рішень — підприємець, той, хто розподіляє
ресурси, веде переговори, усуває порушення.
Вертикальний розподіл праці в результаті утворює рівні управління.
Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, керівників
традиційно ділять на три категорії: керівники (управляючі нижчої ланки)
або операційні управляючі, керівники (управляючі) середньої ланки і
керівники (управляючі) вищої ланки.
Керівники нижчої ланки, молодші начальники, операційні керівники — це
організаційний рівень, який знаходиться безпосередньо над робітниками та
іншими працівниками. Молодші начальники, майстри, контролери в основному
здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного
забезпечення інформацією про правильність виконання них завдань. Вони
відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких
як сировина і обладнання. Робота керівника нижчої ланки є напруженою і
наповненою різнобічними діями. Вона характеризується частими переривами,
переходами від одного завдання до іншого.
Керівники середньої ланки. Робота молодших начальників координується і
контролюється керівниками середньої ланки. Характер роботи керівника
середньої ланки дуже змінюється від організації до організації і навіть
всередині однієї організації. Вони часто очолюють великі підрозділи або
відділи в організації. Характер їх роботи значною мірою визначається
змістом роботи підрозділу.
Керівники ланки є буфером між керівниками вищої і нижчої ланок. Вони
готують інформацію для рішень, які приймають керівники вищої ланки.
Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень для
організації в цілому. Керівники вищої ланки, які успішно діють, у
великих організаціях цінуються дуже високо і їх праця добре оплачується.
Робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, тому вона є дуже
напруженою і великою за обсягом.
Основою високої результативності багатьох підприємницьких структур є
професійний характер управлінської діяльності. Професійних керівників
тут називають менеджерами. Професор Й.С. Завадський дає таке визначення
менеджера [с. 91]:
Менеджер – це керівник (директор, адміністратор, керуючий тощо), який
має спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прийняття
рішень щодо організаційних питань менеджменту. На відміну від
спостережних і контрольних органів, менеджер завжди наділяється
виконавчою владою і несе повну відповідальність за очолювану ділянку
роботи. Менеджер розглядається як професійний керівник, як представник
особливої професії, а не просто юрист, економіст чи інженер, що здійснює
управлінські функції. Менеджер не тільки має спеціальну управлінську
підготовку, але, незалежно від країни, мусить знати англійську мову, як
не прийнято для деяких видів морського транспорту, авіалайнерів тощо.
Професіоналізм менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері
менеджменту, маркетингу і організації виробництва, здатності до роботи з
людьми в умовах її конкурентного середовища.
Із розвитком ринкової економіки, крім терміна “менеджер”, почали широко
використовуватись терміни “бізнесмен” і “підприємець”, між якими є
суттєві відмінності. Менеджер обіймає якусь постійну посаду, і в його
підлеглості знаходиться та чи інша кількість виконавців. На відміну від
менеджера, бізнесмен, як правило, не займає ніякої постійної посади, у
нього немає підлеглих. Бізнесмен — це насамперед ділова людина, що
займається підприємницькою діяльністю, спрямованою на одержання
прибутку, бере на себе ризик і несе при цьому відповідальність власним
капіталом.
Бізнесмен — це той, хто володіє капіталом, що знаходиться в обороті,
приносить прибуток. Ним може бути ділова людина, в підлеглості якої
немає підлеглих, вона не займає ніякої постійної посади в організації,
але є володарем її акцій і може бути членом її правління.
Підприємець — це людина, яка бере на себе ризик, пов’язаний з
організацією нового підприємства з розробкою нової ідеї, нової продукції
або нового виду послуг, які пропонуються суспільству. Важливо розуміти,
що слова “підприємець” і “менеджер” не є синоніми.
Оскільки всі підприємці беруть активну участь у формуванні цілей
підприємства або організації і керують цією організацією на початку її
діяльності, то всіх їх можна вважати менеджерами.
Але нема нічого дивного в тому, що видатний підприємець стає недуже
ефективним менеджером. Організації, які створюють підприємці, в
кінцевому підсумку навіть можуть розпадатися. І причиною може бути
погане керівництво, а не погані ідеї.
Виділяють лінійних і функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів
належать керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність
учасників виробничого процесу (директор, начальники виробництв, цехів,
майстри).
До функціональних менеджерів належать спеціалісти, які самостійно
керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими
функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів,
бюро, керівники секторів, груп тощо).
В діяльності функціональних і лінійних менеджерів будь-якого рівня є
свої специфічні особливості. Функціональний керівник діє в умовах
жорсткої нормативно-регульованої діяльності. Регуляторами можуть
виступати посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також
спеціальні знання, необхідні для їх реалізації.
Лінійний керівник через відсутність нового стандартного переліку завдань
у своїй діяльності використовує свої особисті якості як основний засіб.
Іншими словами, функціональний менеджер працює, як правило, в рамках
технологічного типу діяльності, а лінійний-частіше діє в нестандартних
ситуаціях. Цільова установка в професійній діяльності також різна: якщо
лінійний керівник змінює організаційні ситуації, то функціональний
закріплює нормативні характеристики будь-якого типу діяльності, які вже
є.
Має свої особливості і кар’єра цих двох типів менеджерів. Зазначено, що
рух спеціалістів у межах лінійної структури виробництва (майстер –
начальник дільниці – начальник цеху – директор, голова) формує більш
рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури
(інженер – керівник групи — начальник відділу — головний спеціаліст)
більш обережних керівників, але таких, які знають справу, тобто
висококваліфікованих спеціалістів.
Менеджери здійснюють функції планування, організації, інтеграції,
контролю і координації, стимулювання діяльності підлеглих. У результаті
здійснення оптимальної координації усіх спеціалізованих елементів
виробничого процесу забезпечується цілісність системи, результати
функціонування якої можуть перепитувати суму вкладів складових елементів
(реалізується так знана синергія).
Менеджерам належить вирішальна роль у прийнятті управлінських рішень,
правильному використанні наявних ресурсів, забезпеченні життєдіяльності
підприємства і досягненні поставлених цілей.
Склад робіт, які виконуються менеджерами, визначаться багатьма
обставинами. Це вид підприємницької діяльності, посада та її рівень в
ієрархічній системі, кваліфікація управлінського персоналу, наявність
заступників і помічників, фінансовий стан підприємства і його
конкурентоспроможність, ніша, яку займає підприємство на ринках збуту
основних видів продукції (послуг), стиль роботи менеджера та ін.
Але за будь-яких умов менеджери виконують широке коло робіт і їх роль в
управлінському процесі характеризується великою різноманітністю функцій.
У країнах з розвинутою економікою професійних менеджерів готують сотні
коледжів, .університетів і шкіл бізнесу. В США підготовка управлінських
кадрів як самостійна галузь освіти виникла ще в 1881 p., і нині майже
80% президентів і віце-президентів компаній закінчили менеджерські
факультети університетів або школи бізнесу.
На відміну від США, в практиці європейських і японській компаній
більшого поширення набуло не запрошення менеджерів зі сторони (часом із
інших країн), а підготовка їх із числа працівників власних фірм.
Нині відомими в світі стали Гарвардська школа бізнесу при Гарвардському
університеті, Слоунівська школа бізнесу при Массачусетському
технологічному інституті США. Вищі школи бізнесу при Лондонському і
Манчестерському університетах Англії, Центр вищої підготовки в
Жун-ан-Жозе Франції, Кураторіум з раціоналізації німецького господарства
у ФРН тощо.
У нашій країні також створено чимало вищих навчальних закладів, що
займаються підготовкою керівних кадрів для народного господарства.
У переважній більшості розвинутих країн прийнята двоступенева система
вищої освіти для господарських керівників. Перша — навчання за
вузівською програмою і друга — підготовка в процесі практичної роботи на
виробництві.
Провідною формою підготовки управлінців є перша, коли майбутні менеджери
закінчують 2, 3 і 4-річні коледжі і одержують звання бакалавра ділового
адміністрування або інші ступені.
В останні роки у зв’язку з посиленням вимог до керівників великої уваги
надають спеціальній вузівській підготовці спеціалістів за дворічною
програмою з присвоєнням випускникам ступеня “магістр ділового
адміністрування”, “магістр з менеджменту”.
Модель сучасного менеджера
Матеріали досліджень і багаторічна практика показують, що ефективність
народного господарства лише на третину обумовлюється вкладеннями в
матеріально-речові елементи виробництва. Решта залежить від людського
фактора — інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного рівня і
здібностей керівників та спеціалістів.
Загальні вимоги до керівника (менеджера) містяться в законодавстві про
працю, правилах внутрішнього розпорядку та інших документах, а
спеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових
інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги мусять бути
конкретизовані стосовно певної посади та умов, в яких доведеться
працювати менеджеру. Професор Й.С. Завадський пропонує відповідну модель
сучасного менеджера, яка визначає вимоги до особистих і ділових якостей
керівника, його знань з урахуванням функцій, які виконуються та задач,
що вирішуються [38, с. 97-99].
Серед морально-психологічних якостей найбільш важливими є високі життєві
ідеали, чесність і правдивість, справедливість і об’єктивність, воля і
мужність, розвинуте почуття обов’язку і відповідальності,
інтелігентність і толерантність тощо.
Важливою рисою для керівника є тактовність у взаємовідносинах з
вищестоящими керівниками, колегами по роботі і, що особливо важливо, з
підлеглими. Керівник повинен постійно демонструвати емоційну
стриманість, ввічливість і безмежну терпеливість. Ні за яких обставин
керівник не може адекватно відредагувати на грубощі підлеглих та інші
нетактовні дії.
У керівника повинна бути розвинута комунікативна здібність, яка
знаходить свій прояв у налагодженні сприятливих взаємовідносин між
працюючими, що забезпечує успішну колективну діяльність та знаходження в
ній свого місця кожним учасником трудового процесу. Якщо ж комунікативні
здібності індивіда співпадають із здібностями до лідерства, то це є
передумовою формування успішного менеджера.
Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегічне
мислення, уміння заглянути на багато років вперед. Постійне копання лише
у сьогоденні веде до втрати перспективи, помітно знецінює роботу
будь-якого керівника. Вести за правильним курсом підприємство в морі
сучасної економіки може керівник, який пильно дивиться вперед, вивіряючи
курс на зміни зовнішнього середовища, кон’юнктури ринку, політики
держави.
Використана література
Осика, Сергій Григорович Світова організація торгівлі: Підручн. для
студ. вузів, що навч. за спец. “Менеджмент зовнішньоекономічної
діяльності”,”Менеджмент організацій”,”Економіка підприємства”/
С.Г.Осика, В.Т.Пятницький.- 2-ге вид.,перероб. і доп.- К.: К.І.С.,
2004.- 516с.- 35.00
Менеджмент.- К.: ЦУЛ, 2003.- 248с.
Финансовый менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2006.-
Менеджмент.- К.: Міжгалузевий ін-т управління, 2006.- 196 с.
Фінансовий менеджмент.- К.: ЦУЛ, 2002.- 496с.
Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності.- К.: ЦНЛ, 2006.-
Екологічний менеджмент.- К.: ЦНЛ, 2004.- 407с.
Менеджмент організацій.- К.: Либідь, 2003.- 448с.
Производственный менеджмент.- М.: Юнити, 2000.- 583с.
Большаков А.С. Менеджмент.- С-Петербург: “Питер”, 2000.- 160с.
Маркетинг. Менеджмент.- Донецк: ДонГУЭТ, 2001.- 594с.
Банківський менеджмент.- К.: Знання-Прес, 2002.- 438с.
Глушаков Владимир Евгеньевич Стратегический менеджмент.- Мн.:
Экоперспектива, 2001.-
Шегда Анатолій Васильович Менеджмент.- К.: Знання, 2005.- 688с.
Финансовый менеджмент: Теория и практика..- М.: Перспектива, 2000.-
656с.
Шаповал Микола Іванович Менеджмент якості.- К.: Знання, 2006.-
Кірейцев Г.Г. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник.- Вид. 2-ге,
перероб. та доп.- К: ЦУЛ, 2002.- 496с.- 25.00
Гительман Лазарь Давидович Преобразующий менеджмент.- М.: Дело, 1999.-
496с.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
