Реферат на тему:
Управління персоналом у міжнародних компаніях. Керівництво, комунікації
і контроль у транснаціональних корпораціях
Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими
проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж
описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності
підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях,
більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для
забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними
поставлених цілей. Дослідницька організація “Рада промислової
конференції” провела “круглий стіл” для президентів корпорацій, де
обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники
компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації “Юнілевер”
сказав: “Єдине і найголовніше питання для нас – це організація і люди”.
Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі
для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з
визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну
працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш
складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління
людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими
ресурсами в конкретній країні.
1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості
структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії
можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн.
Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації
“Дженерал моторе” виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в
той час як науково-дослідний підрозділ “Ай-Бі-Ем” наймає кваліфікованих
фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів
чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за
рахунок розбіжностей у ринках праці.
2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в
іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й
культурні бар’єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують
вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках
праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких
випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору,
підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього
переведення з місця на місце.
3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах
ставляться по-різному; підтвердження цьому – практично різні соціальні
норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні
розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної
фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном
порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з
національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити
позитивний досвід з однієї країни в іншу.
4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути
пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в
глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може
робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі
методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної
орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи
коригування ведення операцій.
5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні
риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для
забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії
необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової
політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати
застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає
перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.
Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і
конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення,
утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в
різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і
стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за
кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес;
попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати) на певні
професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і
спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати
(заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від
звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.
Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в
країнах з дешевшою робочою силою, але набагато менше від рівня
заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що
впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних
компаніях, належать основоположні принципи управління, а також
організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають
зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати).
Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно
з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої
заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше
того, коли компанія вперше з’являється в країні, досвідчені робітники
можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового
підприємства.
КЕРІВНИЦТВО, КОМУНІКАЦІЇ І КОНТРОЛЬ У ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЯХ
Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох’ярусну структуру.
По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати
діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія.
По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії
повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти
різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві
характеристики апарату управління тісно пов’язані між собою, оскільки
саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних
філій і оцінює їхню діяльність. Вказані два аспекти тісно пов’язані ще і
тому, що персонал головної штаб-квартири і філій повинен належним чином
усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої
специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні і бути готовим
до компромісів.
Баланс влади при цих компромісах складний і залежить від такого чинника,
як основні принципи функціонування фірми (тобто співвідношення
поліцентричних і етноцентричних чинників), і від того, яку вигоду можуть
одержати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення
операцій порівняно з іншими ланками фірми. При поліцен-тричній філософії
фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних
виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальнофірмових норм
або загальнокорпоративної культури в закордонних філіях менш актуальна,
ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли закордонні філії в
міжнародному масштабі тісно взаємопов’язані. Незалежно від того, в якій
точці між цими двома крайнощами знаходиться міжнародна корпорація,
розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці
можуть бути лише частково придатні деінде. Відповідальність за
впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично
застосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на
керівниках міжнародних компаній – як штаб-квартир, так і філій.
Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за
розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені
виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це означає,
що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широке коло
різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи
велику його частину міжнародним зв’язкам з діловими колами, урядом і
широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії. У
країні базування керівники підрозділів, що порівнюються за масштабом
прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього
рівня, не набуваючи достатньо широкого досвіду, необхідного для посади
головного керівника закордонної філії.
Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, найчастіше
зобов’язаний також взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами в
закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво
нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й
оцінювання фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час
їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях. Багато в чому
їхні завдання є навіть більш важкими, ніж завдання керуючих філіями,
оскільки їм припадає знаходитися вдалині від дому протягом тривалого або
невизначеного періоду в спробах завоювати довіру і встановити стосунки з
потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть
якщо вони не стикаються з усіма труднощами закордонних відряджень, все
ж, очевидно, відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних
обов’язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до
цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.
омпаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезпечити
повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головним
офісом і його філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості
телефонних розмов і факсів, різниці часових поясів і повільної доставки
кореспонденції.
Зв’язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш
ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції
перекласти можна, але це потребує часу і витрат. За відсутності
перекладу повідомлення може бути зрозумілим і закордонним відділенням,
але процес зрозуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди
читають значно повільніше. Аналогічним чином, саме через труднощі в
передачі інформації, менеджери за кордоном часто змушені прикладати
більше зусиль для одержання адекватної якості роботи, ніж у себе в
країні. Батьківська компанія часто не помічає ці чинники, що знижують
ефективність, а відповідальність за них покладається на керівництво
закордонної філії.
Оскільки розходження в культурі також залишають свій відбиток на змісті
і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційній інформації,
керівники національних компаній можуть помилково вважати, що іноземці
сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні
співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом,
як наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема
стає особливо суттєвою. Деякі з цих розходжень можна зменшити, формуючи
єдину корпоративну культуру. Але такий засіб виявиться неефективним у
тих випадках, коли керівники працюють із багатонаціональним персоналом
підприємств, кількість яких усе збільшується і до яких входять не тільки
люди різних національностей, але й різні фірми, що особливо характерно
для спільних підприємств і ліцензійних угод.
Сьогодні англійська мова є міжнародною мовою бізнесу, тому що: 1)
великий обсяг міжнародного бізнесу ведеться фірмами з англомовних країн
і всередині цих країн; 2) англійська мова стала основною мовою в усьому
світі. Більше того, не можна чекати від керівників, що вони будуть
володіти мовами всіх країн, де їхня компанія має свої відділення або
філії. Отже, Мексика і Бразилія, а також Італія й Україна можуть
укладати свої угоди загальною для усіх них другою мовою – англійською.
Навіть деякі багатонаціональні компанії з Німеччини, Японії,
Нідерландів, Швейцарії і Швеції визнали англійську офіційною мовою.
Активне володіння мовою, якою розмовляють в країні, де знаходиться
керуючий, може допомогти адаптуватися в чужій країні, а також бути
прихильно сприйнятим її населенням. Проте навіть якщо керівники вільно
розмовляють загальною для всіх мовою, при проведенні серйозних
обговорень, таких, наприклад, як переговори з офіційними представниками
уряду, вони мають залучати кваліфікованих перекладачів.
Керівник закордонної філії повинен вміти працювати самостійно, оскільки
багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання
витрат. У штаб-квартирі фірми менеджер може спокійно піти в інший
кабінет або ж зробити декілька телефонних дзвінків, щоб одержати
консультацію спеціалістів. Керівник філії мусить більше покладатися на
власні судження.
У закордонних відрядженнях персонал головної фірми може відчувати ті
самі проблеми ізоляції, що і керівники закордонних філій, на додаток до
ізоляції від сім’ї. Хоча й у головній фірмі багато посад передбачають
виїзди у відрядження, у тому числі і закордонні, але місцеві
відрядження, як правило, не здаються такими довгими завдяки можливості
приїжджати додому на суботу і неділю. Один із бізнесменів, що займається
міжнародною діяльністю, з гумором описував таку ситуацію:
“Часто ти навіть не можеш заздалегідь спланувати, коли поїдеш у
відрядження або коли повернешся. Відвідини днів народження, шкільних
спектаклів, ювілеїв, сімейних свят й інших заходів стають у твоєму житті
уже винятком, а не правилом. Поки ти у від’їзді, можливо, підійде термін
сплати за заставною, принесуть рахунок за кредитною карткою, вийде з
ладу котельня в будинку, твоя дитина занедужає вітрянкою, податкова
служба призначить дату повного аудиту, сімейний автомобіль дихатиме на
ладан, а твоя дружина подасть на розлучення”.
Штаб-квартира БНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх
операційних підрозділів, для того щоб можна було належним чином
розподіляти ресурси, коригувати плани і винагороджувати працівників.
По-перше, рішення з використання капіталу, кадрів і технології
приймаються майже безупинно; тому періодичність надходження звітів
повинна бути високою, і вони мають відображати ситуацію, щоб ресурси
використовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно поновлювати, щоб
зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість досягнення
встановлених цілей. Зворотний зв’язок з повідомленням про результати й
описом умов, що можуть на них впливати, важливі для розробки коригуючих
кроків у формі нової стратегії досягнення поставлених цілей або у формі
коригування самих цілей. Нарешті, звіти необхідні для оцінювання
ефективності дій співробітників різноманітних операційних підрозділів
компанії. Порівняння показників роботи не тільки допомагає визначати,
хто і якої заслуговує винагороди або підвищення, але й стимулює
прагнення працівників до усунення власних хиб.
Письмові звіти важливіші для БНК, ніж для фірми, що займається тільки
постачаннями на внутрішній ринок, оскільки менеджери філій мають значно
менше контактів з лінійним і адміністративно-управлінським персоналом,
що знаходиться на більш високій сходинці ієрархії. В цій ситуації
керівникам корпорації не вистачає неформального спілкування, що могло б
допомогти їм правильно оцінити ефективність роботи філій.
Майже усі БНК використовують системи звітності філій, затверджені в
країні базування. Цьому є ряд пояснень. Якщо система ефективно працює в
їхній країні, керівники БНК, як правило, думають, що вона буде
ефективною і на міжнародному рівні. Крім того, економічніше
орієнтуватися на загальноприйняті у міжнародній практиці форми звітів, у
цьому випадку відпадає необхідність у розробці нових механізмів
звітності, а керівники корпорації добре знайомі з системою, перенесеною
в інші країни без змін. Нарешті, звіти, подібні за формою, дають
можливість керівництву порівнювати одну філію з іншими, готувати зведену
звітність, не побоюючись, що складають “яблука з апельсинами”.
Основне призначення систем звітності в БНК – забезпечення адекватної
прибутковості шляхом виявлення відхилень від плану, що повинно сприяти
виявленню сфер виникнення проблем. Об’єктом уваги при цьому можуть бути
поточні або перспективні показники, що дозволяють коригувати уявлення
про стратегічно важливі частини організації. Особливе значення надається
.оцінці роботи філії, хоча прибутковість закордонного підрозділу є
однією з найважливіших складових оцінок ефективності діяльності
керівника.
Усі погодяться з тим, що діяльність філій варто оцінювати окремо від
роботи їхніх керівників. Крім того, керівників не карають за умови і
події, що знаходяться поза сферою їхнього контролю. Проте думки про те,
що варто і що не варто враховувати при оцінюванні роботи менеджерів на
місцях, у компаніях значно різняться. Наприклад, окремі фірми покладають
на закордонних менеджерів відповідальність за втрату валюти при її
обміні; інші цього не роблять. Існують чинники зовнішнього середовища, з
погляду деяких компаній не підконтрольні місцевим менеджерам.
Інша група неконтрольованих чинників утворюється, коли приймаються
централізовані рішення, спрямовані на оптимізацію діяльності корпорації
в цілому. Конкретна філія може за таких умов почати працювати гірше, ніж
могла б у випадку, якби їй надали свободу дій. По суті, стандартні форми
звітності про роботу автономного “центру прибутку” цілком можуть
приховувати значення, яке ця філія насправді має для корпорації в
цілому.
З розширенням мереж телекомунікацій і комп’ютерного зв’язку керівники
філій, розташованих у різних країнах світу, одержують можливість
обмінюватися інформацією практично без зволікання. З одного боку, це дає
змогу здійснити більш повну централізацію, оскільки можна досліджувати в
режимі реального часу наслідки застосування того або іншого варіанта
глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш
автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію.
Література
Beamish P.W, Leeraw D.J., Crookell H. International Management. Text and
cases. – Boston, 1991.
Белошапка В.А. Транснациональные корпорации в международном бизнесе. –
К., 1994.
Гаврилишин Б. Дороговкази в майбутнє. – К., 1990.
Деніелс Джон Д. Международный бизнес: Пер с англ. – М., 1998.
Дениэлс Джон Д., Радеба ЧиХ. Международный бизнес: внешняя среда и
деловые операции: Пер. с англ. – 6-е изд. – М., 1994.
Лук’яненко Д.Г. Міжнародна економічна інтеграція. – К., 1996.
Макмиллан Ч. Японская индустриальная система: Пер, с англ – М 1988.
Панченко Є.М. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. – К., 1996.
Поручник A.M. Интеграция Украины в мировое хозяйство. – К., 1994.
Роджерс Ф. Дж. ИБМ: Взгляд изнутри: Человек – фирма – маркетинг: Пер. с
англ. – М., 1990.
Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – К.,
2000.
Сірка А. Як робити бізнес з американцями і канадцями. – К., 1994.
Hodgets R., Luthans F. International Management. – N.-Y., 1991
Энг М.В. Мировые финансы: Пер. с англ. – М., 1998.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
