Реферат на тему:
Доплати й надбавки до заробітної плати та організація преміювання
персоналу
Практика
застосування доплат
і надбавок
За функціональним призначенням доплати й надбавки є самостійними
елементами заробітної плати, які призначаються для компенсації або
винагороди за суттєві відхилення від нормальних умов роботи, котрі не
враховано в тарифних ставках і посадових окладах. Вони відрізняються від
тарифної заробітної плати (посадового окладу) необов’язковістю і
непостійністю, а також рухливістю залежно від співвідношення фактичних і
нормативних умов роботи. Закон України «Про оплату праці» передбачає, що
умови запровадження і розміри надбавок, доплат, винагород та інших
заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються в
колективному договорі з дотриманням норм і гарантій чинного
законодавства і згідно з генерального та галузевими (регіональними)
угодами.
Доплати до заробітної плати класифікуються передусім за ознакою сфери
трудової діяльності (приладання праці). За цією ознакою розрізняють
доплати, які: 1) не мають обмежень щодо сфер трудової діяльності; 2)
застосовуються тільки в певних (окремих) сферах прикладання праці.
До першої групи зараховують доплати:
за роботу в наднормовий час;
особам, які не досягли вісімнадцяти років і мають скорочену тривалість
робочого часу;
робітникам, які внаслідок виробничої необхідності виконують роботи за
нижчими від наданих ним тарифних розрядів;
за час простою та в разі невиконання норм виробітку й виготовлення
бракованої продукції не з вини робітника.
Класифікацію доплат до заробітної плати, що здійснюються лише в певних
(окремих) сферах прикладання праці, наведено в табл. 15.2.
Стосовно сутності надбавок до заробітної плати варто наголосити, що вони
мають бути чітко вираженого стимулюючого характеру і завжди зв’язуються
з діловими якостями конкретного працівника. Найчастіше використовуються
надбавки до заробітної плати за: а) високу професійну майстерність
робітників; б) високі досягнення службовців у праці; в) вислугу років
(трудовий стаж); г) виконання особливо важливої роботи (на певний
термін); д) знання й використання в роботі іноземних мов.
За нових економічних умов господарювання значно зростає роль доплат і
надбавок спеціалістам за високі досягнення в праці, а також за виконання
особливо важливих і відповідальних робіт. Важливість їх широке
застосування цих доплат і надбавок зумовлюється трьома обставинами.
По-перше, уможливлюється більш об’єктивна оцінка трудових зусиль
конкретних спеціалістів і здійснення спонукального мотиву щодо виконання
ними найвідповідальніших робіт. По-друге, спеціалісти, внесок яких у
загальні результати діяльності підприємства (організації) виявиться
найбільшим, матимуть завдяки цьому й вищу оплату. По-третє, доплати й
надбавки до посадових окладів спеціалістів дають змогу систематично
коригувати їхній заробіток подібно до збільшення заробітної плати
робітників-відрядників за виконання та перевиконання ними встановлених
норм виробітку.
Надбавки до заробітної плати за високі досягнення у праці мають
відповідати конкретним результатам діяльності спеціаліста (керівника) і
запроваджуються на тих ділянках роботи, де застосовуються показники
вимірювання досягнень. Доцільно встановлювати такі надбавки передовсім
лінійному персоналу (майстрам, начальникам дільниць і цехів), а також
спеціалістам, які забезпечують стабільне поліпшення показників
діяльності відповідного підрозділу та підприємства в цілому.
Таблиця 15.2
КЛАСИФІКАЦІЯ ДОПЛАТ ДО ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ, ЩО ІСНУЮТЬ У ПЕВНИХ СФЕРАХ
ДІЯЛЬНОСТІ
Група доплат Перелік можливих доплат
Перша: доплати, що мають водночас стимулюючий і компенсуючий характер За
суміщення професій (посад)
За розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних
робіт
На період освоєння нових норм трудових витрат
Бригадирам з робітників, яких не звільнено від основної роботи
За ведення діловодства та бухгалтерського обліку
За обслуговування обчислювальної техніки
Друга: доплати компенсаційного характеру за умови праці, що відхиляються
від нормальних За роботу у важких, шкідливих та особливо важких і
шкідливих умовах
За інтенсивність праці
За роботу в нічний час
За перевезення небезпечних вантажів
Третя: доплати, зв’язані з особливим характером виконуваних робіт
(сезонністю, віддаленістю, невизначеністю об’єкта роботи тощо) За роботу
у вихідні дні, що є робочими за графіком
За багатозмінний режим роботи
Водіям, які працюють на автомобілях, за ненормований робочий день і
кочові умови праці
За дні відпочинку (відгулу), що надаються за роботу понад нормальну
тривалість робочого часу в разі вахтового методу організації робіт
За роботу понад нормальну тривалість робочого часу в період масового
приймання й закладання на зберігання сільськогосподарської продукції
За роз’їзднний характер праці
Окреслюючи конкретні напрями пошуку найліпших варіантів встановлення
розмірів доплат і надбавок до заробітної плати, варто звернути увагу на
доцільність: 1) переходу до нарахування компенсаційних виплат в
однаковому абсолютному розмірі всім категоріям персоналу за умови праці,
що відхиляються від нормальних (нормативних), незалежно від рівня їхньої
кваліфікації та посади; 2) обов’язкового використання доплат
компенсаційного характеру, які не зв’язані з певною сферою діяльності,
тобто поширюються на всіх працівників (передовсім за роботу у святкові,
неробочі й вихідні дні, у надурочний час тощо).
Основні
принципи формування системи
преміювання персоналу
Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного суб’єкта
господарювання має розпочинатися з обґрунтування: джерел виплати премій;
показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно
преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей
організаційно-економічний процес базується на певних (загальновизнаних
принципах) побудови таких систем, як-от.
Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій
персоналу. В узагальненому вигляді умови — це ті цілеоцінні показники,
досягнення яких дає підставу для нарахування й виплати премії. Розмір же
премій має залежати від вибраних показників преміювання, їхнього рівня
та динаміки.
Обов’язковий поділ показників та умов преміювання необхідно (бажано)
поділяти на основні і додаткові. Основними вважаються показники й умови,
досягнення яких має вирішальне значення для розв’язання проблем, що
постали перед трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові
показники та умови преміювання мають стимулювати менш значущі, але також
достатньо важливі здобутки трудової діяльності.
Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов
преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може
бути нараховано (сплачено) в менших розмірах (до 50%). Перевиконання як
основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення
розміру премії.
Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика
господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов
преміювання на рівні 2—3, а максимально допустимою — 4.
Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва
(діяльності) і їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного
колективу чи окремого працівника. Принципово важливо, щоб умови та
показники не були взаємно суперечливим, (тобто щоб мотивуючий вплив на
поліпшення одних показників не позначався б негативно на досягненні
інших).
Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що дають
підставу для нарахування і сплати винагороди. З урахуванням конкретних
завдань виробництва (діяльності) показники та умови мають бути
спрямовані на: а) підтримання вже досягнутого рівня; б) дальше
поліпшення результатів діяльності.
Економічне обґрунтування розмірів премії і визначення відносного
коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення
відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи
працівника.
Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим
зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох
показників преміювання більша частка премії має припадати на показник,
поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних,
розумових) зусиль.
Тільки комплексне врахування названих основних принципів (положень,
вимог) може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи
преміювання відповідних категорій персоналу підприємства (організації).
Обґрунтування розміру премій
та ефективності системи
преміювання
Найскладнішим і найвідповідальнішим етапом розробки проекту системи
преміювання є економічне обґрунтування відносних розмірів премії та
оцінка ефективності застосування такої системи. Обґрунтовуючи розміри
премії, треба враховувати свого стимулюючого призначення, якщо премії
надто малі (менше 10 % тарифної ставки або посадового окладу). Крім
того, має бути забезпечена відповідна залежність між ступенем поліпшення
стимулюючого показника та розрахунковим коефіцієнтом економічної
ефективності системи преміювання, мінімально допустима величина якого
може становити лише 0,1. При цьому треба знати особливості методичного
характеру процесу обґрунтування розмірів премії залежно від основних
показників преміювання, а також окремих категорій персоналу (робітників,
спеціалістів і службовців). Задля їх з’ясування розглянемо два умовні
приклади.
Приклад перший. Обґрунтування розміру премії робітникам виробничої
дільниці за економію певного виду матеріальних ресурсів. Основна ідея
цієї процедури полягає в тім, щоб визначити належну суму премії для
досягнення заданого коефіцієнта економічної ефективності системи
преміювання. З цією метою використовується такий обчислювальний
алгоритм:
розраховується річна витрата певного виду матеріальних ресурсів;
визначається розрахункова сума премії за його економію, яка може
забезпечити заданий коефіцієнт ефективності преміювання для окремого
діапазону шкали системи помножуванням трьох показників: вартісного
обсягу річної витрати конкретного виду матеріальних ресурсів; величини
заданого коефіцієнта ефективності системи преміювання для відповідного
діапазону шкали; максимального відсотка окремого діапазону шкали
зниження нормативу витрат певного виду матеріальних ресурсів;
встановлюється відносний розмір премії (відсоток до тарифного заробітку)
за конкретний рівень зниження витрат відповідного виду матеріальних
ресурсів діленням розрахункової суми премії на середньомісячний фонд
заробітної плати трудового колективу виробничої діяльності.
Приклад другий. Визначення розмірів премій спеціалістів і службовців
підприємства, для яких основними показниками заохочення визнано:
а) виконання плану поставки продукції за укладеними договорами;
б) підвищення продуктивності праці; в) зниження валових витрат на
виробництво й реалізацію (собівартість) товарної продукції. За даними
попередньої експертної оцінки співвідношення трудових зусиль, необхідних
для досягнення зазначених показників, становить 0,5 : 0,3 : 0,2. На
поточне преміювання цих трьох показників виділяється сума, що становить
30% від фонду оплати праці зазначених категорій персоналу, який дорівнює
12000 гривень. Протягом розрахункового періоду передбачено підвищити
продуктивність праці на 5% і знизити собівартість товарної продукції на
0,8%. За таких вихідних даних послідовність і конкретний зміст
розрахунків мають бути такими:
1) загальна абсолютна сума на поточне преміювання —
= 3600 грн.;
2) абсолютна сума премії за досягнення основних показників преміювання:
а) виконання плану поставки продукції —
= 3600 * 0,5 = 1800 грн.;
б) підвищення продуктивності праці —
= 3600 * 0,3 = 1080 грн.;
в) зниження собівартості продукції —
= 3600 * 0,2 = 720 грн.;
3) відносний розмір премії (відсоток до посадового окладу) за:
а) виконання плану поставки продукції на 100% —
;
б) один відсоток підвищення продуктивності праці —
;
в) одну десяту відсотка зниження собівартості товарної продукції —
= 0,75%.
Визначення ефективності застосовуваної системи преміювання за досягнення
того чи того показника ефективності виробничо-господарської або
комерційної діяльності зазвичай здійснюється на підставі розрахунку
кофіцієнта її економічної ефективності і порівняння останнього із
заданою (нормативною) величиною. Застосовувана система преміювання
визнається економічно обґрунтованою за умови, коли розрахунковий
коефіцієнт її ефективності є не меншим за заданий (нормативний) або
перевищує його.
Методику розрахунку коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання
можна продемонструвати, використавши штучно створену ситуацію, за якої
потрібно дати оцінку економічної обґрунтованості встановленого розміру
премії робітникам виробничої дільниці за перевиконання місячної норми
виготовлення комплектів деталей. За такої ситуації процес знаходження
коефіцієнта ефективності системи преміювання зводиться до трьох
послідовно здійснюваних обчислень:
можливого обсягу виготовлення комплектів деталей за умови різних рівнів
перевиконання місячної норми;
розміру питомих постійних витрат (у розрахунку на 1 комплект) деталей
місячної норми виробітку (за різних рівнів її перевиконання) та економії
постійних витрат на весь обсяг місячної норми виробітку для кожного
окремого рівня виконання норм;
розрахункового коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання —
обчислюється як відношення абсолютної суми премії до умовної економії
постійних витрат або навпаки.
Організація
преміювання окремих
категорій
персоналу
Вплив систем заохочування на результат господарювання тієї чи тієї
виробничої структури багато в чому залежить від практичної організації
преміювання окремих категорій персоналу. Існують певні відмінності
організаційно-методичного характеру між преміальними системами, що
використовуються для заохочення робітників, і системами, призначеними
для спеціалістів і службовців.
Організація преміювання робітників за основні результати діяльності
охоплює: виокремлення індивідуальних і колективних систем стимулювання,
вибір показників преміювання за видами виробництва, диференціацію
розмірів премій за показниками та умовами заохочення, розподіл премії на
основі КТУ тощо.
Індивідуальне преміювання використовується тоді, коли організація
виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від
інших (за наявності обліку індивідуальних результатів праці). У таких
випадках показники й умови преміювання встановлюються безпосередньо за
професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну
плату окремого робітника залежно від індивідуальних результатів його
роботи.
Oe0”yo
Oe0”yo
Oe0”yo
1Колективне стимулювання може застосовуватися як за колективної, так і
за індивідуальної організації праці. Колективну премію нараховують
залежно від стану виконання колективних показників діяльності на основну
заробітну плату бригади (дільниці, цеху). Потім колективну премію
розподіляють між робітниками з урахуванням їхнього особистого внеску,
виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та
коефіцієнта трудової участі.
Вибір показників преміювання залежить від завдань, поставлених перед
об’єктом стимулювання (робітником, бригадою, цехом). Конкретні показники
преміювання робітників основного виробництва наведено в табл. 15.3.
Таблиця 15.3
ЗАГАЛЬНОВЖИВАНІ ПОКАЗНИКИ ПРЕМІЮВАННЯ РОБІТНИКІВ ОСНОВНОГО ВИРОБНИЦТВА
Напрями стимулювання Показники преміювання
Поліпшення якості продукції (робіт, послуг) Збільшення здавання
продукції з першого подання
Скорочення кількості випадків повернення неякісної продукції, рекламацій
Поліпшення ґатунку (сортності) продукції
Зниження браку, відсутність претензій з боку ВТК і споживачів
Освоєння прогресивної технології та нової техніки Скорочення термінів
освоєння прогресивної технології
Підвищення коефіцієнта завантаження нового устаткування
Зменшення витрат на експлуатацію нових машин
Зниження матеріальних витрат Зменшення технологічних витрат порівняно з
нормативним рівнем
Зменшення відходів на одиницю продукції порівняно з фактично досягнутим
рівнем
Економія окремих видів матеріальних ресурсів (сировини, матеріалів,
інструменту, енергії, запасних частин тощо)
Зростання продуктивності праці Збільшення виробітку продукції (надання
послуг) у розрахунку на одного робітника
Зниження трудомісткості одиниці продукції (послуг)
Виконання обсягів робіт з меншою кількістю робітників)
Організацію преміювання робітників, зайнятих обслуговуванням основного
виробництва, треба здійснювати з використанням показників, що
безпосередньо характеризують ефективність їхньої діяльності, а саме: а)
забезпечення ритмічної роботи устаткування, що обслуговується,
підвищення коефіцієнта його використання: б) зменшення кількості
випадків і тривалості несправності машин та устаткування; в) збільшення
міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування
і ремонт обладнання; г) безперебійне забезпечення робочих місць
інструментом, енергією, пальним тощо.
Робітників-контролерів, наприклад, треба преміювати тільки за
показниками, що характеризують їхні зусилля стосовно забезпечення
належного рівня якості продукції, що виготовляється (послуг, що
надаються). Зокрема до таких показників належать: скорочення кількості
повернень продукції незадовільної якості з дальших операцій, ретельне
відбраковування продукції, виконання програми з профілактики
(запобігання) браку. При цьому розміри премій контролерам встановлюють
залежно від того, наскільки стабільними є результати їхньої роботи,
тобто протягом якого періоду вони досягають позитивних результатів у
забезпеченні високої якості продукції (роботи, послуг).
Організація преміювання різних функціональних груп спеціалістів і
службовців має такі особливості. Так, спеціалістів основних виробничих
підрозділів рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що
стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи
підприємства (установи, організації) в цілому показники преміювання
повинні передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи саме
цього підрозділу, зростання ефективності його.
У практиці господарювання найчастіше використовуються варіанти
організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних
підрозділів за показниками, що характеризують результати роботи: 1)
певного підрозділу з використанням як додаткових показників (умов)
основних результатів діяльності підприємства в цілому; 2) підприємства в
цілому з використанням як додаткових показників (умов) преміювання
результатів роботи того чи іншого підрозділу; 3) як даного підрозділу,
так і підприємства (установи) в цілому. Можливий варіант показників та
умов преміювання спеціалістів і службовців технічних та економічних
відділів виробничого підприємства наведено в табл. 15.4.
Практику нарахування премії всьому колективу підрозділу (управління
відділу, сектора) зв’язано зі встановленням порядку її розподілу між
конкретними виконавцями. Зазвичай такий порядок передбачає розподіл
колективної премії з використанням КТУ. Для оцінювання особистого
трудового внеску (розрахунку КТУ) можна застосовувати такі параметри,
як: обсяг виконуваних робіт за конкретною функцією управління, їхня
напруженість, якість роботи, виробнича і творча активність, виконавська
дисципліна тощо.
Таблиця 15.4
ПОКАЗНИКИ ТА УМОВИ ПРЕМІЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ ОСНОВНИХ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ
ВІДДІЛІВ ВЕЛИКОГО ВИРОБНИЧОГО ПІДПРИЄМСТВА
Відділ головного
конструктора Виконання плану підготовки виробництва та випуску нових
виробів
Виконання встановленого завдання з підвищення технічного рівня виробів
Основна умова: виконання планового (розрахункового) рівня прибутковості
підприємства
Додаткова умова: 100-відсоткове виконання договірних зобов’язань щодо
поставок продукції
Відділ головного
технолога) Виконання плану-графіка технологічної підготовки виробництва
нових виробів
Досягнення запланованого рівня продуктивності праці на підприємстві
Відділ головного механіка (енергетика) Виконання плану-графіка
планово-запобіжного ремонту устаткування
Брак претензій від виробничих підрозділів щодо технічного стану та
якості ремонту устаткування
Планово-економічний відділ Якісна розробка і своєчасне доведення до
структурних підрозділів планових завдань (техніко-економічних
показників)
Своєчасне оформлення договорів на поставку продукції
Виробничо-диспетчерський відділ Досягнення встановленого коефіцієнта
ритмічності випуску продукції
Дотримання нормативу незавершеного виробництва на підприємстві в цілому
Відділ організації праці та заробітної плати Виконання плану-графіка
перегляду норм трудових витрат і нормування нових технологічних процесів
Дотримання нормативу співвідношення між зростанням середньої заробітної
плати та продуктивності праці
Відділ (сектор) збуту продукції Виконання плану-графіка відвантаження
готової продукції
Дотримання нормативу залишків готової продукції на складі
Участь працівників у прибутках підприємства (установи, організації)
Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки
полягає в розподіленні певної їхньої частини між працівниками
підприємства. Таке розподілення може бути строковим (наприклад,
щомісячні виплати) або відкладеним (на кілька місяців або навіть років),
а також може набирати форми грошових виплат або передавання працівникам
певної кількості акцій підприємства.
Наявність різних форм участі у прибутках пояснюється тим, що навіть
найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оплати праці не
завжди здатні породжувати в усіх працівників підприємства справжнє
бажання бути співпричетним до стабільно високих загальних результатів
діяльності. Справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини
прибутків між «економічними агентами» — власником, адміністрацією,
спеціалістами, робітниками — усе більше стає визначальним не тільки для
створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для
процвітання будь-якого підприємства (фірми).
Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи
зокрема рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції,
фінансову ситуацію підприємства тощо. Їхні розміри визначаються окремою
угодою, що укладається між відповідними сторонами в рамках проведення
колективних переговорів на підприємстві — за укладання тарифних угод, як
правило.
Системи участі в прибутках диференціюються залежно від показників та
засобів мотивації (рис. 15.9).
Конструюючи ту чи ту систему участі, котра базується на показникові
прибутку, слід ураховувати труднощі тощо визначення безпосереднього
зв’язку між зростанням прибутку і внеском конкретного працівника. Ось
чому часто-густо впроваджуються системи мотивації, що зв’язуються з
результатами власне виробничої діяльності (економія ресурсів, зростання
обсягу продажу тощо). Відтак системи участі в прибутках трансформуються
в системи участі в результатах діяльності.
Система оцінки заслуг передбачає оцінювання зусиль і поведінки
працівника за низкою чинників. Для кожного чинника визначається система
балів, а для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються
відповідні норми. Періодично розраховується показник ефективності
діяльності працівника. Підсумкові результати показують відповідний
рівень додаткової (понад заробітну плату за тарифом) винагороди.
Рис. 15.9. Класифікація систем участі працівників підприємств
в прибутках.
Системи стимулювання конкретних обсягів продукції, робіт, продажу тощо
найбільш вдало застосовуються у більш-менш автономних структурах із
завершеним виробничим циклом. Такі структури здебільшого мають власний
бюджет, що є пропорційним, наприклад, обсягу продажу продукції. Відтак
персонал відчуває прямий зв’язок між ефективністю праці та успіхом
підприємства на ринку, тобто його процвітанням та прибутковістю.
Системи розподілу прибутку, зумовленого зростанням продуктивності праці,
проектують в такий спосіб, щоб зменшити питомі витрати через
заохочування до більш високої результативності праці без підвищення
постійних витрат, що пов’язані зі збільшенням трудомісткості. Одна з
найбільш відомих і водночас простих систем базується на визначенні так
званого «загального коефіцієнта». Останній розраховують як
співвідношення сукупних витрат на робочу силу та обсягу продукції, котре
реалізується. Це співвідношення, що є стабільним на підприємствах,
наприклад, більшості галузей обробної промисловості, береться за базовий
рівень коефіцієнта. Використовуючи цей базовий коефіцієнт і враховуючи
обсяг продукції, що реалізується за конкретний період, знаходять
припустимі витрати на робочу силу. Потім ці витрати порівнюють із
фактичною заробітною платою. Якщо фактичні витрати нижче за припустимі,
виплачують преміюя персоналу на рівні 40—75% від отриманої економії
(зростання прибутку).
Що стосується систем преміальних виплат, то розмір премій має
узгоджуватися не з рівнем основної заробітної плати, а з конкретним
поступом у діяльності підприємства та більш-менш точним виявленням
внеску кожного працівника у загальну справу.
Участь у прибутках поширено, наприклад, в Японії. Саме вона є однією з
причин високого рівня трудової мотивації працівників і
конкурентоспроможності продукції, що виробляється. Окрім щомісячних
премій різного характеру, постійним працівникам більшості підприємств
виплачується двічі на рік із частки прибутку так званий бонус. У
середньому він становить понад 1/4 заробітку, а в сприятливі для
підприємства роки навіть сягає розміру шестимісячної основної заробітної
плати працівника.
Системи колективного стимулювання застосовуються, як правило, тоді, коли
заохочення працівників через їхню участь у прибутках є можливим тільки
на груповій основі. При цьому груповий бонус здебільшого розподіляється
в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата. Перевага такого
підходу (за певних його недоліків) полягає в тім, що за скрутних
обставин у групі гарантується відносно справедливий розподіл обсягу
робіт.
Більш стійка заінтересованість працівників у діяльності підприємств,
особливо в оновлюванні виробництва та зміцненні фінансового стану,
забезпечується через їхню участь у власності. Вона реалізується
здебільшого наданням працівникам акцій «своїх» підприємств. Володіння
акціями має в цьому разі на меті щось більше, ніж проста участь у
прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки
«ідентифікації інтересів» працівників і підприємства, а й мобілізації
особистих заощаджень громадян для інвестування у виробництво.
Поширення різних форм участі в капіталі у країнах з розвинутою ринковою
економікою реалізується досить суперечливо і далеко не такими швидкими
темпами, як сподівалися ще 30—40 років тому. Проте, наприклад, у
Великобританії кількість власників акцій протягом 80-х рр. збільшилась
утричі і 1990 року перевищувала 8 млн (близько 20% дорослого населення).
У США кількість фірм, що практикують розподіл акцій серед персоналу,
збільшилася майже у 2 рази протягом 80-90-х років, а чисельність
персоналу в них приблизно у 3 рази, і становила понад 10% загальної
кількості зайнятих у економіці США.
Переважна кількість власників «робочих акцій» є дрібними власниками.
Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і
великі, наражаються на ризик, що зв’язаний із ринковими коливаннями. Ось
чому профспілки віддають перевагу колективним формам фінансової участі
під своїм контролем. Практика свідчить, що реальні шанси на
співволодіння активами підприємств мають трудівники, що беруть участь у
капіталі не безпосередньо, а через інвестиційні фонди, кооперативні
профсоюзні банки та інші форми колективного володіння акціями.
Найбільш повно та своєрідно ці системи участі виявилися у Швеції.
Колективну участь працівників у прибутках і власності підприємств у
формі фондів трудівників профспілки використовують, окрім усього іншого,
як засоби контролю за приватною власністю і навіть за всією економікою.
У різноманітних фондах колективного володіння акціями поєднуються участь
у прибутках, в акціонерному капіталі та в управлінні. Для впровадження
цієї форми економічної демократії в Швеції мали місце особливі
передумови: законодавство, що регулює участь персоналу у власності та в
управлінні; високий рівень профспілкової організованості; наявність у
профспілок необхідних знань і навичок управління; активне сприяння
уряду; наявність теорії та програми дій, що вписуються в особливу
шведcьку модель суспільного розвитку.
Останнім часом у багатьох країнах все більше практикуються опціони
акцій, тобто передплата акції або продаж таких на пільгових умовах, але
без права перепродажу акцій протягом, наприклад, 5-ти років.
Різні системи участі в прибутках, що є досить вагомими в заохочуванні
персоналу до досягнення найліпших загальних результатів господарювання,
самі по собі ще не вирішують проблеми формування дійового механізму
мотивації трудової діяльності на підприємстві. Функціонування такого
механізму залежить від позитивного впливу як внутрішніх, так і зовнішніх
щодо підприємства чинників. Але в будь-якому разі організація системи
винагородження персоналу має спиратися на прогнозований стиль
управління, що передбачає створення гнучких структур, методів мотивації
відповідно до розвитку технічних, економічних і соціальних процесів у
суспільстві в цілому та на кожному підприємстві зокрема.
PAGE
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
