Нова організаційна культура та команда однодумців
Правила життя школи, писані та неписані, поширюються на всю систему
ділових і міжособистісних взаємин. Сформовані традиції та закріплені
норми поведінки в остаточному підсумку складають “обличчя” шкільної
організації та є стабілізуючим чинником її внутрішнього існування
Усі члени педагогічного колективу повинні активно та привселюдно
захищати та хвалити директора школи на нарадах, де присутні сторонні
(інспектори, запрошені, педагоги з інших шкіл). При цьому які-небудь
заперечення чи прояви критики не допускаються ні на чию адресу.
Молоді педагоги протягом перших 5-7-и років роботи виконують ролі
асистентів на заходах, що проводять досвідчені педагоги: розставляють
меблі та розвішують наочне приладдя у приміщенні, супроводжують гостей і
т. д. Вони перестають це робити тільки тоді, коли одержать негласний
статус «сьогоднішнього» учителя.
Ті вчителі, які вийшли на пенсію, залишаються повноправними членами
педагогічного колективу. Вони відвідують засідання педрад, підмінюють
захворілих учителів, беруть участь в урочистих лінійках і святкових
зустрічах. Їх так само, як і працюючих учителів школи, включають до
списків при розподілі ділянок під посадку картоплі, для них купують
подарунки до свят і т. п.
Організаційна культура розглядається як соціально-психологічний
компонент, що додає діяльності освітньої установи відтінок місії.
Організаційна культура являє собою свого роду сукупний менталітет
співробітників, і його розвиток забезпечується внутрішньою співдружністю
та протиставленням іншим організованим групам педагогів. Позитивна
організаційна культура спрямована на досягнення широких суспільних
цілей, негативна – на досягнення цілей монополістичних, місницьких.
Показником життєздатності організаційної культури є стійкі зв’язки із
зовнішнім середовищем, інакше кажучи, відкритість групи. На відкритість
як головну умову благополучного стану груп звертав спеціальну увагу А.
Мінделл у своїй роботі «Лідер як майстер єдиноборства». Закриті групи,
відзначав він, мають обмежені зв’язки з іншими групами, а самі ці
зв’язки носять формальний характер. Така закритість, як правило,
походить від особливостей управління організацією. Керівник насаджує
культуру корпоративності, створює бар’єри для вільного спілкування
членів колективу з іншими. Робить він це за допомогою суворого контролю
стосунків співробітників з іншими організаціями (хто де буває, навіщо
йому це, що говорить про школу, чи потрібно це директору).
Коли організаційна культура побудована так, що вихід її членів за межі
блоковано, вона стає нежиттєвою. Навіть якщо зовні справи йдуть добре,
приховані побоювання змушують співробітників вести подвійний спосіб
життя, бути обачніше з колегами, приховувати свої контакти, навіть якщо
вони приносять користь школі. Люди продовжують залишатися добрими та
ввічливими у стосунку один до одного, однак щирість у спілкуванні
зникає. Співробітники продовжують уважати, що в них усе йде успішно, але
зовнішній світ уже не підтримує їх, «не купує їхній товар». З початком
неузгодженості групи та її оточення виявляється напруженість між
підгрупами, і спільна робота ускладнюється. Щоб компенсувати це, члени
колективу підкреслюють «своє славне минуле» або будують грандіозні плани
на майбутнє, але ніхто не працює над поточними проблемами. Розкол
організаційної культури знаходить вихід у плітках, у тому числі й про
інші організації. Те негативне, що стає змістом пліток, є яскравим
проявом проекції проблем організаційної культури.
Структура організаційної культури освітньої установи, як і будь-якої
іншої, складається з перерахованих нижче елементів, що мають своєрідне
представництво та сполучуваність у різних типах освітніх установ –
школах, ліцеях, гімназіях, центрах дитячої творчості,
навчально-виробничих комбінатах.
Корпоративний імідж – комплекс заходів для створення привабливого образу
навчального закладу та просування його послуг на ринку освіти. До числа
таких заходів відносяться оформлення інтер’єра, прямій і непрямий
сервіс, регалії керівників і провідних співробітників.
Корпоративний кодекс – система правил, яких неухильно дотримуються
співробітники у процесі взаємодії з колегами й учнями.
Корпоративні навчальні програми – спеціально підготовлені або отримані
методики та технології навчання та самоосвіти школярів і викладачів,
максимально адаптовані до профілю й актуальних задач освітньої установи.
Корпоративні програми навчання найчастіше являють собою авторські
розробки співробітників чи компетентних консультантів. Корпоративний
характер ці програми отримують за рахунок додання їм іміджу унікальності
та рідкісного товару.
Корпоративні правила ділового спілкування – рекомендації з організації
та підтримки взаємодії, що носять характер наполегливого побажання.
Корпоративні правила спрямовані на реалізацію основної освітньої
стратегії школи з неодмінним збереженням високої ділової репутації.
Корпоративна газета (листівка, журнал) – друкований або електронний
орган оперативного інформування педагогів та учнів. Корпоративна газета,
у силу своєї здатності матеріалізувати корпоративний дух установи, є
діючим засобом реалізації внутрішніх організаційних функцій:
установлення зворотного зв’язку, згуртування колективу, вивчення думки
працівників, стимулювання їхніх досягнень, апробування рекламного
матеріалу про установу.
Професійна діяльність керівників і вчителів школи, її ефективність,
якість і безпека у значній мірі визначаються рівнем розвитку й
модальністю (позитивною чи негативною) організаційної культури.
Недостатньо розвинена культура призводить до зниження продуктивності та
якості праці, плинності кадрів, посилення конфліктності в діловому
спілкуванні. Проблема розвитку організаційної культури та впливу на неї
з метою одержання позитивних результатів інноваційних перетворень –
найважливіша задача керівника освітньої установи.
Модернізація загальної та професійної освіти неминуче призводить до
необхідності внесення позитивних нововведень до організаційної культури.
Усякі нововведення мають одночасно три особливості:
Вони не здійснюються миттєво, а проводяться протягом тривалого часу.
Процес нововведень проходить організовано, з ініціативи авторів
інновацій.
Зміні насамперед підлягає організована спільність людей. За ступенем
новизни нововведення бувають радикальні (перехід школи в новий статус),
комбінаторні (нові типи занять) і такі, що модифікують (поліпшення й
доповнення наявного).
Зміни особливо необхідні в умовах, коли колишня організаційна культура
школи вичерпала себе (підвищилась плинність кадрів) або коли об’єктивні
умови призвели до перетворень з метою виживання шкільної організації в
зовнішньому середовищі (конкуренція з іншими школами). В останньому
випадку зміни стосуються або цілком сенсу існування навчального закладу,
або великої технологічної переорієнтації в його освітній діяльності.
Індикаторами необхідності термінового внесення нововведень в
організаційну культуру служать виявлені протиріччя.
Проблема виявляється на основі аналізу протиріч між:
сформованою системою ділової взаємодії різних підрозділів у діяльності
школи та недостатністю цієї системи при освоєнні нових сфер діяльності
(дослідницької, проектної);
устояною системою управління та новими задачами організаційного
розвитку;
провідною стратегією діяльності та переходом організації до наступного
етапу становлення.
Однак організаційна культура як явище, що цілком відповідає своїй назві,
прагне трансформувати колектив у закриту групу. Ця група стає тим більш
привабливою для бажаючих стати її учасниками, чим вище її суспільний
статус, чим більш приваблива її репутація. Самі носії високопрестижної
корпоративної культури прагнуть пред’являти до здобувачів надзвичайно
високі вимоги, навіть якщо самі вони цим вимогам не відповідають.
Корпоративні культури з високим рівнем розвитку виділяють як пріоритетні
такі вимоги для здобувачів вакантних посад:
високий рівень професіоналізму, інноваційний підхід до рішення задач;
гнучкість мислення, здатність до навчання й розуміння значення можливих
змін у способі ведення справ;
лояльність як здатність до засвоєння організаційної культури;
уміння самостійно розвивати нові ідеї та приймати відповідальність за
прийняті рішення й досягнуті результати;
уміння працювати в колективі, здатність ураховувати вплив зовнішніх
умов.
Як компенсаційний пакет претенденту, який цілком підходить, група
пропонує набір благ, що стимулюють ефективність його діяльності та
формування почуття причетності до групових процесів. Прийняття в
організацію нового члена, який відповідає рівню розвитку високостатусної
організаційної культури, уважається удачею для освітньої установи. Але
це тільки один бік справи. Зворотним боком є вплив прийнятого
співробітника на інших носіїв культури даної організації. Такий вплив
неминучий у силу неординарних особистісних і професійних характеристик
перемігшого в конкурсі на вакантну посаду.
Організаційний розвиток відбувається насамперед через поліпшення
комунікації між різними частинами освітньої установи та шляхом духовного
розвитку співробітників. Воно менш за все досягається у процесі групових
зустрічей освітнього характеру (пригадаємо правителя з його бажанням
зробити свій народ освіченим). З найвищою ефективністю організаційний
розвиток просувається за рахунок передачі максимальної кількості
управлінських функцій тим працівникам, які найбільш схильні займатися
самоосвітньою роботою.
Спроби привнесення змін в устояну організаційну культуру освітньої
установи, як правило, супроводжуються опором з боку її носіїв –
співробітників з великим стажем роботи. Вони розцінюють ситуацію як
примус до відмовлення від принципів, вірувань, цінностей. Сила опору
прямо пропорційна радикальності пропонованих перетворень. За умови
спроби змінити організаційну культуру загострюються також протиріччя між
управлінським впливом і ретельністю працівників.
Як основні правила реорганізації організаційної культури школи
пропонуються такі п’ять.
Наступність організаційної моделі корпоративної культури, можливість її
сполучення з попередньою.
Упевненість у реалістичності перетворень у культурі організації.
Наявність підтримки з боку більшості працівників і особливо –
неформальних лідерів.
Збереження ціннісно-орієнтаційної єдності колективу як основи підтримки
сприятливого психологічного клімату.
Здійснення інновації темпами, що сприймаються працівниками як
задовільні.
При проведенні заходів зі зміни організаційної культури насамперед дуже
важливо донести до кожного члена педагогічного колективу підсумки
аналітичного дослідження становища справ у школі, причому аналіз краще
зробити в порівнянні зі становищем справ у інших школах міста і в
тимчасовій динаміці. Зроблена в цьому напрямі робота може розглядатись
як перший крок на шляху здійснення перетворень.
Наступним кроком повинно стати обов’язкове доведення цілей майбутньої
реорганізації до кожного працівника школи. Необхідно подбати про те, щоб
ці цілі не були суперечливі та взаємно доповнювали одна одну. Крім того,
цілі повинні бути конкретні, а не декларативні. Тимчасові межі
досягнення цілей мають бути сформульовані чітко, заданий час для
реалізації перетворень повинен бути реальним.
Нарешті, ініціаторам запровадження нововведень варто сформувати групу з
числа педагогів, які найбільш готові до проведення змін. Мова йде про
створення інноваційної команди, кожен учасник якої відповідає за
визначену частину роботи та пов’язаний з іншими зобов’язаннями й
дорадчими повноваженнями.
Заходи, спрямовані на реорганізацію організаційної культури, стосуються
комунікативної культури як системи гуманістичних і моральних цінностей,
норм і правил шкільної організації, сумісних із професійними цілями та
задачами. Інтелектуальні та ділові досягнення в умовах дії позитивної
комунікативної культури мають могутню етичну й моральну підтримку.
Інноваційна діяльність освітньої установи на всіх етапах реалізації
вимагає від організаторів вольових зусиль і готовності до гальмування з
боку прихильників застарілої організаційної культури. М. Фетіскіним була
розпочата спроба вивчення інноваційних перешкод у педагогів різних
вікових категорій. На основі отриманих результатів, уважає вчений,
з’явилась можливість угадати, як різновікові групи співробітників школи
можуть ставитись до інноваційних перетворень. Серед основних методів М.
Фетіскін використовував контрольоване спостереження, аналіз продуктів
діяльності, комбіноване опитування. У дослідженні взяли участь 86
педагогів, які за його результатами були поділені на чотири вікові
групи.
Перша група (20-25 років). Опір інноваційним змінам із боку початківців
у педагогічній діяльності фахівців може мати форми розмитих грандіозних
цілей, заглибленості в рішення поточних конкретно-практичних задач
педагогічної роботи, неадекватності самооцінки. У підсумку все це
складається у психофізіологічну й комунікативну напруженість.
Конфліктність і професійна недосвідченість майже цілком зводять нанівець
спроби молодих педагогів внести інновацію у свою педагогічну роботу.
Друга група (26-35 років). Педагоги, які визначились у своїй професійній
діяльності, відрізняються комплексом сформованих дидактичних
стереотипів, звуженням професійно-рольових функцій, обтяженістю
сімейно-побутовими обов’язками. До їх основних дидактичних стереотипів
(вони притаманні також педагогам інших вікових груп, але в період
інтенсивного професійного становлення виявляються особливо яскраво в
даній групі) відносяться:
стереотип кальки – учні повинні засвоїти та відтворити знання й точку
зору, якої дотримується вчитель;
стереотип садівника – тверде дотримання рольових позицій. Учитель
припиняє всі спроби школярів мати свою думку, претендувати на
оригінальність чи індивідуальну позицію. В якості діагностичного та
коригувального засобу роботи з названим стереотипом успішно
застосовується психогімнастична вправа «Садівник і яблуня»;
стереотип педагогічного псевдотрудоголізму, коли вчителі за рахунок
свого особистого часу займаються з відстаючими учнями, керуючись
уявленнями про доцільність таких занять, вираженими у формулах «це не
буде зайвим», «це їм придасться», «тепер я буду за них спокійна»;
стереотип корисних порад і цікавих спогадів, що використовується
педагогами з невисокою технологічною підготовкою в інтелектуально
просунутих класах компенсацією пробілів у власній компетентності;
стереотипи дисциплінованості мають вербальні й невербальні прояви. Їх
застосування служить максимальному контролюванню навчальної ситуації,
створенню зручностей для вчителя у плані економії професійних ресурсів.
Готовність до реалізації інноваційних проектів у даній групі
гальмується, з одного боку, відсутністю творчого середовища однодумців,
а з іншого – високим рівнем конфліктності з учнями, які виявляються у 35
% випадків. Рішення проблеми педагогічної стереотипізації спрямовано
одночасно на попередження професійних деформацій педагогів, подолання
їхнього консерватизму та психологічного «вигоряння».
Третя група (46-55 років). Учителям цієї вікової категорії більше за
всіх інших педагогів властива езопова позиція – усвідомлення своєї
значущості для школи, потреба в увазі до них, визнанні їхніх достоїнств.
Вони мають досвід успішної викладацької діяльності, підкріпленої
досягненнями випускників. Виховавши власних дітей, розв’язавши основні
побутові проблеми, вони налаштовані на повноцінну професійну реалізацію
в педагогічній діяльності. У той же час інноваційна діяльність
розглядається ними як щось нав’язане зверху, а це вони не завжди готові
прийняти. В інших випадках вони виявляють інтелектуальні обмеження
(розумова перевтома, зниження обсягу уваги, запам’ятовування й інші
труднощі).
Четверта група (55 років і більше). Педагоги передпенсійного та
пенсійного віку характеризуються яскраво вираженими симптомами
емоційного «вигоряння». Вони почувають себе втомленими, піддаються
психосоматичним стресам. Вони самі відзначають, що втратили радість від
виконаної роботи, захопленість і натхнення вчительської праці змінилися
звичними механістичними діями.
Виявлені перешкоди можуть виходити від педагогів школи з різним стажем
педагогічної роботи. При запровадженні нововведень у діяльність
освітньої установи варто враховувати її віковий склад і попереджати
наслідки опору інновації організаційно-діяльнісними та
соціально-психологічними засобами.
Підбір кадрів учителів і формування єдиної команди співробітників
освітньої установи є важливою частиною роботи, яка багато в чому
визначає успішність діяльності школи. Дослідження показують, що при
підборі кадрового складу пріоритетне право на роботу мають особи, для
яких характерні таки прояви:
широка соціальна поінформованість, високі інтелектуальні та креативні
можливості;
реалістичність уявлень про призначення своєї діяльності;
емоційна стійкість і здатність до саморегуляції;
завжди доброзичливе ставлення до іншої людині та готовність виявити їй
підтримку у важких ситуаціях;
ділова й комунікативна спрямованість особистості;
готовність до саморозвитку й постійного підвищення рівня свого
професіоналізму.
Для максимального розвитку педагогічного потенціалу працівників школи
приділяється увага таким факторам їхньої діяльності, як:
перспективність – престижність освоєння нової педагогічної технології,
акцентування уваги на творчому характері роботи, можливості професійного
росту та самовдосконалення;
захищеність – створення комфортної соціально-психологічної атмосфери,
установлення сприятливих відносин у сферах «учитель-учень»,
«учитель-учитель» і «учитель-керівник»;
колективізм – повноцінне спілкування та взаємоінфомованість працівників,
участь кожного у плануванні роботи та реалізації спільно прийнятих
рішень;
саморозвиток і кар’єрне просування – створення педагогам умов для
інтелектуального та професійного росту;
самореалізація – надання можливості для реалізації творчих задумів,
прояву своїх здібностей до розробки інноваційних ідей.
Нововведення проходить успішніше, якщо воно здійснюється групою
організаторів інновації, або, інакше кажучи, командою однодумців.
Команда являє собою колектив пов’язаних єдиною активністю людей,
відносини яких характеризуються сумісністю та спрацьованістю, що
досягають високого результату завдяки організованості спільних дій.
Перевага командної взаємодії – взаємозамінність членів групи, їх перехід
з однієї групової ролі на іншу, можливість брати участь у рішенні
широкого кола задач за підтримкою зацікавлених колег.
Поняття «команда» уживається зараз скоріше як метафоричне позначення
духу колективізму та продуктивності спрацьованої групи людей. Проте
«команда», поряд із «бригадою» та «конвеєром», – це
соціально-психологічні терміни, уведені Л. Уманським для позначення
трьох видів кооперативної взаємодії у процесі виконання спільної
діяльності.
Так, спільно-послідовна діяльність («конвейєр») спостерігається тоді,
коли загальна задача виконується послідовно кожним учасником. Один пише
сценарій заходу, інший готує реквізит, третій організує учасників на
виконання, четвертий спостерігає й оцінює роботу.
Спільно-індивідуальна діяльність («бригада») має місце, якщо кожен
одночасно робить свою частину загальної роботи незалежно від інших.
Підсумки роботи кожного складаються в загальний результат.
Спільно-взаємодіюча діяльність («команда») здійснюється при одночасній
взаємодії кожного учасника зі всіма іншими, і ця взаємодія спрямована на
досягнення загального результату.
Значної ефективності досягають ті команди, статус, внутрішньогрупові
ролі та позиції учасників яких не мають суворої фіксації, а можуть
переходити від одного члена команди до іншого. У даному випадку маються
на увазі ролі організатора (лідера), генератора ідей (експерта),
конструктивного критика (опозиціонера), виконавця (рядового учасника),
об’єкта психотерапевтичного реагування («цапа відбувайла», об’єкта
глузувань). Тільки в команді, що досягла найвищого рівня розвитку,
можливе з’єднання в одній людині несумісних у звичайному житті
внутрішньогрупових ролей і позицій (одночасно лідер і виконавець,
експерт та опозиціонер, рядовий учасник і ситуативний лідер).
Формування команди однодумців у освітній установі повинно починатися з
приведення до відповідності цілей діяльності та критеріїв її
ефективності із загальною філософією організації. При розробці проекту
розвитку школи або програми інновації мають бути також визначені
«обмежники», що дозволяють не підмінювати призначення педагогічної
діяльності рішенням задач конкурентоспроможності, іміджу, матеріального
благополуччя працівників. Доти, доки основними показниками успішності
роботи школи будуть кількість випускників і формальні показники їхнього
вступу до ВНЗ, доти справжнє призначення шкільної освіти буде
сприйматись як набір заходів, що мають віддалений нок стосунок до
людини. Шкільна організація, що розвивається, спрямовує свої сили на
активну соціалізацію випускників, на розвиток їхньої готовності до
самоосвіти, на формування здатності молодих людей до самостійної
відповідальної поведінки.
Роботу команди однодумців освітньої установи варто скеровувати на:
створення проекту розвитку школи як організації довгострокової
функціонування з чітко співвіднесеними між собою цілями загальної
діяльності та професійно-особистісних установок педагогів;
створення атмосфери психологічної безпеки як умови для саморозкриття
культурного потенціалу учнів і вчителів;
забезпечення взаємозв’язку як внутрішньоструктурних підрозділів школи
між собою, так і широких зв’язків школи із соціальним світом;
розвиток традицій управління, при яких кожний з учасників колективу
відповідальний за певний напрям загальної діяльності;
створення всередині установи об’єднань, побудованих на принципах творчої
лабораторії та забезпечуючих вихід продукції в зовнішнє середовище.
Одна з прогресивних ліній внутрішньоорганізаційного розвитку – турбота
про професійно-особистісний ріст педагогів, що ефективніше за все
відбувається за рахунок розкриття потенціалу особистісного розвитку. Для
цього необхідні умови, що спонукають до самовдосконалення особистих і
професійних якостей.
Проведена під керівництвом Н. Кузьміної дослідницька довгострокова
робота виявила три форми організації плідного професійно-особистісного
розвитку педагогів.
1. Створення в педагогічному колективі ситуації критичної самооцінки.
2. Цілеспрямоване вивчення педагогами результативності власної
діяльності та її позитивної динаміки за ознаками успішності входження
випускників у нове соціальне середовище.
3. Заочний психотренінг у рейтинговій формі, що дозволив відзначити:
подолання відчуження у відносинах педагогів та учнів;
зростання оцінки учнями викладачів;
поліпшення показників здоров’я.
Відстеження змін за зазначеними параметрами показало, що при одночасному
проведенні всіх трьох форм гуманізації освітнього середовища колективи
освітніх установ досягають найвищих результатів розвитку. Це
облагороджує соціально-психологічну атмосферу школи, сприяє формуванню
життєстійкої особистості, підвищує в учителів оптимізм і захопленість
своєю справою.
I
I
?4=?Для проведення занять із керівниками освітніх установ із проблем
створення позитивної організаційної культури розроблені ігрові завдання
та вправи. Представляємо описи чотирьох із них – «Значок на лацкані
ділового костюму», «Болюче питання», «Садівник і яблуня», «Корпоративна
газета».
«Значок на лацкані ділового костюму»
Завдання може виконуватись як вступна процедура в імітаційних, рольових
і рефлексивних іграх. Керівникам освітніх установ пропонується
символічно представити свою професійну позицію. Учасники індивідуально
для себе створюють ескізи значків, які вони могли би прикріпити на
діловий одяг як символ своєї професійно-особистісної позиції. Варто
зробити при цьому необхідні пояснення.
Дана процедура в деякій мірі дозволяє визначити зміст професійної
діяльності або стає підґрунтям для їх відкритого обговорення. При
організації обговорення можна звернутись до тих, хто виконав завдання із
запитаннями: «Яка основна місія школи та лінія розвитку організаційної
культури відбита у ваших зображеннях?», «Наскільки повно вони передають
призначення вашої управлінської діяльності?», «Що в них загального? Чого
бракує?».
«Болюче питання»
Керівникам пропонується сформулювати запитання (скласти перелік
запитань), що не звучать конкретно, але по суті стосуються роботи та
займаної ними посади. Це такі запитання, на які вони поки не можуть
знайти відповіді («Навіщо школі «безхребетний» директор?», «Чому
вважається, що директор повинен за всіх у школі відповідати?» тощо). Як
правило, за абстрактним запитанням прихована конкретна ситуація, котру
керівник не завжди готовий відкрито обговорювати. Якщо дозволяє час, то
з кожного запитання всі присутні висловлюють свою точку зору. Якщо часу
для цього недостатньо, то для обговорення вибираються найбільш актуальні
для учасників запитання. Після обговорення кожної заявленої теми в її
автора запитують, що дало йому публічне обговорення його запитання.
«Садівник і яблуня»
Завдання виконується в парах біля шкільної дошки. Це звична для педагога
ситуація, коли виконавець відчуває всі принадності покрокового контролю
з боку керівника. В одного учасника (він – «Яблуня») у руці крейда, в
іншого («Садівника») – мокра ганчірка. Їм заборонено спілкуватись один з
одним навіть за допомогою жестів і міміки. Учасник із крейдою має
зобразити на дошці яблуневе дерево. При цьому доведеться рахуватися з
уявленням «Садівника» про те, яким повинно бути це дерево. При незгоді з
тим, хто малює, він буде стирати деякі деталі малюнка.
Майже завжди виконання завдання переходить у конфронтацію, іноді навіть
у своєрідне «побоїще» із крейдою та ганчіркою. Основна проблема, яку
називають в обговоренні учасники, – проблема свободи професійної
реалізації. Наприклад, той, хто малює яблуню, зображує грушу на дереві.
«Садівник» її стирає. Потім перший знову малює грушу, невербально
показуючи правомірність своїх дій і навіть роблячи запис на дошці про
можливості схрещування плодових дерев. З іншого боку, потуральний тип
стосунку «Садівника» до малювання яблуні спонукає іншого виплеснути на
дошку свою невгамовну фантазію. У цьому випадку яблуня практично
перестає бути плодовим деревом і стає сушаркою для білизни чи взуття,
«власником» численних шпаківень, місцем для дитячих ігор.
«Корпоративна газета»
Для кращого усвідомлення характеру та спрямованості організаційної
культури керівникам пропонується зробити макет газети (стінгазети,
бюлетеня, листівки) школи, яка повною мірою відбиває норми та правила її
життя. Самі правила не називаються.
Керівники мають зробити ескіз газети та прояснити для присутніх такі
запитання.
Які розділи будуть у газеті? Скільки місця буде займати кожний із них?
Ким вони будуть написані і яким шрифтом набрані? Яка головна ідея кожної
газетної статті? Яка з них вам подобається більше всього, яка зовсім не
подобається? Скільки місця займає «стовпчик редактора» («стовпчик
директора»)? Наскільки зміст співзвучний з іншими надрукованими
матеріалами? Чи є в газеті поздоровлення? Кому вони адресовані та з
якого приводу?
Після представлення макета кожної корпоративної газети інші учасники
дають своє тлумачення характеру організаційної культури, виявленої через
шкільну газету. Той директор, який її представив, повідомляє про те, яке
нове знання про організаційну культуру своєї школи він одержав.
Крім окремих завдань, що дозволяють досліджувати особливості
організаційної культури школи, застосовуються креативні ігри. Наводимо
опис двох із них.
Рольова гра «Співбесіда з претендентом на посаду»
Один з учасників виконує роль директора школи, який проводить співбесіду
з претендентами на вакантну посаду. Двоє чи троє учасників виконують
ролі претендентів. Інші учасники протягом деякого часу дають їм
наставляння, як виявити себе на співбесіді з виграшного боку. Директору
пропонується скласти перелік запитань, відповіді на які він хотів би
одержати у процесі співбесіди з претендентами. Вони можуть стосуватися
загальних відомостей про людину, її професійної підготовки, особистісних
і комунікативних характеристик.
Загальні дані. Чому ви хочете працювати в нас? Чи виконували ви подібну
роботу раніше? Чим ви займалися з тих пір, як пішли з останнього місця
роботи? Чому ви звільнилися з останнього місця роботи? Чому ви так довго
не працювали за спеціальністю?
Перевірка професійної підготовки. Яке ваше останнє місце роботи? З якими
категоріями учнів ви можете працювати? Яку іншу роботу ви могли б
виконувати? Яка ваша кваліфікація? Які ваші сильні та слабкі професійні
сторони? Яка думка вашого останнього директора про вашу роботу?
Перевірка життєвих обставин. Розповісти про себе. Як часто ви були
відсутні на роботі? Як у вас зі здоров’ям? Які ваші сімейні обставини?
На яку зарплату ви розраховуєте? Як ви плануєте добиратись на роботу
(транспортна доступність)?
Висновок. Чи є у вас запитання з приводу майбутньої роботи? Коли ви
зможете приступити до роботи?
Під час обговорення виконаного завдання керівникам корисно відповісти на
запитання з позиції «ідеального претендента» й обговорити реальність
наявності такої людини як потенційного працівника. Розглядаючи вимоги
керівника до претендентам на робоче місце, варто спробувати припустити,
яку організаційну культуру директор збирається затверджувати в довіреній
йому освітній установі.
Імітаційна гра «Смотрини»
Гра проводиться у формі «круглого столу».
Мета: організувати взаємодію керівників і претендентів робоче місце для
ефективного рішення кадрових задач школи.
Час: 1,5-2 години.
Гра призначена для двох категорій керівників шкіл.
По-перше, вона буде корисна тим директорам, для яких проблема підбору
кадрів особливо актуальна (наприклад, відкриття нового напряму роботи і
з ним – нових ставок; підбір кадрів у знову відкриту школу тощо).
Керівники районних відділів освіти, які беруть участь у грі, зможуть
усвідомити для себе тенденції формування кадрового складу шкіл.
По-друге, гра надасть істотну допомогу резерву керівників шкіл у їхньому
самовизначенні (на який образ керівника орієнтуватись, до якого
директора влаштуватись на роботу заступником, як здійснювати кадрову
роботу самому).
Цілі гри для претендентів на полягають у рішенні проблем
працевлаштування методом інтенсивної групової роботи. Вона ставить за
обов’язок учасникам бути максимально активними, розбиратись у змісті
посадових обов’язків, ураховувати власні професійні можливості,
відрізняти їх від соціальних домагань.
Цілі гри для пропонуючих роботу складаються у знайомстві з новою,
активною формою кадрового підбору та встановленні перспективних
виробничих відносин з майбутнім співробітником школи вже на етапі
первинної співбесіди.
Під час підготовки до гри проводиться анкетування учасників (з’ясування
побажань із приводу можливого робочого місця й вимог роботодавців до
здобувачів вакансій), підготовка резюме. Воно необхідне при участі в
конкурсі на керівну посаду.
Резюме – невід’ємна частина документів при подачі їх на одержання гранта
або будь-якої іншої фінансової допомоги.
Усі учасники гри поділяються на дві групи. У першу входять ті, хто
реально зайнятий проблемами підбору кадрів. Другу групу складає резерв
керівників і тих керівників, які подумують про зміну місця роботи. Для
них питання презентації себе перед роботодавцем життєво значуще, не менш
важливе й питання вибору нового місця роботи в залежності від
привабливості нового начальства.
На першому етапі гри проводиться співставлення вимог сторін одна до
одної, систематизуються результати попереднього анкетування, іде пошук
протиріч і точок дотику обох сторін – що поступають і приймають на
роботу.
Як уже згадувалось, керівники, зайняті підбором кадрів, і ті, котрі
претендують на посаду, попередньо відповідали на запитання анкети. Нижче
наведено бланк анкети для роботодавця (у дужках зазначений варіант для
претендента).
Анкета. Яку посаду я можу запропонувати (хочу одержати)
Сфера діяльності, спеціальність.
Навички та якості, що повинні бути присутніми в людині, яку я приймаю на
роботу (якими я володію).
Пропонована (очікувана) зарплата.
Графік роботи.
Особливості колективу в освітній установі.
Зміст роботи: чітке виконання посадових інструкцій, можливість
професійної творчості й ін..
Можливість кар’єрного росту, професійні перспективи .
Інші вимоги до претендента на посаду (роботодавця та роботи).
Порівняльна інформація, яку отримали при обробці анкет, оформлюється у
вигляді таблиці чи іншого наочного матеріалу, що всі присутні одержують
на руки.
Потім учасникам гри пропонується обговорити отриману інформацію,
відповівши на запитання.
У чому складається основна причина протиріч претендентів на посаду
посади та роботодавців? Що загального в їхніх позиціях, а що в
майбутньому може призвести до взаємного нерозуміння? (Наприклад, це може
стосуватись орієнтації тільки на свої інтереси при ігноруванні запитів
іншої сторони.) Представники районних адміністрацій, представники
відділів (управлінь освіти) одержать можливість сказати про свої
труднощі при підборі керівних кадрів для шкіл.
Даний етап гри «Смотрини» дозволяє учасникам уточнити ситуацію з
підбором керівників освіти та співставити свої домагання з реальними
можливостями. Додатково присутні можуть зрозуміти, чому у визначених
ситуаціях у роботодавців або претендентів на роботу виявляється та чи
інша манера поведінки (дратівливість, іронія, скептицизм).
На другому етапі гри сторони формулюють і пред’являють один одному
претензії. Обидві групи учасників поділяються кожна на дві малі
підгрупи: «Роботодавці» – представники приватних і державних освітніх
установ, і «Здобувачі посади» – чоловіки й жінки (якщо у групі самі
жінки, то – з дітьми дошкільного віку та дорослими дітьми; можливий
також розподіл за віковою або будь-якою іншою ознакою). Потім кожна
підгрупа протягом 10-15-ти хвилин формулює свої претензії (у коректній
формі, власне кажучи) до кожної з інших груп. Претензії можуть
стосуватись причин можливих труднощів працевлаштування чи прихованих
мотивів сторін (завищені вимоги, необґрунтовані домагання, нереальні
очікування, замаскована чи відкрита дискримінація або, навпаки,
протекціонізм тощо).
Після цього у процесі дискусії учасники пропонують можливі шляхи її
розв’язання, усунення, попередження. Наприклад, ведучий або тренер може
звернути увагу на те, що особи передпенсійного віку яких неохоче
приймають на керівну роботу, об’єктивно мають досить основ для її
одержання. Цей вік характеризується позитивним досвідом роботи,
прагненням до соціальної стабільності, сформованими навичками
спілкування з колегами. Працівники старшого віку менш вимогливі до
кар’єрного росту, у жінок менше лікарняних із догляду за дитиною, тому
що їхні діти виросли, тощо.
Даний етап роботи дозволяє сторонам краще розібратись у причинах
поведінки, зняти можливість виникнення непорозумінь і надалі виявляти
велику зацікавленість і взаєморозуміння.
На третьому етапі обговорюється досвід ігрової взаємодії. Цей етап гри
характеризується підвищенням адекватності сприйняття сторонами один
одного та посиленням комунікативної взаємодії. Присутні обмінюються
враженнями або відповідають на запитання.
Що ви одержали в ході цієї зустрічі? Що змінилось у ваших уявленнях про
керівну роботу? Якими, на вашу думку, повинні бути головні критерії
підбору кадрів?
До змісту даної гри входить написання резюме – стислої автобіографії з
інформацією про свою ділову кваліфікацію. Навчання написанню резюме
проводиться різними шляхами. Воно може проходити як додаткове навчальне
чи підготовче заняття. Рекомендації з написання резюме можуть бути
роздані учасникам як інструкція з виконання домашнього завдання, що
підлягає обговоренню на етапі завершення гри.
Як і навіщо складати резюме
Коли вас призначають на керівну роботу в системі освіти та ніякого
резюме не вимагають, його все одно бажано скласти та представити у
відділ кадрів. За час вашої роботи може змінитись не один ваш
безпосередній начальник. Йому доведеться збирати відомості про вас та
інших підлеглих формальним чи неформальним шляхом. Нехай основою для
формування уявлення про вас послужить написане вами резюме, а не щось
інше.
Отже, як перший крок при висуванні своєї кандидатури на керівну роботу
вам треба визначити та точно описати рівень вашої кваліфікації. Вам
належить ретельно й досить детально проаналізувати, що ви дійсно знаєте
та вмієте, що складає фундамент вашої кваліфікації, а що є тільки
створеним вами іміджем чи просто часткою думки про себе. Поставтесь,
будь ласка, до роботи зі складання резюме дуже серйозно: вона послужить
вам добру службу на всіх етапах вашої подальшої кар’єри.
Резюме – гранично стисла та разом із тим досить повна довідка про те,
хто ви є як професіонал і, деякою мірою, як людина. Після прочитання
вашої автобіографії має виникнути бажання викликати вас на співбесіду
для уточнення деталей вашої професійної біографії та підтвердження того
сприятливого враження, що виникло після ознайомлення з резюме. Його
засобами варто дати зрозуміти, що ви – саме та людина, котра відповідає
вакантній посаді.
При складанні резюме треба постійно пам’ятати про те, що воно – та
«одежинка», по якій вас зустрічають. Необхідно враховувати й те, що на
вакансію керівника претендує деяка кількість бажаючих зайняти саме це
місце. Усі вони є вашими конкурентами. Відповідальний за підбір кадрів,
переглядаючи резюме, що надійшло, може не встигнути або не захотіти
вникнути в усі деталі. Швидше за все він буде керуватись першим, багато
в чому поверхневим, враженням.
Ваша задача – скласти резюме так, щоб навіть попри швидкий перегляд воно
виглядало добротно, справляло сприятливе враження. Пам’ятайте – ніяка
деталь, що підсилює сприятливе враження, не повинна бути упущена. Це
відноситься й до змісту резюме, і до якості шрифту, і навіть до кольору
паперу. Шанси на сприятливе враження при неохайному за зовнішнім
виглядом або за змістом резюме – мінімальні.
Отже, у резюме (у вашій саморекламі) повинні бути особливо підкреслені
тільки ті ваші якості, що привернуть до вас підвищену увагу як до
керівника, професіонала й людини.
Звичайною практикою є підготовка вихідного екземпляра резюме, що потім
копіюється необхідну кількість разів. Якщо ви претендуєте на керівну
роботу в кількох галузях професійної діяльності, що розрізняються
(школа, навчально-виробничий комбінат, центр дитячої творчості), то
необхідно підготувати кілька резюме, в кожному з яких так викласти
матеріал, щоб увага читачів концентрувалась на ваших виграшних
професійних якостях.
Типи резюме
У складанні резюме установилась загальновизначена традиція. Вона
відноситься й до форми, і до його змісту. Незважаючи на величезну
кількість різних професій і посад, використовуються всього лише кілька
типів резюме, кожний з яких має визначені достоїнства та недоліки.
Основний (базовий) тип резюме. Включає таку інформацію: 1. Прізвище,
ім’я, по батькові. 2. Координати, за якими з вами можна зв’язатись
(адреса та номер телефону). 3. Освіта. Укажіть найменування всіх
навчальних закладів, дати вступу та закінчення. Якщо ви закінчили
навчальний заклад у числі кращих, відзначте цей факт. Укажіть, які
нагороди були отримані вами. Необхідно також указати набуту кваліфікацію
та тему дипломної роботи. 4. Список місць роботи (трудовий досвід).
Необхідно включити навіть тимчасову роботу, що виконувались у період
навчання. 5. Список публікацій (якщо є). 6. Патенти (якщо є). 7. Ваша
кваліфікація та професійні можливості. Усе, що ви виклали до цього місця
в резюме, готувало роботодавця до думки про «достатність» вашої
кваліфікації для виконання конкретної роботи. У цьому місці резюме
настав час сказати про це прямо, спираючись уже на конкретні факти вашої
діяльності чи вашої освіти. 8. Громадська діяльність. У цьому пункті
вказується характер громадської діяльності, членство у громадських
організаціях і рухах. 9. Позапрофесійні навички професійного рівня. Ваші
захоплення можуть послужити гарну службу, коли виникне необхідність
вибору з великої кількості претендентів зі схожими професійними
біографіями. 10. Особисті дані.
Переваги основного резюме: легкість сприйняття інформації навіть не дуже
кваліфікованим читачем через просту структуру резюме та зв’язаність між
собою його окремих розділів. Недоліки: може вийти, що ви «варті» більше,
ніж це з’ясовується при читанні резюме.
Хронологічне резюме. Відносно проста та ясна структура хронологічного
резюме дає можливість підкреслити солідний «послужний список»
претендента на посаду та динаміку його просування як керівника. Список
робочих місць необхідно давати у зворотному порядку, тобто почати з
останнього місця роботи та перелічити всі місця аж до початку робочої
кар’єри: 1. Прізвище, ім’я, по батькові. 2. Координати, за якими з вами
можна зв’язатись (адреса, номер телефону). 2. Ваші устремління у плані
кар’єри – посада, на яку ви претендуєте. 4. Освіта. Укажіть найменування
всіх навчальних закладів, дати вступу та закінчення. Якщо ви закінчили
навчальний заклад у числі кращих, відзначте цей факт. Укажіть, які
нагороди ви отримали. 5. Список місць роботи (трудовий досвід). Для
кожного місця вказуйте, чим ви займались, опишіть коло ваших обов’язків.
Для кожної роботи наведіть адресу, дати початку та кінця роботи. Якщо
ваш послужний список дуже великий, має сенс частину робочих місць, які
ви займали на початку кар’єри, перелічити без деталізації часу. 6.
Публікації. 7. Патенти. 8. Ваша кваліфікація. 9. Громадська діяльність.
10. Позапрофесійні навички професійного рівня. Фахівець із великим
стажем роботи використовує цей розділ для того, щоби звернути увагу
роботодавця на те коло професій, якими він володіє. Додатково треба
вказати захоплення та корисні навички. 11. Особисті дані.
Переваги хронологічного резюме: воно дозволяє роботодавцю добре
«побачити» динаміку росту кваліфікації претендента й тим самим визначити
для себе його реальні можливості. Недоліки: «за кадром» можуть
залишитись ті можливості автора резюме, що не могли бути реалізовані на
всіх попередніх місцях роботи.
Функціональне резюме. Його задача – висвітити рівень досвіду у
визначеному виді діяльності. Порядок його написання такий: 1. Прізвище,
ім’я, по батькові, адреса, телефон. 2. Сфера діяльності. 3. Професійні
досягнення. 4. Список робочих місць у зворотному хронологічному порядку.
Оскільки в цьому типі резюме список робочих місць відіграє другорядну
роль, він може бути стислим. Інші пункти – як у попередніх типах резюме.
Переваги функціонального резюме: роботодавець одержує найбільш повну
інформацію про найбільш сильні сторони претендента та його устремління.
Недоліки: можлива об’єктивно неправильна оцінка автором резюме своїх
сильних сторін. Не чітко проглядаються зв’язки між тими чи іншими
досягненнями з конкретними місцями роботи.
Оповідальне резюме. Являє собою творчу автобіографію й на відміну від
інших типів резюме не має формального розподілу на пункти. Його задача –
показати своє вміння охопити проблему в цілому, уміння провести глибокий
аналіз ситуації та знайти необхідні рішення. Усе це має бути
проілюстроване по ходу викладу прикладами рішення конкретних проблем.
Цей тип резюме вимагає, як мінімум, доброго володіння мовою, хорошого
стилю письма та дуже високого професійного рівня в тій сфері, в якій йде
пошук роботи. Якщо це резюме добре написано, воно може справити добре
враження на роботодавця.
Типові помилки при складанні резюме
Освіта: при одержанні підготовки на великій кількості спеціалізованих
курсів і при великому обсязі резюме має сенс трохи скоротити цей обсяг.
Для цього обмежтеся простим перерахуванням отриманих спеціальностей.
Ваш досвід і кваліфікація: потрібно показати себе як працівника з
різнобічними можливостями, але «товсте» резюме перешкоджає цьому. Краще
залишити в ньому найважливішу інформацію й опустити несуттєві деталі.
Зарплата: включати інформацію про вашу зарплату має сенс тільки в тому
випадку, якщо ви «варті» більшого і це ясно випливає з інформації, що
наведена в резюме.
Референти: уникайте вказувати в резюме адреси, телефони та імена ваших
референтів, як би заманливо не звучали їхні титули.
Розглянуті матеріали стосувались організаційних заходів і мотиваційної
підготовки керівників щодо переведення освітньої установи з режиму
функціонування в режим розвитку. Згадані заходи проводяться на другому,
«переломному» етапі переходу школи від функціональної організації своєї
життєдіяльності до розвивальної. Основний зміст цього етапу розвитку
школи складають ретельний перегляд її досягнень, переоцінка її традицій
і перспектив.
Для даного етапу роботи керівника, який став ініціатором шкільних
перетворень, характерна активна взаємодія з педагогічним колективом. У
процесі їхнього інтенсивного спілкування формується змістовна мотивація
на подальшу продуктивну роботу. Відкриті, чесні обговорення різних
сторін шкільного життя впливають на шкільну організаційну культуру. У
колективі з’являються нові традиції, нові напрями роботи, нові кадри.
Показником сприятливого проходження цього етапу розвитку школи служить
підвищення задоволеності працею в усіх членів педагогічного колективу.
Це виявляється не стільки в тестових показниках, скільки в підвищенні
якості роботи та відповідальності за її результати.
Завдання для самостійної підготовки керівників до виступів на навчальних
заняттях, семінарах, «круглих столах»
1. З погляду керівника школи сформулюйте основні вимоги до претендента
на посаду вчителя. Обговоріть перелік ваших вимог із колегами та
отримайте відповіді на запитання:
Чому саме ці якості ви вважаєте важливими для працівників вашої школи?
Наскільки ваші умови прийнятні для тих, хто поступає на роботу?
Як ви збираєтесь ураховувати індивідуальний професійний потенціал знову
прийнятого працівника при розробці перспективних напрямів розвитку
школи?
2. Організуйте та проведіть рольову гру «Співбесіда з претендентом на
посаду». За її підсумками систематизуйте отриману від спостерігачів
інформацію, розділивши її за темами: «Наявні достоїнства претендента»,
«Потенціал розвитку працівника», «Його можливий внесок у розвиток
освітньої установи».
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
