Роль зовнішнього консалтингу у розвитку інноваційної діяльності органів
місцевого самоврядування в умовах глобалізації та впровадження
муніципального менеджменту
Вплив глобалізації на місцеве життя
Мабуть не потрібне перелічувати, як впливає глобалізація на життя
великих і малих міст і селищ України. Всі бачать і купують китайські
іграшки і одяг, японську і китайську електроніку, на дорогах тісне від
іномарок. В будь якому куточку країни знайдуться домівки, де приймають
телепередачі з усього світу. Колишні вчительки і виробничі майстри і
інженери торгують на базарах. Мільйони працьовитих громадян України
працюють в Португалії, Іспанії, Італії, Німеччині, Польщі, США, Росії,
щоб нагодувати своїх дітей, побудувати власний дім у рідному місті, або
у Києві, щоб надати освіту дітям. На вулицях великих і малих міст
України теж можна все частіше побачити людей з Дальнього Сходу, Кавказу,
Туреччини, Лівану, Африки, США, які тут працюють, ведуть бізнес, живуть,
народжують дітей. Колишні великі українські підприємства замість
розширення виробництва здають в оренду власні приміщення, продають
власні активи і територію. Деякі з них перетворились на купу маленьких
фірмочек. Тим часом на околицях українських міст зарубіжні фірми
відкривають свої заводи. Збереглися і деякі українські великі
підприємства і виробничі комплекси, але все більше вони переходять у
закордонну власність.
На цей час написано вже багато книжок і статей чому так сталося. Але при
всьому цьому різноманітті причин і наслідків зміни світу навколо нас
керівниками усіх малих і великих міст і селищ залишаються українські
громадяни. І життя в українських містах і селищах значною мірою залежить
саме від того, як місцеві керівники будуть управляти територіями, як
будуть використовувати ресурси, навіщо, заради і для чого, як будуть
враховувати динамічні умови сьогодення, коли будь який куточок нашої
країни може не тільки відчувати на собі наслідки прискорення
всесвітнього руху, але і приймати участь у ньому, знаходити позитивні
сторони сучасної хвилі зміни цінностей, змішування народів і порушення
кордонів. Потрібне тільки усвідомити, що неможливе залишитися осторонь
від цього процесу, неможливе його проігнорувати. Потрібне вийти за межи
“розпродажу” міста, потрібне знати правила глобальної гри. Неможливе
навчитися грати на музикальному інструменті без практики і без вчителя.
Потрібні конструктивні поради, навчання і хист робити по-новому.
Основне питання керівників міст, районів, областей – як завжди, ГРОШІ –
бюджетні, внебюджетні, …
Перш за все потрібне усвідомити жахливо низький середній рівень
продуктивності праці в Україні, яка за останні 15 років знизилась в 4
рази з 20 тис. амер. дол. на людину у 1990 р. до 5 тис. амер. дол. на
людину у 2005 р. При цьому додана вартість, яку створює одна людина в
промисловості США складає 150 тис. амер. дол., в автобудуванні – 175
тис. амер. дол., в виробництві комп’ютерної техніці й електроніці – 285
тис. амер. дол., в нафтопереробної промисловості – 470 тис.амер.дол.
[5].
Світові компанії-лідери не завжди були такими. Процвітаючи зараз
компанії, які відносяться до найбільш великих і прибуткових у світі,
колись були в ситуації, навіть гіршій, ніж стан більшості українських
підприємств. Прикладом може слугувати японська компанія Тойота, яка
зараз випускає лінійку найбільш надійних і якісних автомобілів. Після
другої світовій війни вона залишилась без військових замовлень, банки
відмовились надавати кредити на переобладнання і зміни виробництва,
робочі страйкували, на автомобільному виробництві Тойота випускала лише
1 машину на тиждень. Тодішній керівник компанії Тайічі Оно перш за все
відкрився світу і сучасним управлінським знанням. Він також звернувся до
внутрішніх резервів, до усунення всіх невиправданих втрат, які пов’язані
з випуском надлишкової продукції, з очікуванням у виробничому процесі, з
транспортуванням, яке можливе виключити, з непотрібними виробничими
процесами, з затоварюванням на складах, з непотрібними рухами, з
випуском недоброякісної продукції. В результаті вони сформували одне із
найбільш економних виробництв у світі, яке в той же час забезпечує
найвищу якість продукції, відповідаючи найкращим чином очікуванням
споживачів, а також відповідає стандартам корпоративної соціальної
відповідальності.
Чи не варто і українським містам і підприємствам звернутися до ресурсів,
які вони насправді мають, які відкрити до застосування, але не
використовуються належним чином? Ось лише кілька прикладів можливостей,
які систематичне не використовуються Україною:
Географічне переваги країни, яка знаходиться значно ближче до
європейських ринків, ніж, наприклад, Китай;
Вона має значно більше природних ресурсів, ніж Японія;
Рівень освіти в Україні, поки що, зберігається на відносне високому
рівні;
Отримання європейських грантів в Україні складає лише 30% від можливого
рівня;
Ефективність західної технічної допомоги – традиційне запитання з
негативною відповіддю;
Вітчизняні спеціалісти, які отримали освіту за кордоном, стикаються з
проблемою отримання достойної роботи після повернення на батьківщину;
Величезні виробничі потужності простоюють лише тому, що керівництво
недостатньо відчуває потреби і закони функціонування ринку, а держава не
здатна заохочувати власне виробництво.
Кожен з читачів може продовжити цей список, спираючись на особливі
місцеві проблеми. На невикористаний потенціал країни вказується і у
порівняльних експертних дослідженнях. Згідне Політичному атласу
сучасності, який було побудоване на основі багатовимірної порівняльної
оцінки 192 країн світу, “Україна має значний потенціал внутрішнього
розвитку і зовнішнього впливу. Всупереч багатьом проблемам, з якими
стикається країна, вона може претендувати на статус регіонального
політичного і економічного лідера“ [1, с. 68]. До сильних сторін України
відносять розвиток інституційних основ демократії – 41 місце (6.46 бала
із 10 можливих). До слабких – неефективність державного механізму (113
місце з 4.35 бала), низьку якість життя (2.2 бала із 10, 101-е місце).
Основні фактори останнього – низький ВВП на душу населення і невисока
довготривалість життя.
При обговоренні подібних питань керівники міст, як правило, подимають
два питання: погані закони і відсутність коштів. Мається на увазі:
“Дайте нам гроші і ми все зробимо”. При цьому часто вони не готові до
конструктивного розгляду питання стосовне того, навіщо їм потрібні ці
гроші, й як вони їх будуть використовувати. Відсутність чітких публічних
відповідей на подібні технологічні питання, мабуть, обумовлена їх
риторичністю для тих, хто вже на практиці відчув смак «швидких» грошей в
умовах «розбудови демократії», яка все ще розуміється «як дозволено
все, що не заборонене», а не як власна відповідальність за дії і
бездіяльність.
На запитання про призначення грошей крім емоційної існує і раціональна
відповідь – для інноваційного розвитку економіки, місцевих підприємств з
метою збільшення доходів в бюджет міста, та збільшення робочих місць,
саме для цього потрібні інвестиції. З цим можливе погодитись, але тоді
встає наступне питання: Наскільки ефективно відбувається пошук
інвестицій? І чи готові ті, хто їх шукає, до використання? Щоб
відповісти на це запитання варто переглянуті так звані «інвестиційні
пропозиції» міст і регіонів України, які готуються і розповсюджуються на
спеціальних публічних заходах, таких, як, наприклад, спеціальні ярмарки
«інвестиційних можливостей» типа виставки «Барвиста Україна», яка
відбувалась у м. Києві в серпні 2006 р.
Основною метою подібних заходів повинне бути не тільки і не стільки
рапорт керівництву об участі, а залучення реальних інвестицій
(внутрішніх або зовнішніх) в розвиток регіону. Яка ефективність подібних
заходів? – Питання залишається відкритим за відсутності публічних звітів
і оцінок. Але відвідання подібних заходів наводить на роздуми. По-перше,
абсолютну більшість підприємств представляють особи, які або не
спроможні, або не мають достатніх повноважень на укладення попередніх
домовленостей.
По-друге, учасниками подібних заходів зовсім не враховуються мінімальні
умови успішного залучення інвестицій, оскільки їх пропозиції в більшості
випадків не мають інвестиційної привабливості. На таке твердження
підштовхує аналіз бізнес-пропозицій місцевих адміністрацій різних
регіонів України, які були представлені на вище вказаній виставці. Всі
вони створені «під кальку», без врахування інтересів можливого інвестора
і характеру потрібної йому інформації. Мається на увазі чесний інвестор,
який бажає мати справи з прозорим бізнесом. Для підготовки «працюючої»
пропозиції потрібне чесно (хоча б для себе) дати відповідь на
запитання: чи готові підприємства, які шукають інвестиції, використати
нові ресурси з вигодою для вкладника? Якщо об’єкт можливого
інвестування не є високоприбутковим, то потрібне представити бачення
шляхів подолання проблем. Інвестиції завжди повинні надавати прибуток
інвестору. Наприклад, на що розраховують шукачі інвестицій у
тваринництво деякого району, якщо його масштаб в цілому по району менше
ніж розмір хазяйства одного середнього фермера на півдні США, яке ведуть
три-п’ять осіб? Інший масовий приклад із промисловості. Елементарний
розрахунок, який базується на представлених в пропозиції цифрах,
показує, що очікуваний час повернення вкладень складає біля 10 років.
Хто ж буде вкладати гроші на подібних умовах?
Від «грошей» до «якості» і навпаки
Недостатність бюджетних коштів під час розвитку підприємництва
призводить до необхідності пошуку інвестицій. При цьому потрібне чітко
розуміти, навіщо потрібні гроші, скільки, коли і що саме реципієнт
збирається з ними робити, а також, яким є очікуваний результат, які
існують ризики. Тобто ключове питання у пошуку інвестицій – це прозора і
зрозуміла для інвестора готовність до їх (грошей) ефективного
професійного застосування з метою досягнення конкурентоспроможності і,
як наслідок, отримання сталого прибутку. В цьому основне слово – за
менеджментом підприємства, міста, району, області. Це означає, що
основними особами відповідальними за залучення інвестицій – перші особи,
керівники, а основним фактором є їх справжні лідерські якості,
спроможність до стратегічного підходу в управлінні, бачення перспектив
створення конкурентоспроможних підприємств і територій та здатність її
створювати і підтримувати відповідні умови.
В сучасних умовах глобалізації основним фактором конкурентоспроможності
є якість продукції, послуг, умов життя. На початку 90-х років
двадцятого століття Українська асоціація якості запропонувала ідею
якості як національну ідею України, яка спроможна стати ціллю державного
розвитку і, в той же час, засобом його досягнення. Близький до цього
підхід розвивається Радою конкурентоспроможності України (РКУ), яка
запропонувала суспільству аполітичну, прагматичну, сучасну об’єднавчу
національну ідею – «майбутня конкурентоспроможність країни в глобальній
економіці знань». Вона є стрижнем розробленої РКУ Технології
економічного прориву, яка спирається на засади якості інститутів влади,
ефективність державного регулювання основних ринків (капіталу, праці,
землі, інтелекту), на відкритість економіки й ефективність конкуренції,
на створення основ економіки знань, забезпеченні сталого розвитку,
формуванні соціальної згуртованості і соціального капіталу [2, с.
32-33].
Чому саме якість виробництва, товарів і послуг є основою економічного
зростання спробуємо проілюструвати за допомогою розгляду залежності
комерційного успіху компаній від якості їх функціонування (рис. 1).
Технологічна S-крива демонструє розрив в результативності діяльності
(performance) як функції від здатності забезпечення стабільності
виробничих процесів. Показником стабільності слугує ступінь
варіативності виконання, тобто ступінь його наближення до заданого
стандарту, або точність виконання, відсутність помилок. На даній кривій
видно, що середня компанія із списку Фортчюн 500 (Fortune 500 )
розташовується біля 3.5 сигми . Це означає, що 99,35 процента продукції
подібних компаній, або послуг, які вони надають відповідає стандартам
якості. Середнє мале підприємство розташовується біля 2 сигма. Це
показує, що тільки 69% їх продукції, або послуг відповідають стандартам
якості.
Рис. 1. Залежність доходності бізнесу від якості діяльності
американських підприємств (за M. Warren, 2006)
Вражаючим є розрив між розмірами прибутку подібних компаній.
Підприємства, якість діяльності яких відповідає двом сигма, отримують
приблизно в два рази меншій прибуток від вкладень ніж великі компанії,
якість діяльності яких відповідає 3.5 сигма. Виявляється, що така
різниця пов’язана перш за все з базовими принципами ведення бізнесу, які
добре відомі й доступні для застосування, а саме, потрібне уважно
наслідувати принципи бережливого менеджменту (лін-менеджменту). Щоб
успішно піднятися по технологічній S-кривій потрібне розробити новий
продукт або послугу, забезпечити його випуск/її надання, забезпечити
відповідне надання послуги, максимізувати виконання, максимізувати
ефективність, максимізувати надійність, мінімізувати вартість, довести
продукт/послугу до досконалості (постійне удосконалювати його/її).
Компанії, які працюють на рівні двох сигм, пройшли лише дві сходинки
сходження по кривій зрілості їх продукту, або послуги. Компанії, які
працюють на рівні 3.5 сигм, знаходяться на стадії відпрацювання
мінімізації витрат.
?
–
¶
3/4
‘ цілі, а не просто адміністрування. Відсутність інновацій є єдиною
найважливішою причиною занепаду існуючих організацій [4], включаючи
місцеві органи влади (від автора).
Органам влади, які шукають інвестиції в їх регіон, можливе запропонувати
кілька завдань для підготовки підґрунтя для їх успішного залучення:
Перше і основне завдання полягає в подоланні українського парадоксу
високого рівня освіченості, або «економіки знань по-українськи», яка
відображається в розповсюдженому твердженні після поверхового
ознайомлення з вихідними ідеями консультанта: «Так це ж відомі речі, ми
самі все знаємо». При цьому забувають, що від знання ідеї до її втілення
в життя – дистанція величезного розміру. В наслідок цього у нас, на
відміну від Африки, чи Китаю знання часто перетворюються не на рушійну
силу прогресу, а на бар’єр до нього. Це і є вітчизняна версія «економіки
знань»;
Друге – усвідомлення надзвичайності потреби в інвестиціях і необхідності
залучення зовнішнього досвіду;
Трете – усвідомити муніципальним службовцям, перш за все першим особам
міста, потреби населення у підвищенні ефективності муніципального
управління;
Четверте – розуміння важливості питання якості управління містом і
підприємствами, які розташовані на території самоврядування, засвоєння
практик ефективного/бережливого менеджменту в адміністративних
структурах і на виробництві з постійним поліпшенням якості роботи;
П’яте – знання конкурентів;
Шосте – знання власних конкурентних можливостей;
Сьоме – оволодіння справжнім лідерством зі знанням того, які поліпшення
необхідне зробити у місті, щоб бути конкурентоспроможним на глобальному
ринку;
Восьме – бути готовими до підтвердження любові до власного міста
власними справами;
Дев’яте – мати чіткі цілі, приділяти увагу деталям поряд з розумінням
необхідності системного послідовного підходу;
Десяте – усвідомити обмеженість власних знань і вмінь, визнати
можливість допускати помилки, навчитися сумніватися у власній правоті;
Одинадцяте – підготуватися першим особам до співпраці з іншими
спеціалістами, постійне особисте приймати участь у підготовці підґрунтя
для інвестицій і інновацій;
Дванадцяте – усвідомити першим особам можливість отримати дивіденди від
подібної співпраці.
Ключове питання ефективності управління
Необхідною умовою звернення до зовнішнього консалтингу з боку місцевих
органів влади є розуміння керівництвом міста того, що далі так жити
неможливо. З цим також пов’язане усвідомлення того, що люді добре
розуміють ключове питання ефективності муніципального управління, яке
полягає в тому, для кого ефективне управління? Хто відчуває на собі його
позитивні результати? Для кого приносить користь управління містом та
таке солодке слово «самоврядування»? Рядові жителі міст і селищ добре
бачать, що стоїть за красивими словами.
Реконструкція змісту ефективних управлінських практик за допомогою
представників місцевих органів влади України дозволило відокремити біля
400 своєрідних засобів, умов, засад та технологій ефективного управління
містом, які були згруповані у 16 факторів (груп). Це показало, що
управлінський персонал українських міст має у власній оперативній
свідомості досить багатий управлінський інструментарій. Але теж саме
дослідження продемонструвало, що в діяльності органів влади українських
міст більш-менш впевнено визнається наявність тільки трьох-чотирьох із
16 груп ефективних управлінських практик [3]. Те саме дослідження
продемонструвало наявність значно різного бачення, розуміння стану,
потреб і перспектив розвитку місцевого управління з точки зору
муніципальних управлінців і населення, з цих досить різних позицій
управлінця і рядового жителя. Представники органів влади значно більш
позитивно ніж жителі міст оцінювали наявність в їх діяльності ефективних
управлінських практик. Потрібне сказати, що останній висновок не
являється унікальним у світовій практиці муніципального управління. Це
типовій результат. Питання – у ступені різниці. Для українських міст
вона була значно більшою, ніж для американських, де теж не все занадто
добре, але де співробітництво влади і населення відчувається на кожному
кроці.
Бар’єри і западні до використання консалтингу і проведення змін
Будь-які реформи потребують застосування певної техніки безпеки.
Потрібно пам’ятати, що кожне удосконалення вимагає зміни, Але не кожна
зміна приносить удосконалення. Зазвичай вважається, що люди побоюються
змін. З першого погляду це, можливо, здається істиною. Вважайте, що
побоювання засноване в основному на очікуванні негативних наслідків від
змін. Ми маємо тенденцію робити подібні припущення, коли цілі змін ясно
не заявляються. Щоб більш конструктивно підійти до цього питання
рекомендується взяти всіх людей, на яких зміни впливатимуть
безпосередньо або побічно, і розглянути їх позицію відносно наступних
питань:
– наявність тих, хто боїться щось втратити в результаті змін;
– наявність тих, чий статус може змінитися, а він/вона не готові для
цього;
– наявність тих, чиї владні повноваження можуть бути перевизначені;
– наявність тих, чиїй безпеці загрожують зміни;
– наявність тих, чиї доходи і зручності життя можуть бути
скомпрометовані.
Крім того, варто замислитися, чи готові місцеві органи влади шукати
відповіді не тільки на питання Що змінювати, але також Як і Чому?
До основних бар’єрів проведення змін в муніципальному управлінні можливо
віднести також досить високий рівень освіти в Україні, який часто не
допомагає поступово змінювати наше життя на краще, а, навпаки, мішає
цьому.
Поряд з переліченими бар’єрами для проведення змін в муніципальному
управлінні варто усвідомлювати основні «пастки» послідовного поліпшення
місцевого менеджменту, а саме:
– Покладання на «експертну думку» замість фактів.
– Передчасний перехід до певного розв’язання проблем.
– Фокусування на симптомах, а не на причинах.
– Звернення до «нерозв’язних проблем». Перед тим, як братися за
вирішення якої-небудь проблеми потрібно задатися питанням, чи не лежить
ця проблема за межами вашого контролю або впливу?
– Осуд людей замість системи. Варто розуміти, що «помилка оператора» не
є правильною відповіддю.
– Робота з єдиною причиною, в той час, коли проблема може бути
комплексною і мати безліч взаємозалежних причин. Завжди існує дві
причини – Процес і Система. Потрібно обов’язково ідентифікувати обидві.
Де перш за все може бути корисним муніципальний консалтинг?
В назві доповіді міститься кілька запитань. Найкоротше – чи потрібен
консалтинг органам місцевого самоврядування? Коротка відповідь: Так,
потрібен для подолання національних управлінських особливостей задля
підвищення якості життя більшої частини населення (а не лише вузького
кола осіб) в умовах жорсткої міжнародної конкуренції за допомогою
запровадження успішного досвіду інших міст, регіонів, країн, оскільки на
власному робочому місці керівнику буває вкрай важко самостійне вийти із
замкнутого кола звичних адміністративних повсякденних справ, щоб
побачити ситуацію ззовні та під новим кутом.
Крім забезпечення відповідності поточної діяльності органів місцевого
самоврядування динамічним змінам вітчизняного законодавства за допомогою
правового консультування, зовнішній консалтинг може привнести нові
перспективи, розкрити нову якість життя за допомогою:
– кваліфікованого «підйому грошей», ефективного залучення інвестицій
заради суспільної віддачі, заради суспільного блага;
– організаційного розвитку органів влади і ключових підприємств з
попередньою оцінкою вихідного стану та потреб у розвитку;
– цілеспрямованого використання бюджетних коштів заради задоволення
суспільних потреб;
– стратегічного розвитку територій, бачення майбутнього;
– економного використання обмежених ресурсів за допомогою застосування
бережливого менеджменту (лін-менеджменту);
– розвитку людських ресурсів;
– проведення змін.
Джерела вітчизняного муніципального консалтингу
Ініціатива Фонду сприяння місцевому самоврядуванню стосовно створення
мережі зовнішнього консалтингу з’явилась не на порожньому місці. На мій
погляд крім західної традиції існує декілька вітчизняних джерел
муніципального консалтингу. До них можна віднести Московську школу
логіки Г. П. Щедровицького, Школу ділових ігор Київського інституту
будівництва і архітектури, Школу регіонального управління, яка
зародилась в Київському Інституті кібернетики НАН України. В семінарах
Щедровицького, які проходили і в Україні, ще за радянських часів
приймали активну участь професійні архітектори і дизайнери, історики і
психологи, люди багатьох професій, які вже тоді – з кінця 60-х років
професійно працювали в галузі архітектури і містобудування, приймали
участь у створенні «миследіяльності» соціального проектування, а пізніше
стали активними учасниками муніципального руху з початку Перебудови, під
час розпаду Радянського Союзу і отримання бувшими республіками статусу
незалежних держав. Деякі громадяни України знайшли себе і свою професію
в цьому товаристві завдяки їх участі в семінарах.
Міцний поштовх у становленні українського муніципального консалтингу із
країн східної і західної Європи та США надали програма Хабітат
(керівник тренінгових програм Томас Шудра) за участі румунського НУО
“Partners Romania Foundation for Local Development” під керівництвом
Анни Васілакі і за активної участі Фреда Фішера, який був свого часу
учнем Ніла Гарднера, родоначальника концепції організацій, які самі
навчаються, тренінгові програми Тріангл Інституту, Університетів
Джорджії й Індіани (США), Фонду Україна-США і зусиль у просуванні ідеї
самоврядування багатьох інших організацій.
Висновки.
Як ми вже говорили, вітчизняний перелік ефективних управлінських практик
налічує кілька сотень позицій. Для їх засвоєння і застосування в
повсякденній діяльності органів місцевого самоврядування потрібна
політична воля керівництва, участь співробітників і населення. Для
підтримки руху за ефективну управлінську діяльність зараз існує багато
джерел. Це професійне навчання, короткотермінові курси і тренінги, бази
даних і знань з кращих управлінських практик, які представлені як на
папері, так і на спеціальних веб-сайтах, а також у житті наших сусідів.
Потрібно бути тільки відкритим до світу і сучасних тенденцій, мати
бажання і бути налаштованими на перспективу.
На завершення можна навести ключові (на наш погляд) навички успішного
реформування в сучасних умовах:
– Орієнтація на якість й ефективні управлінські практики, які
складаються з набору інструментів і процедур успішно використовуваних
серед муніципальних органів влади, окремих компаній і організацій. При
цьому треба пам’ятати, що кожна ініціатива має обмежений життєвий цикл і
може стати застарілою. Якість у застосуванні до муніципального
менеджменту слід визнати як глобальну локальну ідею-інструмент
підвищення рівня життя в громаді. Дієздатність цієї ідеї вже
неодноразове доведена на практиці в різних країнах. Рух за якість не
тільки бізнесу, але і суспільного життя в той або іншої формі існував з
моменту заснування перших міст. Саме для цього вони і зароджувались
свого часу.
– Глобальне партнерство, тобто участь у співтоваристві асоціацій,
компаній, організацій, які присутні результатами власної діяльності на
глобальному ринку і користуються його ресурсами, при цьому технології
їх діяльності належать до традицій чверті найкращих глобальних компаній.
– Заповзятливість, діловитість – поведінка, яка пов’язується з постійним
пошуком і розпізнаванням можливостей, та застосуванням навичок вирішення
проблем, які є критичними для розвитку продуктивної
компанії/організації.
Мені скажуть, що все це ідеалізм. Погоджуюсь, це дійсно так. Але:
– Чому американські міста майже незалежні від настільки могутнього
федерального уряду?
– Чому коли приїжджаєш до країни з населенням біля 2 млн. отримуєш
культурний шок від якості життя (я маю на увазі Словенію)?
– Чому ефективні форми муніципального менеджменту десь там працюють вже
зараз, а нам все потрібно винаходити велосипед і традиційно вірити, що
нащадки будуть більш мудрі і щасливі?
– Чому керівник великої західної компанії з захопленням говорить, як
вони щасливі, що вчасно увійшли на ринок Китаю, а коли говорять про
Україну, то неодмінно переходять на тему національних особливостей
ведення бізнесу?
На завершення хочу ще раз підкреслити, що великі інвестиції ніколи не
підуть на непідготовані до їх прийняття території. Інвестиції повинні
працювати і приносити прибуток. Для цього потрібне підґрунтя у вигляді
раціональної організації труда, раціонального економного сучасного
менеджменту, стратегічного підходу, поваги до власних громадян, любові
до міста, знання власних достоїнств, вміння їх презентувати і, перш за
все, вміння вчитись у інших.
Використана література:
1. Миронюк М., Тимофеев И. Государство состоялось// Эксперт, № 1-2 за
15.01.2007. – С. 68-72.
2. Полунєєв Ю. Соціально відповідальний бізнес = конкурентоспроможна
країна // Корпоративна соціальна відповідальність в Україні: експертна
думка. Збірник статей та рекомендацій. – К.: Стилос, 2007. – С. 29 – 40.
3. Саламатов В. Эффективность управления городом и демократия: сравнение
восприятия существующего положения в Украине, России и США // Матеріали
III міжнародної конференції «Розвиток демократії та демократична освіта
в Україні». – Канадсько-Український проект «Розбудова демократії»,
Львів, 20-22 травня 2005 року. – HYPERLINK
“http://www.democracy.kiev.ua” www.democracy.kiev.ua
4. Drucker P.F. Essential Drucker. – Recorded Books, 2001.
5. Warren M. Вступ до лін-менеджменту. Презентація на Першому
російському форумі по лін-менеджменту, Екатерінбург, 6-7 червня, 2006 р.
Fortune 500 – Список 500 кращих компаній США.
Сигма – в даному випадку середнє квадратове відхилення як статистична
міра розкиду точності/правильності виконання, надання послуг тощо.
Технологічна S-крива
Розрив бережливості
Найкращі компанії
Середня компанія із списку Фортчюн 500
Приблизно тут працюють середні мали підприємства
Варіативність операцій
В и к о н а н н я
Ч а с і д о х і д
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
