Система навчання для органів місцевого самоврядування
Постачальники навчальних послуг для посадових осіб органів місцевого
самоврядування (проф. Хелфрід Бауер)
Навчання персоналу стало одним з пріоритетів державного управління.
Навчання з використанням сучасних інформаційних технологій та технологій
зв’язку, поєднане з набуттям практичних навичок, знаходиться у центрі
уваги програм навчання, орієнтованого на ринок. Тому необхідно сприяти
підсиленню співробітництва між різноманітними навчальними закладами –
університетами, центрами та інститутами – які могли б ініціювати нові
навчальні програми та ініціативи у сфері місцевого самоврядування.
Взагалі, службовцям органів місцевого самоврядування доступні наступні
навчальні методи:
Освіта: отримання кваліфікації в університетах або інших навчальних
закладах;
Подальша освіта: навчання без відриву від виробництва;
Систематична ротація по роботі; та
Навчання через реалізацію, напр., проектів реорганізації, зміни процесів
роботи для запровадження електронного урядування.
Ці різноманітні типи освіти і навчання забезпечуються:
вищими навчальними закладами,
професійними асоціаціями,
навчальними агентствами та
незалежними постачальниками.
Також можна провести класифікацію на формальних (університети та інші
вищі навчальні заклади), неформальних (напр., навчальні установи,
професійні асоціації, союзи) та комерційних постачальників для того, щоб
підкреслити факт вартості навчання або визначення навчання як
прибуткової діяльності..
3.1.1. Вищі навчальні заклади
Вищі навчальні заклади відіграють ключову роль у процесі навчання для
державного управління. Вищі навчальні заклади, такі як університети,
часто підтримують тісні зв’язки з державним управлінням на
загальнонаціональному рівні, що відображається у їхніх навчальних
програмах. Однак зазвичай не існує спеціалізованих навчальних програм
для місцевого рівня. Більш того, ці заклади концентруються на
довготривалих бакалаврських і магістерських програмах, що зменшує їхню
користь для навчання без відриву від виробництва і підіймає ціну
навчання до рівнів, які часто не можуть собі дозволити муніципалітети.
Взагалі, двох-чотирьохрічні курси не відповідають навчальним потребам
служби в органах місцевого самоврядування. Вищі навчальні заклади рідко
організовують короткотермінові курси, основані на практичному досвіді, а
такі курси могли б стати компромісом між навчальними потребами місцевого
самоврядування і наявною пропозицією.
3.1.2. Професійні асоціації
Професійні асоціації, зокрема асоціації органів місцевого
самоврядування, є ключовим елементом у наданні навчальних послуг,
орієнтованих на клієнта; такі послуги необхідні для надання службовцям
на місцях можливості належним чином робити свій внесок до процесів
трансформації та модернізації місцевого самоврядування. Завдяки тісному
зв’язку між попитом і пропозицією навчання, вони можуть запропонувати
недорогі спеціально розроблені програми. Асоціації здійснюють навчання
різних категорій представників місцевого самоврядування, таких як
депутати місцевих рад, персонал органів місцевого самоврядування і
спеціалісти комунальних підприємств; вони здатні організовувати
міжнародні, наукові та практичні конференції і семінари, присвячені
питанням місцевого самоврядування, а також видавати наукову,
методологічну та інформаційну літературу і періодичні видання. У цьому
середовищі, не спрямованому на отримання прибутку, часто можна побачити
співпрацю з конкретними донорами та приватними або державними
навчальними закладами. Звичайно, цим механізмом забезпечується
короткотермінове навчання на термін до двох місяців.
Необхідне залучення асоціацій органів місцевого самоврядування до
розробки і здійснення навчання посадових осіб місцевого самоврядування
без відриву від виробництва, оскільки це покращить результати навчання.
Асоціації органів місцевого самоврядування роблять свій внесок і
забезпечують узгоджене і спільне середовище, філософію навчання, і
навіть більше – підручники та інші матеріали, а також обмін і оцінку
навчальних програм різних постачальників. Асоціації також безпосередньо
залучаються до еволюції та інновацій у державному секторі в цілому,
напр., до процесу впровадження електронного врядування.
3.1.3. Навчальні агентства та незалежні постачальники
На додаток до вищих навчальних закладів та професійних асоціацій,
необхідно згадати про третій тип постачальників навчальних послуг –
навчальні агентства та незалежні постачальники. Навчальні агентства
пропонують навчання здебільшого на комерційній основі, а незалежні
постачальники переважно пропонують навчання, яке фінансується третіми
сторонами (у тому числі міжнародне фінансування). Обидва типи
орієнтуються на клієнта і є дуже гнучкими, пропонуючи різні навчальні
програми, які влаштовують потреби місцевих органів влади.
3.1.4. Навчання/ консалтінг/ дослідження
Навчання, орієнтоване на отримання практичних результатів, вимагає
зворотного зв’язку для отримання інформації щодо результатів
запровадження набутих знань та існуючих практичних проблем. Установи,
які одночасно здійснюють багатофункціональні дослідження, консалтінг та
навчання, мають перевагу, оскільки вони мають комбінований досвід. Тому,
асоціації органів місцевого самоврядування повинні здійснювати навчання
у співробітництві зі спеціалізованими дослідницькими підрозділами. Тоді
учасники навчання отримують переваги від сучасних програм та зменшення
ціни навчання.
3.2. Структура навчальних інституцій України, які діють у сфері
підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації посадових осіб
органів місцевого самоврядування та працівників комунальних установ
(проф. Віктор Кравченко)
3.2.1. Система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації
службовців органів місцевого самоврядування
До прийняття Закону України “Про службу в органах місцевого
самоврядування” статус посадових осіб місцевого самоврядування
визначався Законом України “Про державну службу” (1993 р.). Відповідно,
починаючи з 1993 року в Україні починає формуватися єдина державна
система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації як для
державних службовців, так і для службовців органів місцевого
самоврядування.
З прийняттям Закону України “Про службу в органах місцевого
самоврядування” починається процес розділення двох
форм публічної служби – державної та муніципальної. Цей процес
об’єктивно потребує певної перебудови системи підготовки,
перепідготовки та підвищення кваліфікації службовців органів місцевого
самоврядування, працівників комунальних установ, активного залучення до
цього процесу недержавних суб’єктів освітянської діяльності.
Сьогодні відбувається процес формування в Україні недержавної системи
підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації службовців органів
місцевого самоврядування, працівників комунальних установ, прискорення
якого обумовлене потребами муніципальної реформи, відновленням
житлово-комунального господарства, широким застосуванням у муніципальній
практиці сучасних технологій муніципального менеджменту. У першу чергу
це стосується розвитку системи підвищення кваліфікації. Так, наприклад,
у 2002 році різними формами підвищення кваліфікації було охоплено
близько 21 тис. посадових осіб місцевого самоврядування (у 2001 році –
16,5 тис.)
Цей процес призвів до появи великої кількості суб(єктів діяльності у
сфері підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації посадових
осіб органів місцевого самоврядування та працівників комунальних установ
(схема 5).
Схема 5. Суб’єкти діяльності у сфері підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації посадових осіб органів місцевого самоврядування
та працівників комунальних установ
3.2.2. Українська Академія державного управління при Президентові
України, її регіональні інститути та навчальні центри при обласних
державних адміністраціях
За станом на 01.01.03 р. державну систему підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації державних службовців, яка здійснює одночасно
підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації посадових осіб
місцевого самоврядування, становили:
Українська Академія державного управління при Президентові України;
чотири регіональних інститути Академії (міста Харків, Дніпропетровськ,
Одеса, Львів);
27 навчальних центрів при 24 обласних державних адміністраціях,
Київській та Севастопольській міських державних адміністраціях та при
Раді Міністрів АР Крим (центри перепідготовки та підвищення кваліфікації
працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування).
Ці заклади здійснюють:
підготовку спеціалістів для органів місцевого самоврядування в освітній
галузі “Державне управління” за спеціальністю “Державна служба”;
підготовку магістрів для органів місцевого самоврядування за
освітньо-професійними програмами за спеціальністю “Державна служба”;
підвищення кваліфікації посадових осіб місцевого самоврядування.
Усього до Академії та її регіональних інститутів у 2002 році на навчання
було зараховано 950 осіб (350 – за денною, 100 – вечірньою та 550 –
заочною формою навчання), з яких близько 200 осіб є працівниками органів
місцевого самоврядування або перебувають у кадровому резерві.
Підвищення кваліфікації працівників органів місцевого самоврядування
здійснюється в Академії, її інститутах та навчальних центрах за
програмами:
професійними;
тематичних короткотермінових та постійно діючих семінарів;
стажування.
При цьому у 2002 році за професійними програмами підвищили кваліфікацію
6,5 посадових осіб місцевого самоврядування (у 2001 році
– 6 тис.).
За даними Головного управління державної служби України загальна
чисельність посадових осіб органів місцевого самоврядування, що
планується на підвищення кваліфікації у 2003 році, становить 11,5 тис.
осіб (17% від загальної чисельності), з них:
5,8 тис. осіб – за професійною програмою підвищення кваліфікації;
2 тис. осіб – за програмами тематичних постійно діючих семінарів;
3,7 тис. осіб за програмами тематичних короткотермінових семінарів.
На підвищення кваліфікації посадових осіб місцевого самоврядування в
Академії, її інститутах та навчальних центрах передбачається у 2003 році
витратити 5,7 млн. грн. з місцевих бюджетів.
Найбільшу кількість посадових осіб місцевого самоврядування ( 25 – 30 %
від загальної чисельності) у 2002 році було охоплено державною системою
підвищення кваліфікації у Житомирській, Івано-Франківській,
Миколаївській, Хмельницькій областях та в Автономній Республіці Крим.
Недостатню увагу питанням підвищення кваліфікації приділяють у
Рівненській (14%), Кіровоградській (15%) та Закарпатській областях
(19%).
Підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації посадових осіб
органів місцевого самоврядування шляхом використання ресурсів Академії,
її регіональних інститутів та навчальних центрів при обласних
адміністраціях мають свої плюси та мінуси.
Позитивним є те, що вона може бути належним чином забезпеченою у
науковому та методичному плані, враховуючи досить високий професійний
рівень професорсько-викладацького складу Академії та її регіональних
інститутів.
До негативних моментів можна віднести наступні:
ця система націлена на підготовку спеціалістів для органів виконавчої
влади, що впливає на формування їх професійної свідомості саме як
державних службовців, а не службовців органів місцевого самоврядування.
Це, в свою чергу, не сприяє формуванню нової корпоративної філософії
муніципальної служби, менталітету посадових осіб місцевого
самоврядування як представників територіальної громади, діяльність яких
спрямована, в першу чергу, на захист та відстоювання інтересів громади;
Академія та її регіональні інститути здійснюють підготовку фахівців лише
за одним освітнім напрямком – “Державне управління”, яка не передбачає
таких офіційно затверджених спеціальностей та спеціалізацій, які б
адекватно відповідали потребам розвитку місцевого самоврядування
(наприклад, муніципальне право, муніципальний менеджмент, розвиток
територіальної громади тощо), що не завжди забезпечує цільовий характер
підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації посадових осіб
органів місцевого самоврядування, працівників комунальних установ;
Академія та її регіональні інститути не можуть здійснювати підготовку та
перепідготовку спеціалістів для окремих галузей муніципального
управління (наприклад, будівництво, громадський транспорт,
тепловодопостачання тощо) в силу ліцензійних обмежень Міністерства
освіти та науки України, а також підвищення їх кваліфікації.
3.2.3. Вищі навчальні заклади, що здійснюють підготовку магістрів за
спеціальністю “Державна служба”
У 2002 році підготовку магістрів за спеціальністю “Державна служба” для
органів місцевого самоврядування, крім Української Академії державного
управління при Президентові України та її регіональних інститутів,
здійснювали ще 8 вищих навчальних закладів:
Київський національний економічний університет;
Харківський державний економічний університет;
Східноукраїнський національний університет ім. Володимира Даля;
Тернопільська академія народного господарства;
Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу;
Донецький національний технічний університет;
Дніпропетровський національний університет;
Одеська національна юридична академія.
У той же час питома вага цих закладів у підготовці, перепідготовці та
підвищенні кваліфікації працівників органів місцевого самоврядування
незначна. Так, у 2002 році в них проходили підготовку лише 13 посадових
осіб місцевого самоврядування, у тому числі:
заступники голів районних рад – 1;
керівники структурних підрозділів апарату районних рад – 7;
сільські, селищні голови – 5.
У той же час можна спостерігати тенденцію до розширення цього компоненту
системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації
працівників органів місцевого самоврядування, про що свідчить збільшення
числа вищих навчальних закладів, що здійснюють підготовку магістрів за
спеціальністю “Державна служба”.
Так, у 2002 році були погоджені ліцензійні справи ще восьми навчальних
закладів на право здійснення освітньої діяльності в галузі “Державне
управління”:
Дипломатична академія України при Міністерстві закордонних справ
України;
Інститут державного управління у сфері цивільного захисту Міністерства
України з питань надзвичайний ситуацій та у справах захисту населення
від наслідків Чорнобильської катастрофи;
Харківський філіал Курсів підвищення кваліфікації працівників юстиції
України;
Державні республіканські курси підвищення кваліфікації керівних
працівників та спеціалістів Міністерства промислової політики України;
Інститут адміністративного, економічного і політичного менеджменту
Української Академії державного управління при Президентові України;
Національна юридична академія України ім. Ярослава Мудрого;
Дніпропетровський державний технічний університет залізничного
транспорту;
Державний інститут підготовки кадрів Міністерства промислової політики
України;
Українська академія банківської справи Національного банку України.
3.2.4. Інші вищі навчальні заклади, що готують спеціалістів за різними
освітніми напрямками
Ці вищі навчальні заклади всіх форм власності здійснюють:
підготовку та перепідготовку (друга вища освіта) посадових осіб
місцевого самоврядування за муніципальним замовленням (на кошти бюджетів
місцевого самоврядування) або з ініціативи службовців органів
самоорганізації населення, працівників муніципальних установ, депутатів
місцевих рад за їх власні кошти;
розробку навчальних програм, підготовку необхідних навчально-методичних
матеріалів;
підвищення кваліфікації посадових осіб місцевого самоврядування за
програмами тематичних короткотермінових семінарів (досить часто спільно
з органами місцевого самоврядування та з їх асоціаціями).
Активну діяльність у цій сфері здійснюють, наприклад, наступні вищі
навчальні заклади:
Академія муніципального управління;
Національна юридична академія ім. Ярослава Мудрого;
Національний технічний університет “Харківський політехнічний інститут”;
Університет економіки та права “КРОК”;
Міжрегіональна академія управління персоналом.
Подібна система також має як позитивні, так і негативні риси.
Так, позитивним є те, що такі навчальні заклади:
забезпечують можливість підготовки, перепідготовки та підвищення
кваліфікації службовців органів самоорганізації населення за будь-якою
спеціальністю ;
зазначені заклади освіти користуються більшою автономією щодо визначення
переліку навчальних дисциплін, які викладаються для спеціалістів
місцевого самоврядування, що, в свою чергу, дозволяє поглибити знання у
таких галузях, які безпосередньо стосуються проблем місцевого та
регіонального розвитку і, тим самим, забезпечити індивідуалізацію та
цільовий характер навчання.
Негативною рисою такої системи підготовки є неузгодженість навчальних
планів та програм, проблеми з проходженням стажування студентів та
слухачів в органах місцевого самоврядування та органах державної влади
тощо.
3.2.5. Державні органи та установи
Діяльність таких установ, які не належать до закладів освіти, як,
наприклад, Фонд сприяння місцевому самоврядуванню України, щодо
підвищення кваліфікації посадових осіб місцевого самоврядування та
працівників муніципальних установ здійснюється у формі проведення
короткотермінових семінарів, до участі в яких залучається досить
обмежене коло осіб. Недоліком такої системи є те, що тематика семінарів
комплексно не планується, а їх метою, як правило, є роз’яснення положень
чергового акту державної влади з питань місцевого самоврядування та
регіонального розвитку.
Незважаючи на те, що діяльність таких установ є досить корисною, вона
не впливає істотним чином на ситуацію у галузі підготовки,
перепідготовки та підвищення кваліфікації посадових осіб місцевого
самоврядування та працівників муніципальних установ.
3.2.6. Органи місцевого самоврядування
Органи місцевого самоврядування здійснюють свою освітянську діяльність у
двох основних напрямках:
організація навчання депутатів місцевих рад;
підвищення кваліфікації посадових осіб органів місцевого самоврядування.
На жаль, ця діяльність здійснюється лише окремими органами місцевого
самоврядування, вона носить епізодичний характер, а тематика навчання не
систематизована і передбачає лише такі теми занять, що можуть бути
висвітлені “власними силами” без залучення науковців та практиків з
інших регіонів України.
Як позитивний досвід можна навести освітянську діяльність Житомирської
обласної ради, де заняття та семінари з депутатами обласної ради,
головами районних рад області, іншими посадовими особами органів
місцевого самоврядування проводяться регулярно із запрошенням народних
депутатів України, науковців, керівників центральних органів виконавчої
влади України.
Окремі органи місцевого самоврядування спільно з закладами освіти
створюють навчальні центри, що дозволяє більш цілеспрямовано проводити
підвищення кваліфікації посадових осіб органів місцевого самоврядування
та працівників муніципальних установ. Так, наприклад, виконавчий комітет
Харківської міської ради спільно з Національним технічним університетом
“Харківський політехнічний інститут” створив Центр підготовки
професійних керівників-лідерів для муніципальних служб і підприємств
міста.
3.2.7. Асоціації органів місцевого самоврядування
Асоціації органів місцевого самоврядування здійснюють свою діяльність у
галузі муніципальної освіти відповідно до вимог своїх статутних
документів. У той же час реальний внесок асоціацій у справу підвищення
професійного рівня муніципальних службовців різний: асоціації з
регіональним статусом чи спеціалізовані асоціації проводять освітянські
заходи ad hoc і, як правило, за сприяння донорських організацій.
Найвагоміший внесок у розвиток муніципальної освіти, зокрема підвищення
кваліфікації посадових осіб місцевого самоврядування та працівників
комунальних установ, робить Асоціація міст України та громад (АМУ), яка
має розгалужену мережу регіональних відділень та досить потужну (за
українськими мірками) організаційну і матеріальну базу. Напрями цієї
діяльності АМУ досить різноманітні, вони охоплюють:
розробку навчальних програм для різних категорій працівників органів
місцевого самоврядування та комунального господарства, а також для
депутатів місцевих рад;
зібрання та систематизацію прикладів кращих практик муніципального
менеджменту і, в першу чергу, у галузі житлово-комунального господарства
та надання громадських послуг
проведення навчальних семінарів (тренінгів) згідно з розробленими
навчальними програмами. Так, наприклад, у 2002 році на базі АМУ було
проведено 150 навчальних заходів, на яких підвищили свій фаховий рівень
біля 15 тис. депутатів місцевих рад, посадових осіб органів місцевого
самоврядування, працівників комунальних установ;
видання навчальної та навчально-методичної літератури. Зокрема, у
першому півріччі 2003 року експертами АМУ підготовлено та опубліковано 5
навчальних посібників та підручників, загальним накладом біля 8 тис.
примірників (“Актуальні проблеми виконання законів України “Про місцеве
самоврядування в Україні” та “Про місцеві державні адміністрації”, Роль
громадських організацій та інших неурядових структур у становленні та
розвитку місцевого самоврядування в Україні, “Науково-практичний
коментар Закону України “Про органи самоорганізації населення”,
Муніципальне право України, Основи муніципального менеджменту України).
При цьому два останніх з них рекомендовані Міністерством освіти і науки
України для студентів вищих навчальних закладів України;
видання статистичних збірників та збірників нормативних актів з питань
місцевого та регіонального розвитку.
@ B D E
I
E
I
&
:!
&
:!
D-D”D/////i/////////////////a//
‘”D&D(D*D0D2D4D6D8D:D
:! & :! & & F :! & :! & :! & d?f??¤3/4¤thYT§ooeaeeaeeOeOeeaeeaeeeeaeeeEE & :! & :! ioooiiiaiOOOOiii?iiAAAi & F :! & :! :! & участь міські голови, керівники вищих та центральних органів державної влади, провідні українські науковці, експерти Ради Європи, муніципальні діячі зарубіжних країн. У той же час існують і деякі проблемні питання в освітянській діяльності АМУ, інших асоціацій органів місцевого самоврядування, що потребують нагального вирішення: освітянську діяльність асоціацій слід легалізувати, надати їй офіційного характеру. Мова йде, перш за все, про те, щоб надати їм право видавати офіційні документи посадовим особам органів самоорганізації населення та працівникам комунальних установ, що пройшли підвищення кваліфікації в асоціаціях та їх навчальних центрах; вимагає радикального вирішення проблема фінансування освітянської діяльності асоціацій, зокрема, доцільно передбачити обов’язкове виділення відповідних коштів для цих цілей з бюджетів місцевого самоврядування; доцільно передбачити обов’язкове стажування (чи інші форми підвищення кваліфікації) в асоціаціях тих посадових осіб органів місцевого самоврядування, що вперше прийняті чи обрані на муніципальну службу; необхідно поглиблювати співробітництво асоціацій із закладами освіти, що готують спеціалістів для потреб місцевого самоврядування. Зокрема, мова йде про можливість надання асоціаціям права виступати офіційними муніципальним замовниками на підготовку таких спеціалістів. Вирішення цих проблемних питань сприяло б суттєвому підвищенню ролі та значення асоціацій у справі підготовки та підвищення кваліфікації службовців органів місцевого самоврядування. 3.2.8. Громадські організації Громадські організації, в тому числі і спеціалізовані громадські організації, що були створені при АМУ з метою залучення широкої муніципальної громадськості, фахівців з окремих питань місцевого та регіонального розвитку доs участі у здійсненні завдань та функцій АМУ. До них, зокрема, відносяться Товариство науковців по сприянню муніципальній реформі, Товариство муніципальної просвіти, Спілка фінансистів органів місцевого самоврядування тощо. Роль зазначених організацій в організації муніципальної освіти є досить значною, вони сприяють органам місцевого самоврядування, АМУ, іншим асоціаціям органів місцевого самоврядування у проведенні навчальних заходів шляхом: залучення науковців та практиків – фахівців у відповідній галузі муніципальної діяльності як лекторів на семінарах та інших навчальних заходах; надання науково-методичної допомоги при розробці навчальних програм; підготовки та видання підручників та навчальних посібників, що використовуються при проведенні навчальних заходів. 3.3. Вироблення мотивації до навчання (проф. Пол Майер, проф. Хелфрід Бауер) Існує декілька типів мотивації персоналу до навчання з погляду менеджера та працівника. Таблиця 11. Мотивація до навчання Менеджер Працівник 1. Впевненість у тривалій необхідності в менеджерах та експертах у державній адміністрації 1. Підвищення особистих знань та застосування навичок, які не були використані раніше 2. Підготовка молодших менеджерів 2. Вдосконалення професійних навичок 3. Незалежність від ринку праці 3. Збільшення рівня відповідальності та незалежності у виконанні завдань 4. Збільшення конкурентоспроможності 4. Участь у виконанні нових цікавих завдань 5. Вдосконалення внутрішніх зв’язків та співпраці 5. Збільшення шансів до самореалізації 6. Покращання професійного рівня співробітників 6. Самовдосконалення 7. Розширення соціальної компетенції 7. Створення умов до професійного росту 8. Підвищення рівня задоволення від роботи 8. Збільшення заробітної плати 9. Зменшення рівня плинності кадрів 9. Підвищення особистого авторитету 10. Адаптація до технічних вимог 10. Очікування на кращу роботу в майбутньому З соціальних наук, та зокрема економіки, відомо, що люди добре реагують на заохочення або стимули. Не потребує доказів те, що запровадження системи заохочень допомагає появі мотивації до навчання і створює можливості для застосування в конкретній робочій ситуації знань, отриманих завдяки навчанню. Стимулювання можна здійснювати різними шляхами, наприклад, через надання сертифікатів, звань, винагород. Ми живемо у світі “визнаних сертифікатів”. Все частіше професійний успіх залежить від отриманих дипломів і зібраних сертифікатів. Тренінги з менеджменту не є винятком з цього правила. Зараз у світі спостерігається бум різних магістерських програм у сфері управління бізнесом (MBA-програми – програми на отримання ступеня магістра в бізнес-управлінні). Найбільш поширені програми за напрямком “Executive MBA” (спеціаліст у галузі бізнес-управління), які користуються попитом серед компаній та державних органів управління, що виступають в ролі роботодавців, а також серед осіб, які зацікавлені у побудові власної кар’єри та бажають стати професіоналами в майбутньому. Таким чином, краще всього прив’язати навчання управлінню для держслужбовців до системи заохочення через сертифікати, які допоможуть або будуть потрібні для отримання посади чи підвищення на державній службі. В Україні було б бажаним узгодити певні стандарти або сертифікати для різних рівнів органів місцевої влади на подібні функції управління. Однак такий підхід не має застосовуватися вельми жорстко – здібним та кваліфікованим особам не треба автоматично відмовляти лише через відсутність спеціального сертифіката, якщо це не передбачено законодавством. Також було б доцільним визначити коло окремих функцій (напрямків) у сфері державного управління, типи сертифікатів і учбові заклади (університети, академії, учбові центри тощо) в Україні та за кордоном, де можна отримати ці сертифікати. У випадках, коли сертифікати та (або) звання не спрацьовують або їх недостатньо, можна створити систему винагород, яка також може підвищити мотивацію та допоможе визнати важливість навчання управлінню у державному секторі. Звичайно, винагорода має бути дієвою (і не надаватися виключно за заслуги) та має надаватися виходячи з принципів прозорої, об’єктивної та націленої на результат оцінки роботи. 3.4 Внутрішня організація навчання посадових осіб органів місцевого самоврядування (проф. Пол Майер) 3.4.1 Відповідальність за організацію процесу навчання Організація навчального процесу для органів місцевого самоврядування зачіпає ряд питань: який підрозділ відповідає за організацію навчального процесу з окремих питань муніципального менеджменту; рівень централізації або децентралізації процесу навчання; ефект від навчання на роботу даного органу місцевої влади. Якщо представники даного органу місцевого самоврядування вбачають навчання центральною управлінською задачею, яка повинна реалізовуватись на всіх рівнях, зрозуміло, що, головним чином, відповідальність за аналіз потреб у навчанні, плануванні й організації навчального процесу знаходиться в площині менеджменту. Однак існування центрального координуючого підрозділу все ж необхідно. У більшості випадків його роль виконує відділ кадрів. Центральна координація бажана через наступні причини: ефективність – центральний підрозділ має краще бачення потреб у навчанні, навчальної пропозиції та існуючої інфраструктури навчальних установ; рівність – центральний орган може забезпечити, щоб можливість навчання була доступна для всіх бажаючих (звичайно, в межах фінансових можливостей); нейтралітет – центральний орган прямо не залучений до організаційних суперечок (або ситуацій, що породжені конкуренцією), які можуть заважати об’єктивно визначити того, хто потребує навчання. З іншого боку, принаймні формальна відповідальність за навчальний процес повинна залишатись за управлінцями. Це означає, що вище керівництво, керівники виконавчих служб органів місцевої влади та керівництво державних компаній є і має залишатись відповідальними за навчання “власного” персоналу. Учбовий відділ (або інший відповідний підрозділ) має відповідати за: побудову місцевої стратегії навчання на основі виконаного аналізу потреб у навчанні; розробку програми навчання, що відповідає зазначеним потребам; виконання навчальної програми у межах виділених фінансових ресурсів; оцінку результативності навчання. Головним обов’язком управлінців та менеджерів всіх рівнів є підготовка та навчання власного персоналу, і ця функція не повинна і не може бути делегована згаданому центральному підрозділу, однак останній може централізовано надавати послуги та координувати процес. Досить важко визначити розмір організаційної структури цього центрального підрозділу. Однак, з практики відомо, що, коли розмір штату перевищує 400 співробітників, існування такого підрозділу, принаймні із штатом працівників, які працюють не на повну ставку, вважається необхідним. 3.4.2 Планування Процес планування навчання можна умовно поділити на наступні кроки: аналіз потреб у навчанні; вибір зовнішніх програм, що задовольняють визначені потреби; розробку організацією навчальних програм для своїх співробітників (далі – внутрішні програми), включаючи методику їх викладання та дидактичні матеріали; підбір викладачів, лекторів та доповідачів для внутрішніх програм; реалізація внутрішніх програм; оцінка реалізації програм: з погляду навчального процесу; з погляду ефекту від застосування отриманих знань у повсякденній роботі. 3.4.3 Аналіз потреб у навчанні Для аналізу потреб у навчанні розроблено багато методик, серед яких можна відзначити найбільш поширені та успішні: опитування керівництва та співробітників; оцінка результатів виконаної роботи; оцінка стратегій та (або) завдань органів місцевої влади (наприклад, у сфері управління змінами або взаємодії з клієнтами); розсилка анкет потенційним користувачам навчальної послуги. 3.4.4 Вибір зовнішніх програм Ґрунтуючись на отриманих результатах, відповідальний за навчання керівник (керівники) повинен визначити потребу у навчанні, яка має задовольнятись шляхом проведення навчання в організації або навчальних закладах. Якщо зроблено вибір на користь направлення працівників на навчання в інші інституції, треба вирішити питання щодо відбору учасників навчання, визначення їх завдання під час навчання, вирішення фінансових питань тощо. 3.4.5 Розробка внутрішніх програм Якщо кращим рішенням вважається застосування навчальної програми, розробленої самою організацією (внутрішньої програми), потрібно визначити, чи буде вона націлена на окремих осіб, що мають відповідні повноваження та досвід, або така програма буде безпосередньо спрямована на конкретний відділ (службу) місцевої влади. Наступний аспект стосується розробки внутрішньої програми. Хто повинен її розробляти? Хто буде відповідальним за планування, організацію та оцінку програми? У більшості випадків органи місцевої влади не мають у своїй структурі відділів, відповідальних за навчання в організації, а використовують існуючу інфраструктуру, наприклад, Академію державного управління або спеціалізовані учбові центри з державного управління. Але, якщо програми мають бути спрямованими на окремий підрозділ (відділ) органу місцевої влади (що бажано з огляду на прогнозованість успіху таких програм), „клієнт” (окремий орган місцевої влади) повинен брати безпосередню участь у розробці, плануванні, реалізації та оцінці такої внутрішньої навчальної програми. Звичайно, якість такої співпраці залежить, між іншим, від доступних фінансових ресурсів. Багато комерційних компаній та не менша кількість органів місцевої влади з великим штатом співробітників мають свій власний внутрішній навчальний ресурс, який в сучасних умовах іноді називають “Корпоративним університетом”, який навіть пропонує викладання певних академічних програм, що викладаються на спільній основі або на базі державних чи комерційних вищих учбових закладів. Звичайно, ці програми можуть ґрунтуватись на відповідних загальнодержавних програмах (як, наприклад, МВА або Executive MBA), але вони повинні бути “адаптованими” або навіть мати конкретну спеціалізацію. У той же час це не означає повне виключення модулів, які знайшли значне поширення у державних програмах навчання. Мета будь-якої внутрішньої навчальної програми повинна відповідати специфічним цілям та завданням організації. Якщо це не так, вона досить легко може втратити свій зв’язок з реальними проблемами в управлінні організацією та спроможність допомогти у їх вирішенні. Специфіка організації, скоріш за все, буде мати більш значний вплив на побудову внутрішніх програм, ніж елементи державних програм. Ось чому такі програми можуть розроблятися та реалізовуватися тільки із знанням пріоритетів, умов роботи та культурних особливостей окремого органу місцевої влади. 3.4.6 Підбір викладачів Якість навчання у сфері державного управління зростає за умови доброго підбору спеціалістів та практиків, відібраних для викладання. Теоретичний матеріал з державного управління, лідерства, управління трудовими ресурсами, маркетингу, фінансів тощо, зазвичай, і це є необхідним, краще викладається науковцями, які є спеціалістами у цих галузях. Але ми не можемо собі дозволити втратити досвід та ноу-хау людей, які на практиці у повсякденній роботі стикаються с цими речами. Ідеальним буде знайти кращу комбінацію теоретика та практика в одній особі, іноді такі практично ідеальні викладачі або доповідачі зустрічаються. Більшість університетів, інститутів прикладних наук та академій підбирають професорів та викладачів не тільки з наукового середовища, але й з кола фахівців-практиків, намагаючись наблизитися до згаданого ідеального поєднання. Досвід свідчить, що керівні посадові особи органів державної влади, а також керівники комерційних компаній дуже добре сприймаються аудиторією з представників органів місцевої влади. Вони навіть досягають більшого порозуміння з виборними представниками органів місцевої влади, які пізнають мову та хід думок, що вони самі використовують на своєму робочому місці, та надають їм більш універсальних знань. Найбільш ефективний спосіб добору викладачів, вчителів та доповідачів полягає у встановленні тісного співробітництва між “клієнтом” та “постачальником”. Зазвичай, слухачі більш критично ставляться до внутрішніх програм, ніж до відвідання зовнішніх семінарів. Таким чином, для внутрішніх програм вирішальне значення має підбір викладацького персоналу. 3.4.7 Застосування внутрішніх програм Успіх навчальних програм залежить від багатьох чинників, частину яких можна умовно позначити як “інфраструктурні”. Відповідно до головних завдань, змісту та аудиторії завжди рекомендується проводити внутрішні навчальні семінари не в приміщенні відповідного підрозділу та, по можливості, не в приміщенні організації, а в учбовому центрі, який забезпечить необхідне технічне супроводження і мінімальну психологічну відстань від робочого місця. 3.4.8 Оцінка впровадження програм Оцінювання навчальних програм складається з двох частин: Результат (або його відсутність) навчання взагалі (під час проходження навчання); Результат (або його відсутність) навчання в робочій ситуації (після проходження навчання). Якщо зворотній зв’язок під час навчання налагодити досить легко (реакція на учбові завдання, участь у роботі групи та (або) виконання практичних вправ, відповіді на опитувальники тощо), то проаналізувати, а особливо оцінити ефект від конкретної навчальної програми, в робочій ситуації значно складніше. У цьому випадку могло б допомогти опитування учасників навчання та їх керівників. Іноді оцінка отриманих у робочій ситуації результатів може надати інформацію про шлях або шляхи втілення програми в конкретній робочій ситуації. Але навіть такий аналіз пов’язаний із значними ризиками. Що буде, якщо учасник працює у “ворожому” середовищі, де він не може (або не має можливостей) реалізувати те, чому він вчився та його навчали? Хто відповідатиме за можливу невдачу навчальних програм? 3.5 Сучасні навчальні методи (проф. Пол Майер) 3.5.1 Навчання за допомогою “кейсів” “Кейси” – це один з найбільш успішних методів навчання, розроблений у Гарвардській школі права. Цей метод і зараз продовжує швидко розвиватися. У теперішній час важко уявити собі будь-який семінар з менеджменту, в якому б учням не пропонувався хоча б один “кейс”. “Кейси” є також одним з вагоміших компонентів орієнтованих на успіх програм з державного управління в Україні. Однак цей метод не є легким у використанні: перш за все, він вимагає існування відповідної методології та багато практичної роботи зі збору необхідної інформації для зведення її у вигляді “кейсу”. Без знання методології складання “кейсів” навряд чи можливо отримати відповідний результат; по-друге, фахівці, що розробляють “кейси” для використання в навчальних програмах з державного управління в Україні, повинні дуже гарно знати особливості державного управління в Україні. Можливо, запорукою отримання позитивного результату є співробітництво фахівців з написання “кейсів” та експертів з державного управління в Україні; розробка “кейсів” – це справа, що вимагає багато часу та наукового підходу. Університетам та академіям слід залучати студентів (наприклад, слухачів дисциплін з державного управління) до написання “кейсів” як завдань або дипломних робіт; зазвичай проблема, що ставиться у “кейсі”, не може бути вирішена тільки одним шляхом. Це факт, який відмічають як студенти, так і професура. Ось чому потрібно дискутувати можливі рішення “кейсів” під час навчання. Професори та викладачі, що бажають ввести до навчального процесу “кейси”, мають акумулювати багато інформації перед тим, як вводити “кейси” у програми з державного управління. 3.5.2. Поєднання досвіду слухачів та викладачів Слухачі курсів з державного управління сприймають знання не тільки від викладачів, але й навчаються один в одного. А іноді і викладачі вчаться у студентів. Поєднання досвіду людей, що працюють у конкретній робочій ситуації, дуже плідно для навчальних програм з державного управління, які обговорюються в цьому звіті. У Цюріхському університеті прикладних наук були отримані відмінні результати під час організації однотижневих семінарів для студентів, на яких вони опрацьовували конкретну проблему. Група з 30 студентів поділялась на 5-6 підгруп, які презентували під кінець тижня власне вирішення проблеми. Нам вдається переконувати все більше і більше приватних компаній надавати нам інформацію щодо щоденних проблемних ситуацій з метою вирішення їх нашими студентами – іноді це дає вражаючі результати. У випадку навчальних програм з управління, які існують в Україні та розраховані на довгий термін викладання, це може стати дуже виграшним для органів місцевого самоврядування підходом, який може дозволити отримати певні напрацювання щодо шляхів вирішення конкретних проблем як для органів місцевого самоврядування, так і для слухачів, які будуть залучені до розв’язання цих конкретних проблем та можуть сподіватися на використання їх пропозицій на практиці. Іншою ідеєю є створення так званих “молодіжних рад” в органах місцевого самоврядування, де слухачі можуть виступати в якості “тіньового уряду”, що моделює вирішення конкретних ситуацій та виробляє пропозиції для реального керівництва цих інституцій. 3.5.3. Оцінка роботи викладачів Значно поширеною практикою оцінювання роботи викладацького складу є письмове опитування слухачів наприкінці навчального процесу. Якщо анкета добре підготовлена, вона може надати досить реальну картину того, як проходив семінар. Такий зворотній зв’язок є досить надійним джерелом оцінки якості навчання – учасники, частіше за все, чесно й об’єктивно висловлюють свою думку. Однак важливо, щоб результати такого опитування ретельно опрацьовувалися. 3.5.4. Поєднання цілей навчання і роботи Оптимальне поєднання цілей навчання та роботи має закладатися ще під час аналізу потреб у навчанні. Якщо останні відповідають потребам роботи, то має бути вирішене питання, чи будуть робочі завдання вирішені за допомогою конкретної навчальної діяльності. І знову, один з найбільш надійних методів застосування такої інтеграції – добре підготовлений опитувальник, результати якого будуть ретельно опрацьовані фахівцями у сфері навчання. Напрклад, лише в Університеті економіки та права «КРОК» підготовка фахівців здійснюється за 24 спеціальностями і спеціалізаціями. Наприклад, в Університеті економіки та права «КРОК» у 1998 році вперше в Україні було запроваджено викладання навчальної дисципліни «Муніципальне право», а в 2002 році вперше в Україні навчальної дисципліни «Муніципальний менеджмент». Наприклад, Асоціація міст України та громад згідно зп.2.2.5. свого Статуту: а) організовує на договірних засадах експертизи з правових, економічних, фінансових та інших питань, навчання та підвищення кваліфікації депутатів місцевих рад, працівників органів місцевого самоврядування та комунального господарства, надає послуги територіальним громадам; б) організовує і проводить міжнародні, наукові та практичні конференції, семінари з різних питань місцевого самоврядування; в) здійснює видавництво наукової, методичної, інформаційної, популярної літератури, періодичних видань з питань місцевого самоврядування… Лише протягом 2002 року було зібрано, опрацьовано та поширено серед органів місцевого самоврядування біля 200 кращих практик муніципального господарювання, що були опубліковані в 9 збірках під назвою «Кращі практики місцевого самоврядування». Коментар наведений редактором. Українська Академія державного управління при Президентові України, її регіональні інститути Навчальні центри при обласних державних адміністраціях. Вищі навчальні заклади, що здійснюють підготовку магістрів за спеціальністю “Державна служба” Інші вищі навчальні заклади всіх форм власності, що готують спеціалістів за різними освітніми напрямками Посадові особи органів місцевого самоврядування Органи місцевого самоврядування Громадські організації Асоціації органів місцевого самоврядування
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
