Науковий реферат з менеджменту
Стратегічне планування
До першої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які
пов’язані з розширенням шляхом додавання нових структур. Ці стратегії
називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай організація може
використовувати такі стратегії, якщо вона, не може здійснювати стратегії
концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її
довгостроковим цілям. Здійснення інтегрованого росту відбувається як
шляхом придбання власності, так і шляхом розширення організації
зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна її положення
всередині галузі.
Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого росту:
– стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст за
рахунок придбання або ж посилення й контролю над постачальниками. Фірма
може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж
приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація
стратегії зворотної вертикальної інтеграції приносить сприятливі
результати, пов’язані з тим, що зменшується залежність від коливання цін
на комплектуючі і запити постачальників. Більше того, постачання як
центр витрат може перетворитися у випадку зворотної вертикальної
інтеграції в центр доходів;
– стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається
зростанням організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над
структурами, що знаходяться між нею і кінцевим споживачем, а саме
системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно
вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли
організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Другою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії
диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли є
можливості розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної
галузі. Основними факторами, що обумовлюють вибір стратегії
диверсифікованого росту виступають:
– ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж
скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в
стадії вмирання;
– поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть
бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
– новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок
кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;
– антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в
рамках даної галузі;
– можуть бути скорочені втрати від податків;
– може бути полегшений вихід на світові ринки;
– можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще
використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікованого росту є:
– стратегія центрованої диверсифікованості, що базується на пошуку і
використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що
укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в
центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені
в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних
сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть
бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;
– стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук
можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що
вимагає нової технології, відмінної від використаної. За даної стратегії
організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не
зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості,
наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути
орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має
бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної
стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві
нового продукту;
– стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма
розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних із вже
виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна
із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне
здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності
наявного персоналу й особливо менеджерів, етапу життєвого циклу ринку,
наявності необхідного капіталу тощо.
До четвертої групи еталонних ділових стратегій відносяться стратегії
скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не
безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо
уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення
бізнесу:
– стратегія ліквідації, що являє собою граничний випадок стратегії
скорочення і здійснюється тоді, коли організація не може вести подальший
бізнес;
– стратегія «збору врожаю», яка припускає відмовлення від
довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання
доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується
стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий,
але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія
припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне
одержання доходу від розпродажу наявного продукту при одночасному
скороченню виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб
при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за цей
період одержати максимальний сукупний дохід;
– стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває чи продає
один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну
границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується
диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано
сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно
дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових,
більш відповідних довгостроковим цілям бізнесів. Існують і інші
ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;
– стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення,
тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і
проведення відповідних заходів. Однак дана стратегія володіє певними
відмінними рисами, які полягають у усуненні достатньо невеликих джерел
витрат, а також у реалізації певних тимчасових чи короткострокових
заходів. Реалізація даної стратегії пов’язана зі зниженням виробничих
витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть
звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і
закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія
скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають
закриватись окремі підрозділи і частково продаватись основні фонди. У
реальній практиці організація може одночасно реалізовувати кілька
стратегій.
4. Привабливість галузі і стратегічних сегментів господарювання
Результати аналізу галузі і конкуренції в ній в остаточному підсумку
дозволяють оцінити ситуацію і виробити судження про її привабливість чи
непривабливість на даний час і в перспективі. Для визначення
привабливості галузі використовуються такі показники:
прибутковість галузі;
значення продукції для суспільства;
потенціал зростання галузі;
стабільність попиту;
серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому;
ступінь ризику і невизначеності, пов’язаних з майбутнім розвитком
галузі;
характер конкуренції і кількість підприємств у галузі;
технічний рівень виробництва;
технології, що використовуються, їхня конкурентоспроможність порівняно
зі світовим досвідом;
сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил;
можливість приходу в галузь (відходу з галузі) великих фірм;
посилення чи послаблення сил конкуренції;
необхідний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності
продукції на внутрішньому і світовому ринках;
організаційно-управлінські особливості процвітаючих організацій галузі
(тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація,
централізація та ін.);
канали розподілу і специфіка системи збуту;
вимоги до рівня кваліфікації і досвіду персоналу та можливості їх
досягнення;
екологічні обмеження.
При оцінці привабливості галузі різними авторами пропонується
враховувати різну кількість показників галузі, при цьому найчастіше
варіюється і питома вага кожного показника (табл. 3.6 і 3.7).
Таблиця 3.6
Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона)
№ п/п Показник Питома
вага Рейтинг* Оцінка
(гр.З х гр.4)
1 Вплив постачальників 0,10 4 0,40
2 Вплив споживачів ОДО 4 0,40
3 Вплив товарів-замінників 0,03 2 0,06
4 Міцність бар’єрів входу 0,10 3 0,30
5 Рівень конкуренції 0,15 2 0,30
6 Вплив соціальноактивних груп 0,03 2 0,06
7 Ставлення суспільства до галузі 0,03 2 0,06
8 Швидкість еrнологічних нововведень 0,03 5 0,15
9 Вплив профспілок 0.06 2 0,12
10 Ставлення фінансових організацій і посередників до галузі 0,03 2 0,06
11 Темпи зростання 0,04 4 0,16
12 Прибутковість 0,10 4 0,40
13 Ефективність функціонування в період економічного спаду 0,1 5 0,50
Усього 1,00 . 3,07
*Найвищий – 5, найнижчий -1.
Таблиця 3.7
Привабливість галузі (згідно з переліком А. Дж. Томпсона)
№
п/п Показник Питома вага Рейтинг* Оцінка
(гр.3 х гр.4)
1 Розміри ринку 0,15 5 0,75
2 Прогнозований темп зростання ринку 0,20 1 0,20
3 Історичний і прогнозований прибуток 0,10 1 0,10
4 Рівень конкуренції 0,20 5 1,00
5 Загрози і можливості 0,15 1 0,15
6 Вплив сезонних і циклічних факторів 0,05 2 0,10
7 Вимоги до рівня технології і капіталовкладеньї 0,10 3 0,30
8 Вплив середовища 0,05 4 0,20
9 Вплив регулювання соціальної й економічної політики – – –
Усього 1,00
2,80
*Найвищий – 5, найнижчий – 1.
Важливого значення набуває визначення перспектив організації в кожному з
обраних сегментів господарювання в галузі, до якої відноситься
організація. Зокрема це важливо в нестабільних умовах, коли протяжність
життєвих циклів попиту і технології робиться коротшою, ніж часовий
горизонт стратегічного планування.
Перспективи стратегічного сектору господарювання (ССГ) слід визначати за
такими критеріями.
1. Оцінками зростання для двох фаз життєвого циклу сегменту, а саме –
для пройденої частини поточної фази і наступної фази життєвого циклу.
2. Оцінками рентабельності діяльності організації на сегменті зокрема,
короткотермінової і довготермінової, що залежать одна від одної.
3. Рівнем майбутньої нестабільності ССГ, який залежить від змін
економічних, соціальних, політичних, технологічних та інших умов
зовнішнього оточення.
Оцінка привабливості ССГ визначається як одна з можливих комбінацій цих
критеріїв. Сучасні організації і, зокрема, консалтингові фірми,
розробили різні прийоми і методи оцінки привабливості ССГ підрозділі.
Схема проведення оцінки. привабливості зображена на рис. 3.6.
Оцінка починається з глобального прогнозу економічних, соціальних та
технологічних умов для тих ССГ, що цікавлять організацію. Для цього
доцільно використовувати методи прогнозу, що базуються на розробці
сценаріїв майбутніх умов діяльності організації.
В подальшому визначається ступінь дії певних тенденцій і випадкових
подій на відповідну ССГ. Результатом цього кроку повинна бути оцінка
ступеню нестабільності в цій ССГ. При цьому потрібно зауважити, що
нестабільність проявляється двояко: через сприятливі і несприятливі
тенденції, виникнення яких можливе в даному сегменті ринку.
Рис. 3.6. Структура оцінки привабливості ССГ
В подальшому здійснюється екстраполяція існуючих тенденцій росту попиту
і рівня нестабільності ССГ.
Розрахунок оцінки змін тенденцій росту, що склалися, наведено в табл.
3.8.
Таблиця 3.8
Оцінка змін в прогнозному рості ССГ
Параметри Шкала інтенсивності
Темп росту сектора економіки Понизився Підвищився
Приріст чисельності споживачів цього сектора Понизився Підвищився
Динаміка географічного розширення ринків Розширена Звужена
Ступінь старіння продукції Понизився Підвищився
Ступінь оновлення продукції Понизився Підвищився
Ступінь оновлення технології Понизився Підвищився
Рівень насичення попиту Понизився Підвищився
Громадська прийнятність товарів (послуг) Понизився Підвищився
Державне регулювання витрат Понизився Підвищився
Державне регулювання росту Понизився Підвищився
Несприятливі фактори росту Понизився Підвищився
Сприятливі фактори росту Понизився Підвищився
Інші фактори, що мають значення для ССГ Понизився Підвищився
Загальна оцінка змін у перспективі росту -5 0
+5
В правій частині табл. 3.8 з допомогою балів виводиться загальна оцінка
змін в перспективах росту. Вона в подальшому застосовується для
екстраполяції, що дозволить отримати кількісну характеристику тенденції.
Розрахунок оцінки можливих змін у тенденціях рентабельності діяльності
організації в обраній ССГ проводиться на основі аналізу конкурентного
тиску за певними параметрами, що наведено в табл. 3.9.
Таблиця 3.9
Оцінка змін рентабельності ССГ
Параметри Шкала інтенсивності
Коливання рентабельності Відсутні Дуже високі
Коливання обсягу продажу Відсутні Дуже високі
Коливання цін Відсутні Дуже високі
Характеристика структури ринку Відсутні Дуже високі
Стабільність структури ринку Висока Низька
Оновлення складу продукції Нечасте Дуже часте
Тривалість життєвих циклів Висока Низька
Час розробки нової продукції Тривалий Короткий
Витрати на НД і КР Значні Незначні
Витрати, пов’язані з доступом на ринок Значні Незначні
Агресивність провідних конкурентів Низька Висока
Конкуренція зарубіжних фірм Слабка Сильна
продовження таблиці 3.9
Конкуренція на риках ресурсів Слабка Сильна
Інтенсивність торгової реклами Слабка Сильна
Після продажне обслуговування Відсутнє Значне
Ступінь задоволення споживачів Високий Низький
Державне регулювання конкуренції Відсутнє Жорстке
Державне регулювання виробництва товарів (послуг) Відсутнє Коротке
Тиск споживачів Слабкий Сильний
Загальна оцінка змін в перспективі росту -5
0 +5
Узгодження перспектив росту, рентабельності і можливого рівня
нестабільності приводить до визначення оцінки привабливості ССГ.
Ця оцінка розраховується за формулою:
(1)
де G – оцінка прогнозування росту ССГ;
Р – оцінка змін рентабельності діяльності організації у вибраній ССГ;
О – оцінка сприятливих тенденцій;
Т – оцінки несприятливих тенденцій;
.
Ці коефіцієнти вказують на порівняльну привабливість орієнтирів для
певної організації. В ролі цих орієнтирів можуть виступати:
короткотермінові перспективи росту;
довготермінові перспективи росту;
короткотермінова рентабельність;
довготермінова рентабельність;
стратегічна гнучкість;
синергізм,
Необхідно розробити дві незалежні оцінки: короткотермінову і
довготермінову. Перша потрібна для застосування в матриці БКГ, про яку
йтиметься в подальшому викладі. Друга оцінка необхідна для
довготермінового управління набором видів діяльності організації.
Одним із загальних показників привабливості галузі є рівень одержання
прибутку. Якщо в конкретній галузі існує перспектива одержання прибутку
більш високого, ніж в інших галузях, то цю галузь можна вважати
привабливою. Якщо ж рівень можливого прибутку нижчий, ніж в інших
галузях, то галузь вважається непривабливою. Але завжди слід
враховувати, що привабливість поняття відносне, а не абсолютне, і тому
уявлення про шляхи розвитку галузі залежить від дослідника. Іншими
словами, привабливість галузі повинна оцінюватися з позиції конкретної
організації. Якщо робиться висновок, що галузь приваблива, то вона
звичайно бере на озброєння агресивну стратегію зростання і розвитку, що
припускає збільшення зусиль на розвиток продаж, здійснення інвестицій
для розширення виробничих можливостей і відновлення устаткування та ін.
Такі дії необхідні для зміцнення конкурентних позицій організації в
перспективі.
Якщо організація робить висновок про непривабливість галузі, то її дії
можуть бути наступними:
успішно діюча організація повинна виявляти обережність при інвестуванні
і намагатися захистити свою конкурентоспроможність і прибутковість у
перспективі чи прийняти рішення про диверсифікацію в більш сприятливі
сфери діяльності;
більш слабка організація може взагалі піти з галузі чи прийняти рішення
про злиття з конкурентами;
якщо ж організація не належить до даної галузі і розглядає питання про
приєднання до неї, то вона може прийняти негативне рішення і почати
пошук інших можливостей.
Кваліфікований аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній –
об’єктивно важлива передумова розробки ефективної стратегії.
62-63.3. Конкурентний статус організації.
Значне місце при виробленні стратегії організації відводиться пошуку
вимірювача, з допомогою якого можна було б знати, як вона виглядає в
колі конкурентів на обраному стратегічному сегменті господарювання
(ССГ). Цей вимірювач є комбінацією, або результатом взаємодії факторів,
що визначають основні конкурентні сили, які діють в ССГ. Кількість цих
сил в кожному з сегментів буває різною. Ми зупинимось на визначенні
конкурентного статусу організації (КСО) за трьома факторами, які були
запропоновані І. Ансоффом як визначальні щодо позиції організації на
ринковому сегменті його діяльності. В їх ролі виступають:
1.Відносний рівень стратегічних інвестицій (капіталовкладень) в ССГ, що
забезпечує конкурентний статус організації на основі ефективності
масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів
діяльності.
2. Конкурентні стратегії, що дозволяють розмежувати позиції організації
і її суперників.
3. Мобілізаційні можливості (потенціал) організації, що забезпечує
ефективне планування і виконання планів та оперативну діяльність фірми
щодо реалізації планів.
Оцінка рівня інвестицій. Як економічна теорія, так і здоровий глузд
говорять про те, що рентабельність роботи організації в обраній ССГ буде
пропорційною розмірам вкладених інвестицій. Згідно з досвідом та
емпіричними дослідженнями залежність рентабельності від інвестицій можна
зобразити рис.3.4.
Рис.3.4. Залежність рентабельності організації від обсягу інвестицій.
Як видно з рис.3.4, в кожній ССГ є мінімальний рівень інвестицій, який
називають критичною точкою обсягу інвестицій на межі прибутків і
збитків. Наскільки добре не була б розроблена стратегія організації, які
б не були високі її мобілізаційні можливості, якщо обсяг інвестицій буде
нижчий, ніж критична точка, капіталовкладення віддачі на принесуть і
результати діяльності в цілому будуть низькі.
Визначенню критичної точки інвестицій у практичній діяльності західних
фірм до останнього часу приділяли мало уваги і тому навіть потужні фірми
при намаганнях увійти в ССГ зазнавали краху.
Вид кривої свідчить про те, що існує точка оптимального обсягу. Тобто
існує такий рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача від
діяльності, тобто рентабельність на вибраній ССГ починає знижуватися. Як
правило, це пов’язано з затримкою реакції на зміни зовнішнього оточення.
Як вимірювач у визначенні стану організації в конкуренції виступає
співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи і оптимальним рівнем
рентабельності в майбутньому. Тоді КСО в тій мірі, в якій він залежить
від інвестицій, можна визначити за формулою:
– точка оптимального обсягу інвестицій; ? – коефіцієнт залежності КСО
від стратегії, що застосовується, та потенціалу організації. Його
значення лежить в інтервалі 0i`
b
3/4
ib
?
?
????0A??
????0A??
gd'Nw
gd'Nw
gd'Nw
h¦
h¦
h¦
-a
Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований
«стратегічний набір»
Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній
лояльності
Вища за середню обізнаність про стан ринку
Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту
від конкурентів
Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку Диференціація виробів.
Обґрунтована диверсифікація Увага до зниження витрат
Вища за середню рентабельність і прибутковість Достатні фінансові
ресурси
Вищі за середні маркетингові навички
Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції);
Творчий, підприємницький менеджмент
Добре вивчений ринок, потреби покупців
Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу
Імідж надійного партнера
Ефективні зв'язки у зовнішньому середовищі Незнання переваг
організаційно-правових форм організації бізнесу.
Відсутність реальних конкурентних переваг
Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція
погіршується)
Втрата конкурентної позиції, внаслідок...
Нижчі за середні темпи зростання
Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції
Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість
Втрата репутації у споживачів
«Аутсайдери» у розвитку продукції,
Вузька спеціалізація або необгрунтована диверсифікація
Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у
стратегічній діяльності (її відсутність)
Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня
увага НДПКР
Брак дій для пом'якшення конкурентного тиску
Слабка система розподілу
Виробництво з високими витратами, старіння потужностей
Розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або
занадто великі — починається «хвороба великих компаній»
Відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак
талантів
«Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено
Погано обрані та недостатньо обґрунтовані стратегічні дії (зокрема з
переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні
напрямки розвитку
Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами
47 Процвітаючі фірми складають стратегічний баланс у вигляді
SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.
SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища
організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі
сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості
(Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.
Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких
сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між
ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання
стратегії організації.
В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про
конкурентоспроможність організації у власній галузі. Розглянемо процес
SWOT-аналізу на основі аналізу діяльності конкретної організації за
допомогою нижче приведених блоків питань.
Матриця SWOT-аналізу представляється у своєрідній формі, що не містить
остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу
впорядкувати процес аналізу інформації з використанням власних думок та
оцінок. Для будь-якого керівника, зорієнтованого на поточну роботу,
застосування SWOT-аналіз, є корисним, оскільки заставляє замислитися над
ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов
підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи
щодо зведення стратегічного балансу.
Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій
організації з урахуванням її особливостей (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів
SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність
як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації
стратегії.
Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього
середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою
певної матриці (рис. 7.2).
Зовнішнє середовище
Можливості (шанси) 1.
2. і т. ін.
Рішення: використовувати? Загрози
1.
2. і т. ін.
Рішення: пом'якшити?
Сильні сторони
1.
2. і т. ін.
Рішення: підтримувати? розвивати? Поле СіМ
Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів) Поле СіЗ
Рішення: «тримати удар»? чи є «сили»? (перелік заходів)
Слабкі сторони
1.
2. і т. ін.
Рішення: ліквідувати? що саме? в якому порядку? Поле СлМ
Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає
середовище (перелік заходів) Поле СлЗ
Рішення: ліквідувати (недоліки або об'єкт) в цілому з
визначенням термінів (перелік заходів)
Рис. 7.2. Матриця SWOT-аналізу
608.3. Матриця Мак Кінсі"привабливість галузі - позиція в конкуренції"
Альтернативний підхід, що знімає частину недоліків матриці БКГ, був
запропонований компанією General Electric (GE). Розроблена за участю
консалтингової фірми МcКеnsеу and Соmpany для аналізу диверсифікованого
портфеля корпорації ця дев'ятиклітинна матриця розташована в двомірній
системі координат — галузевої привабливості і сили (позиції) в
конкуренції конкретного бізнесу (мал. 8.3). Обидва елементи її
вертикальної і горизонтальної побудови характеризуються комплексом
величин, а не визначаються лише одним показником. Критерій визначення
довгострокової привабливості галузі (ССГ) включає місткість ринку і темп
його зростання; технологічні вимоги; напруженість конкуренції; вхідні і
вихідні бар'єри, сезонні і циклічні коливання; потреби в
капіталовкладеннях; загрози і можливості галузей, що розвиваються;
прибутковість галузі, що історично склалася і перспектива; дії
соціального, екологічного чинників, а також державне регулювання.
Щоб отримати формальну, кількісну оцінку довгострокової галузевої
привабливості, кожному показнику потрібно привласнити вагу, відповідну
його важливості для керівництва корпорації і тієї ролі, яку відіграє цей
показник у виборі стратегії корпорації. Сума всіх ваг повинна бути рівна
1,0. Зважені оцінки привабливості розраховуються шляхом множення оцінки
кожного показника привабливості галузі (при оцінці можна використовувати
шкалу від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу даного показника. Наприклад,
оцінка 8 з вагою 0,25 дає зважену оцінку, рівну 2,0. Сума зважених
оцінок всіх чинників привабливості дає довгострокову галузеву
привабливість. Ця процедура представлена у таблиці 8.2. Наприклад,
оцінка 4 з вагою 0,25 дає зважену оцінку, рівну 1,0. Сума зважених
оцінок всіх чинників привабливості дає довгострокову галузеву
привабливість.
Таблиця 8.2.
Розрахунок привабливості галузі
Показники галузевої привабливості Вага Оцінка Зважена оцінка галузі
Місткість ринку і передбачуване зростання 0,15 5 0,75
Сезонні і циклічні коливання 0,10 8 0,80
Технологічний стан 0,10 1 0,10
Інтенсивність конкуренції 0,25 4 1,00
Можливості, що з'являються, і загрози 0,15 1 0,15
Потреби в капіталі 0,05 2 0,10
Прибутковість галузі 0,10 3 0,30
Соціальні і політичні чинники 0,10 7 0,70
Бар’єри входу/виходу 0,10 2 0,20
Оцінка привабливості галузі 1,00
4,10
Оцінки привабливості розраховуються для кожної галузі (ССГ),
представленої в портфелі корпорації. Рівень визначає положення ССГ в
матриці по вертикалі (мал. 8.3).
Щоб отримати кількісну оцінку показника "сила/конкурентна позиція"
кожної СБО, використовується підхід, аналогічний тому, який
використовувався при оцінці привабливості галузі (ССГ).
До чинників, використовуваних для оцінки сили/конкурентної позиції,
відносяться: частка ринку, відносний рівень витрат, можливість
перевершити конкурентів за якістю товару, знання споживачів і ринків,
адекватність технологічні ноу-хау, рівень менеджменту і рівень
прибутковості щодо конкурентів (див. мал. 8.3). Аналітику необхідно
зробити вибір: оцінювати кожний СБО або на основі однакових чинників (що
посилює основу міжгалузевого порівняння), або на основі найбільш
значущих для обраного ССГ чинників, що дозволяє зробити більш
об'єктивний висновок про конкурентні позиції. Оцінка сили/позиції в
конкуренції кожного СБО визначає його положення по горизонталі матриці:
сильна, середня або слабка позиція.
Оцінки галузевої привабливості і конкретної сили/позиції визначають
розміщення в одній з дев'яти кліток матриці. В матриці Мак Кінсі площа
кругів пропорційна розміру галузі (ССГ), а сектор усередині круга
відображає частку ринку, що займає дана СБО.
Використовування результатів аналізу матриці для розробки корпоративної
стратегії. Найбільш важливі стратегічні результати аналізу матриці
"привабливість/позиція в конкуренції" торкаються оцінки інвестиційних
пріоритетів для кожного виду бізнесу компанії. Види бізнесу в трьох
клітках верхньої лівої частини матриці, де довгострокова привабливість
галузі і сила/конкурентна позиція бізнесу сприятлива, є найбільш
пріоритетними для інвестицій. Стратегічні завдання для СБО, що
потрапляють в ці три клітки, — "рости і будувати", при цьому бізнес, що
потрапляє в клітку "висока-сильна" (верхній лівий кут матриці),
пред'являє самі високі вимоги до розміру інвестицій. Далі згідно
пріоритету виділяють види бізнесу, поміщені в три осередки, розташовані
по діагоналі з лівого низького в правий верхній кут матриці. Ці види
бізнесу звичайно мають середній пріоритет. Вони гідні стабільних
реінвестицій, щоб зберігати і захистити свої позиції в галузі. Проте
якщо бізнес в одному з цих трьох осередків є
14 Одразу постає таке питання: "Коли застосування стратегічного
планування є необхідним, доцільним і ефективним?” Основною умовою є
виникнення несподіваних змін в зовнішньому середовищі організації,
причиною яких можуть бути насичення попиту на ринку діяльності, зміни в
технології виробництва, несподівана поява конкурентів на ринку і т.п.
В таких ситуаціях традиційні прийоми і досвід не відповідають завданням
усунення загроз і використанню нових можливостей. Якщо організація немає
єдиного стратегічного плану, то не виключено, що різні філії та
підрозділи виробляють суперечливі неефективні рішення. Служба маркетингу
боротиметься за відновлення попереднього попиту, керівництво робитиме
капіталовкладення в автоматизацію застарілого устаткуванні а служба
наукових досліджень і проектування розроблятиме нову продукцію на базі
старої технології. Це призведе до нових конфліктів, затримає
переорієнтацію на нові види; діяльності, зробить її роботу неритмічною і
неефективною.
Опинившись у такій ситуації, потрібно вирішити дві проблеми:
1. Вибрати потрібний напрям розвитку з чисельних альтернатив, які важко
піддаються аналізу і оцінці.
2. Розробити конкретні програми і спрямувати зусилля керівного складу і
колективу в потрібне русло.
Але розв'язання проблем пов'язане з певними труднощами. Одна з них
витікає з того, що в багатьох організаціях процес прийняття попередніх
рішень цілком залежить від структури системи управління. Розв'язок
проблем також пов'язаний із застосуванням і реалізацією методів, що
вносять в діяльність організації ймовірність появи певних конфліктів, а
це може підірвати політику керівництва. Звичайно, реакція організації як
системи полягає в боротьбі проти порушення традиційних взаємовідносин і
структури системи управління. Отже, при впровадженні стратегічного
планування ця реакція є досить реалістичною і її потрібно уникнути.
Друге утруднення полягає в тому, що впровадження стратегічного
планування призводить до колізії між попередніми видами діяльності, які
в минулому забезпечували достатній рівень прибутку, і новими видами
діяльності, прибуток від яких в майбутньому є невизначеним. Крім того, в
підприємствах і організаціях, які тривалий час працювали в стабільних
умовах, немає ні бажання, ні мотивації до того, щоб міркувати і діяти
стратегічно.
Нарешті, третя трудність пов'язана з інформаційною недостатністю. Як
правило, організації не володіють достатньою і своєчасною інформацією
для проведення ефективного стратегічного планування. Це стосується як
відомостей про внутрішній стан, так і інформації про зовнішнє
середовище. Отже, зміни викликають проблеми, розв'язання яких пов'язане
з переліченими труднощами. А останні можна перебороти, застосовуючи
стратегічне планування.
Що ж слід мати на увазі під стратегічним плануванням? Згідно з
висновками Пітера Лоранжа, стратегічне планування представляє собою
набір дій і рішень, які приводять до розробки специфічних стратегій,
призначених для досягнення поставлених цілей організації. Його завдання
полягає у впровадженні нововведень і змін та пов’язано з переборенням
певних труднощів.
У рамках стратегічного планування виділяють чотири основних види
управлінської діяльності, а саме:
- розподіл ресурсів;
- адаптація до зовнішнього оточення;
- внутрішня координація;
- стратегічне передбачення.
Розподіл ресурсів. Цей процес включає розподіл обмежених ресурсів, таких
як матеріальні і фінансові фонди, дефіцитні управлінські таланти і
технологічний досвід.
Адаптація до зовнішнього оточення. Адаптацію слід інтерпретувати в
широкому розумінні. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які
поліпшують відносини організації з зовнішнім середовищем. Необхідно
пристосовуватись як до сприятливих можливостей, так і до загроз. Слід
виявити відповідні варіанти, які б забезпечили ефективне пристосування
фірми до зовнішніх умов існування. Стратегічне планування процвітаючих
фірм пов'язане насамперед зі створенням можливостей за рахунок розробки
і впровадження більш досконалих виробничих систем, а також шляхом
взаємодії з урядом і суспільством в цілому.
Внутрішня координація включає узгодженість стратегічних дій для
відображення сильних і слабких сторін діяльності організації з метою
досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Цей процес є
невід'ємною часткою управлінської діяльності.
Стратегічне передбачення. Ця діяльність включає здійснення прогнозних
процедур, що можуть базуватись як на інтуїтивному, так і формалізованому
підходах. В останньому випадку застосовуються імітаційні моделі, що
дозволяють моделювати на комп'ютері можливість виникнення загроз і
сприятливих можливостей. Цей процес базується на систематичному розвитку
мислення менеджерів шляхом їх навчання з допомогою ділових ігор, основу
яких складають моделі минулих стратегічних рішень. Здатність навчатись
на минулому досвіді дає можливість правильно скоригувати стратегічний
напрям підняти рівень професіоналізму. Досвід таких фірм, як IBM,
"Істмен Кодак", "Дельта Лап Лайнз" та інших свідчить, що намагання
керівництва навчатись на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє
приносить стійкий успіх. Місце керівника вищого рівня визначається не
тільки в ініціюванні процесу стратегічного планування, але й у
здійсненні, об'єднанні та оцінці цього процесу.
В основу вироблення стратегії покладено такі тези.
Перша: стратегія формулюється і розробляється вищим керівництвом.
Друга: її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.
Третя: стратегія розробляється з позиції перспективи організації в
цілому, а не конкретних структурних одиниць чи індивідів.
Четверта: вона повинна обумовлюватись глибокими дослідженнями і
фактичними даними. Щоб успішно конкурувати на ринку, слід постійно
займатись збором і аналізом величезного обсягу інформації.
П'ята: стратегія повинна залишатись цілісною і сталою протягом певного
часу і одночасно бути достатньо гнучкою, піддаватись модифікації і
адаптуватись до зміни умов.
Як підкреслювалось у попередньому матеріалі, стратегічне планування є
типом, що включається в інтерактивну орієнтацію, тому для нього є
характерними наступні принципи: участі, безперервності, холізму.
Принцип участі. Більшість плановиків і тих, хто використовує плани,
вважають, що головну користь приносить продукт планування - сам план.
Однак у стратегічному плануванні є найважливішим продуктом виступає не
сам план, а процес планування і його реалізація. Раціональним
зерном цього принципу є те, що, по-перше, участь в процесі дозволяє
його учасникам зрозуміти цілі організації, її структуру, методи і засоби
розв'язку завдань; по-друге, це дозволяє співробітникам інтелектуально
розвивати себе і, відповідно, підняти інтелектуальний рівень
організації. Принцип участі виходить з того, що ніхто не може планувати
ефективно для іншого. Краще планувати для себе погано, ніж бути
запланованим іншими.
Тому стратегічним плануванням безпосередньо повинні займатись менеджери,
а не фахівці відділів планування. Однак це не означає, що фахівці з
планування не повинні займатись розробкою стратегічних планів. Їх
завдання полягає в полегшенні процесу планування менеджерами. Вони
повинні забезпечувати мотиви, інформацію, знання, необхідні для
проведення стратегічного планування.
У практичній діяльності цей принцип організовується через схему так
званого партисипативного планування. Вона значною мірою, ідеалізована,
оскільки її практична реалізації утруднена. Цю схему можна віднести до
організації будь-якого розміру і любої структури. Приклад такої схеми
для трирівневої організації (фірма - служба - відділ) представлена на
рис.9.1.
Прямокутник означає підрозділ, що виконує певний вид діяльності на
своєму рівні. Маленький кружечок нагорі – це керівник підрозділу. Всі
співробітники підрозділу мають можливість брати участь у розробці
стратегічного плану. Кола означають планові ради. Кожен керівник
підрозділу підпорядкований відповідній раді. В кожній раді представлено
три рівні. Всі керівники крім вищого і нижчих рівнів, є членами рад на
трьох рівнях: ближчого зверху, власного і ближчого знизу.
9-121. Реактивізм. Тих, хто дотримується цієї орієнтації, не
задовольняють ані існуючий стан, ані використовувані методи Вони
намагаються повернутись до попереднього стану. Підхоплені потоком змін,
реактивісти намагаються пливти проти течії. Дії цих менеджерів можна
внести до початкової стадії зародження практики управління. Підхід до
розв'язання проблем відповідає методології "століття машин". А саме,
коли кожну проблему породжує якась подія Слід вияснити, що це за подія і
які її причини. А знайшовши причину, слід її стримати чи усунути, і тоді
проблема зникне. Реактивне управління базується на історії і досвіді і,
як правило, опирається на авторитарну ієрархію.
Реактивні організації управляються згори-донизу, а планування них
здійснюється знизу-догори. Плани розробляються низовими підрозділами і
передаються нагору для узагальнення, агрегації і прийняття.
Цей процес відбувається згідно з рівнями ієрархії і носить ітераційний
характер. Менеджер найнижчої ланки розпочинає планування з того, що
розробляє проект пошуку і усунення проблем. Насамперед виробляються
оцінки витрат і результатів для кожного проекту і встановлюються
пріоритети. Після того відбирається комплект проектів, в яких
передбачаються більші витрати ресурсів, ніж цей менеджер сподівається
отримати. Відібраний комплект передається безпосередньому керівникові.
Той редактує і корегує отримані плани з врахуванням додаткових ресурсів
на "непередбачені обставини" і відсилає результуючий план на слідуючий
рівень. Так продовжується доти, поки плани не досягнуть найвищого рівня,
де відбувається кінцевий вибір і завершується аналітичний процес
планування.
Реактивне планування розглядає проблеми окремо, без врахування
взаємозв'язаності і тому пропускає суттєві властивості цілого. Крім
того, воно грунтується на неправильному тезисі, тобто, коли позбутись
того, що нас не влаштовує на даний час, то отримаємо те, що потрібно. В
реактивних організаціях прийняття та затвердження планів є прерогативою
керівників. Професіональні аналітики до цієї роботи залучаються рідко. В
зв'язку з вказаними недоліками такі організації в умовах конкуренції, як
правило, усуваються з ринку. Разом з тим, в орієнтації на минуле є три
позитивні риси:
1. Звернення до історії розвитку дає можливість почерпнути чимало
корисного (Нове - це давно забуте старе).
2. Це дає відчуття спадковості і дозволяє відійти від різних і
необдуманих змін.
3. Дотримання традицій, забезпечує тим, кого вони торкаються почуттям
безпеки і стабільності.
2. Інактивізм. Цей вид орієнтації в плануванні виходить з того, що
організацію задовольняє існуючий стан справ. Тому вона не схильна
повертатись до попереднього стану і не схвалює просування вперед.
Керівники інактивного типу не вважають, що існуючі умови є найкращими, а
лише достатньо хорошими щоб шукати щось нове. Цей вид орієнтації
виходить з принципу: від добра добра не шукають, або краще - це ворог
хорошого.
Інактивісти переконані, що втручання в хід подій навіть з найкращими
побажаннями, породжує проблеми. Вжиття заходів по усуненню безпорядку
інактивістами відкладається до того часу, поки не настане криза, тобто
не виникне загроза виживанню і стабільності. Однак і під час кризи вони
роблять лише той мінімум, що потрібен для повернення в стан рівноваги.
Вони не намагаються виясняти причин кризи і усувати їх, а лише
послаблюють загрози, що виникли.
Разом з тим, інактивний вид орієнтації в плануванні вимагає напруженої
діяльності менеджерів. Навіть коли немає кризи, вони виконують значний
обсяг роботи, щоб нічого не сталось, тобто, щоб відхилити появу загрози
щодо змін. Необхідними інструментами інактивної діяльності виступають
зволікання, бюрократизм. Ця діяльність пов'язана в зборі фактів і їх
нескінченній обробці. Завжди якихось фактів не вистачає, без чого не
можна приймати рішення. Для проведення такої роботи потрібна велика
кількість клерків, від яких не вимагається конструктивної діяльності.
Оскільки при цій орієнтації головним виступає обізнаність, то керівники
цього типу підбираються за вмінням схопити суть існуючого стану, а не
аналізувати передісторію проблеми. На перше місце виступає наявність
зв'язків, а не компетентність.
Найефективнішим інструментом цієї орієнтації в організаційному плані
виступають різні форми комісій: ради, робочі групи, комісії тощо. Це
дозволяє залучити до роботи велику кількість людей. Ефективність
такої роботи наближається до нуля. Коли комісія представляє
рекомендації, їх передають в інші комісії для аналізу і оцінки. Цей
процес затягується на тривалий час, аж поки проблема не застаріє.
Інактивні організації цінують стиль керівництва вище ніж економічність.
Вони стурбовані узгодженням, традиціями, правилами і коректною
поведінкою. Конформізм також цінується вище ніж творчі можливості. Ці
організації, як правило, виступають демократичними за цілями, яких вони
мають досягти і автократичними - у засобах їх досягнення. З них краще
виживають ті, в котрих існування не пов'язане з продуктивністю праці
співробітників, тобто інактивісти, знаходяться на бюджеті. Як правило,
це державні установи. Інактивні організації добре працюють, коли поточні
фактори оточення є сприятливими для них. Існують і очевидні ситуації,
коли не робити нічого є кращим, аніж вживати якихось заходів. Деякі
проблеми розв'язуються або зникають самі по собі, якщо їх не чіпати.
Оскільки для цієї орієнтації є характерною обережність, виникнення
помилок є малоймовірним. Тому зникнення чи ліквідація організацій, що
дотримуються цієї орієнтації, має сповільнений характер.
3. Преактивізм. Преактивна орієнтація в плануванні є характерною для
американських фірм. Прихильники цієї орієнтації не схильні повертатись
до минулого чи стояти на місці. Вони переконані, що майбутнє буде
кращим, ніж минуле і теперішнє. Тому вони намагаються прискорити зміни і
використати можливості, що виникають у появі цих змін.
Подібно реактивній, ця орієнтація вважає, що головною причиною змін є
поновлення технологій, і до цього ставляться позитивно. На відміну від
інактивістів, преактивісти не схильні обмежуватись достатнім мінімумом,
вони прагнуть досягти оптимального результату. При цьому вони виходять з
останніх досягнень технології. Планування в рамках цієї орієнтації
активно використовує кількісний аналіз, лінійне програмування, програмне
бюджетування, аналіз ризику, дослідження методом "витрати-ефект".
Разом з тим, для цієї орієнтації є характерним слабке використання
накопиченого в минулому досвіду, перевага надається проведенню
експерименту. При цьому організація розглядається як організм, отож
будується як автократія цілей і демократія засобів. Фірми, що керуються
цією орієнтацією, тяжіють до децентралізації, неформальних методів
управління і лібералізму в підборі засобів, їх головне завдання - це
розширення: стати більшою організацією, захопити більшу частину ринку,
виробити якнайбільше продукції і т.д. Тобто бути першим номером.
Планування при цій орієнтації полягає передбаченні майбутнього і
підготовці до нього. Підготовка вимагає мінімізації загроз і
максимізації можливостей. Преактивісти більше турбуються про те, щоб не
втратити можливостей, ніж про те, щоб уникнути помилок. Вони вважають,
що помилки обходяться дешевше, ніж втрачені можливості. Основна увага в
рамках цієї орієнтації приділяється вдосконаленню прогнозування.
Преактивне планування на відміну від реактивного здійснюється
згори-донизу. Воно починається з прогнозування зовнішніх умов. Після
цього формулюють цілі організації і її стратегію в цілому. Цей матеріал
передається на нижчий рівень, де встановлюються відповідні завдання і
розробляються програми їх розв'язку. Результат передається ще нижче, де
процес повторюється в тому ж порядку.
Оскільки преактивне планування спирається на точності прогнозів, важливо
зрозуміти умови, за яких вони отримуються. Існують три варіанти таких
умов:
1. Якщо система і її оточення не змінювались і їх стан є відомим у
будь-який момент часу в минулому, тоді метод екстраполяції дає змогу
знати її стан у будь-який момент часу в майбутньому.
2. Якщо система і її оточення є жорстко детерміновані, а стан системи і
закономірності розвитку відомі, тоді точний прогноз є можливим.
3. Повністю передбачити майбутнє можна було б тоді якщо була б
можливість повністю його контролювати. А це означало б, що можливості
системи управління є необмеженими і тоді передбачення губить зміст.
Складність преактивного планування витікає з того, що чим більший лаг
прогнозу, тим більша ймовірність помилки. Тому ефективно підготуватися
можна лише для відносно невеликого періоду планування. Незважаючи на
методологічні труднощі преактивне плавання має широке застосування,
вважається корисним і прогресивним.
4. Інтерактивізм. Четверта орієнтація – інтерактивна – розрахована на
взаємодію. В її основі лежить методологія планування, яка відповідає
системному підходу. Інтерактивісти виходять з того, що від зробленого
зараз і в минулому залежить майбутнє. Виходячи з цієї орієнтації,
майбутнє значною мірою є продуктом діяльності як самої організації, так
і її оточення. Звідси витікає інтерактивна концепція планування бажаного
майбутнього і пошук шляхів його побудови.
Для того щоб розібратися з будь-якою проблемною ситуацією, необхідні дві
умови: по-перше, слід визначити, що являє собою дана ситуація в
порівнянні з тими, відносно яких накопичений певний досвід. Це, зокрема,
підкаже, яку сферу знань потрібно використати. По-друге, слід
встановити, наскільки ця ситуація є унікальною, тобто яких знань ще
бракує. Інтерактивісти, як і преактивісти у розв'язанні проблем
покладаються більше на експеримент, ніж на досвід. Однак при виявленні
проблем вони, як і реактивісти, більше покладаються на історичний
досвід, ніж на експеримент. Якщо інактивісти схильні діяти задовільно, а
преактивісти - оптимально, то інтерактивісти зосереджуються скоріше на
підвищенні результативності в майбутньому, ніж на тому, наскільки
результативні дії можна виконати в конкретний момент часу і в конкретних
умовах. Їх мета - максимізувати свою здатність до навчання, адаптації і
розвитку. Інтерактивна орієнтація виходить з того, що помилки в
постановці проблем витікають з недостатньої обізнаності стосовно
кінцевого результату.
13 В залежності від того, які цілі враховуються при плануванні,
виділяють чотири типи планів, а саме: операційний, тактичний,
стратегічний і нормативний. Відношення типів планів до засобів, завдань,
цілей, ідеалів та орієнтації планування подано в таблиці;
Таблиця 9.2
Співвідношення типів планів, засобів, завдань, цілей, ідеалів та
орієнтацій
Типи планів Засоби Завдання Цілі Ідеали Орієнтації
Операціональне Виб. Виз. Виз. Виз. Інактивізм
Тактичне Виб. Виб. Задані Виз. Рективізм
Стратегічне Виб. Виб. Виб. Виз. Преактивізм
Нормативне Виб Виб Виб Виб Інтерактивізм
Виб. – вибираються; Виз. – визначені.
Операційне планування представляє собою вибір засобів розв'язку завдань,
що були поставлені або встановлені вищестоящим керівництвом. Наприклад,
планування випуску продукції за номенклатурою встановленою зверху. Таке
планування є оперативним, або короткостроковим. Операційним плануванням,
як правило, займаються інактивісти, незважаючи на їх негативне ставлення
до планування взагалі, їх завдання - зберегти існуючий стан речей -
визначено, але засоби для його виконання вони повинні підібрати самі.
Тактичне планування полягає у виборі засобів і завдань, необхідних для
досягнення цілі, яка встановлена вищим керівництвом або є традиційною.
Наприклад, захопити лідерство на ринку. Ця ціль може бути заданою фірмі
відділом маркетингу. Цей відділ представляє план по зменшенню розриву
між організацією і існуючим лідером на ринку (її завдання). Далі
вибираються необхідні засоби розв'язання завдань. Таке планування,
звичайно, буває середньотерміновим.
Тактичне планування характерне для реактивістів. Вони повинні вибрати
стан організації в майбутньому, який би відповідав теперішньому стану
(це їх завдання) і у відповідності з цим підібрати необхідні засоби.
Стратегічне планування полягає у виборі засобів, завдань і цілей.
Ідеали, як правило, задаються зверху, або випливають з місії
організації. З цих позицій стратегічне планування багато в чому
збігається з довготерміновим плануванням, хоча між ними існує суттєва
різниця.
Стратегічне планування є характерним для преактивної орієнтації, коли в
полі зору є більш тривалий період, чим той, що охоплюється планом. В
цьому випадку преактивісти дивляться далі ніж реактивісти та
інактивісти.
Нормативне планування вимагає відкритого вибору засобів, завдань, цілей
і ідеалів. Це планування не носить фіксованого горизонту. Воно є
характерним для інтерактивної орієнтації і охоплює всі внутрішні і
зовнішні взаємовідносини, включаючи зв'язки між організацією і її
фоновим оточенням, на яке вона не здійснює впливу, але, навпаки, фонове
оточення впливає на організацію.
Використана література
Стратегічне планування.- К.: КНУБА, 2006.- 417 с.
Крамаренко Галина Олександрівна Фінансовий аналіз і планування.- К.:
ЦУЛ, 2003.- 224с.
Закон України про планування.- К.: Парламентське видавництво, 2000.-
34с.
Павлов В.І. Основи підприємництва: бізнес-планування.- Луцьк: Надстир'я,
1998.- 204с.
Блейклі Едвард Дж. Планування місцевого економічного розвитку.- Львів:
ЛІТОПИС, 2002.- 416с.
Менеджмент та планування: Науково-технічний збірник. Вип. 11/ Відп. ред.
М.М.Осєтрін.- К.: КНУБА, 2002.- 182с.- 4.00
Зовнішні фактори
Прогнози або
сценарії розвитку ССГ
Існуючі тенденції
попиту
Існуючий рівень рентабельності
Визначення можливих тенденцій випадковостей
Встановлення факторів формування попиту
Встановлення впливу випадковостей на зміну попиту і рентабельності
Встановлення тиску конкуренції
Визначення тенденцій зміни попиту
Встановлення рівня майбутньої нестабільності
Встановлення рентабельності
Визначення привабливості ССГ
Мікросередовище
Макросередовище
Аналіз внутрішнього/зовнішнього середовища, складання SWOT-аналізу
Залежні фактори (внутрішнє середовище)
Ступінь успіху/невдачі в досягненні своїх цілей
Незалежні фактори (зовнішнє середовище)
Стратегії формування середовища
Стратегії адаптації до середовища
Внутрішнє середовище
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
