Особливості використання стратегій економічної діяльності міжнародним
бізнесом
Стратегію організації вважають центральним поняттям у теорії
стратегічного менеджменту. Поняття „стратегія” увійшло до управлінських
термінів у 50-х роках, коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни
у зовнішньому середовищі набула важливого значення. Існує багато
тлумачень терміна „стратегія” різними авторами. В статті розглянуто
деякі з них (табл. 1) [1, 6, 7, 8, 13, 14, 17, 19].
Таблиця 1. Основні підходи до визначення поняття „стратегія”
1.О.Віханський Стратегія – довгостроковий якісно визначений напрямок
розвитку організації, що стосується сфери, засобів та форм її
діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також
позиції організації в оточуючому середовищі, який приводить організацію
до її цілей.
2. Г. Мінцберг Стратегія – комбінація п’яти „П”: план дій; прикриття
(сукупність дій щодо конкурентів); порядок дій (впорядкована сукупність
певних заходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива
(передбачення стану, до якого потрібно прагнути).
3. К. Омайє Стратегія забезпечує визначення заходів, які націлені
безпосередньо на розвиток сильних сторін організації по відношенню до
конкурентів.
4. Г.Кіндрацька Стратегія – як сукупність запланованих дій (сформована
стратегія) і необхідних поправок у випадку непередбачених обставин
(незаплановані стратегічні рішення).
5. А. Томпсон і
А. Стрікленд Стратегія в загальному розумінні – план управління
організацією, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення
споживачів та досягнення поставлених цілей.
6. К. Андріс Стратегія – це низка цілеспрямованих рішень, які визначають
та розкривають цілі компанії; приводять до розробки принципових планів
та політик організації, що направлені на досягнення цілей; визначають
рамки ділової активності компанії та тип людської та економічної
організації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу,
який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівників,
клієнтів та громадськості.
7. Дж. Б. Куїн Розглядає стратегію як спосіб поведінки або план, який
інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає
направляти та розміщувати ресурси унікальним і неповторним чином, який
заснований на відносних внутрішніх перевагах та недоліках організації,
очікуваних змінах в оточені та пов’язаних з ними діями конкурентів.
8. А. Чандлер Стратегія – встановлення основних довгострокових цілей та
намірів організації, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для
досягнення цих цілей.
9. И. Ансофф Стратегія – набір правил, якими організація керується у
своїй діяльності.
10. А. Мескон Стратегія – комплексний план, сформований для здійснення
місії організації та досягнення її цілей.
11. Б. Карлоф Стратегія – узагальнена модель дій, які необхідні для
досягнення встановлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів
компанії.
12. М. Портер Стратегія – це спосіб реакції на зовнішні можливості та
загрози, внутрішні сильні та слабкі сторони з метою досягнення
довгострокових конкурентних переваг.
14. П. Дойль Стратегія визначає напрямок, в якому рухається організація
при виконанні поставлених задач.
З наведених визначень видно, що організація повинна розробляти стратегії
та управляти ними у наступних трьох напрямах: внутрішні ресурси фірми;
бізнес-середовище, в якому функціонує організація; спроможність
організації створювати додаткову вартість.
Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій
(нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності
організації – забезпечення впровадження інновацій та змін в організації
шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища,
внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності
[19].
Рис. 1 Елементи стратегії компанії
На рис. 1 представлені дії та підходи, що відображають загальну
стратегію компанії. Існує також певна частина стратегії, яка прихована
від оточуючих, – це ті кроки, які менеджери тільки розглядають.
Менеджери часто віддають перевагу не оголошувати певні елементи своєї
стратегії до потрібного моменту [3]. Стратегія необхідна як організації
в цілому, так і окремим її підрозділам.
Для вузько профільних (одногалузевих) компаній, які займаються одним
видом бізнесу, корпоративна та ділова стратегія співпадають, так як
стратегія розробляється для одного виду діяльності [2].
В самому загальному випадку (диверсифікована корпорація) стратегії
розробляються (рис. 2) на чотирьох різних організаційних рівнях [3].
Рис. 2 Ієрархічна структура стратегій
Корпоративний стратегічний план складається з стратегій, розроблених на
різних рівнях організаційної ієрархії. Стратегія, що розроблена на більш
низькому рівні, є складовою частиною стратегії, що розробляється на
більш високому рівні. При цьому повинна виконуватися умова взаємозв’язку
місії, цілей і стратегій на кожному рівні.
Основна задача корпоративної стратегії – визначення напрямку розвитку,
що відрізняється від інших фірм, з урахуванням існуючих ресурсів,
навичок, умінь та обмежень зовнішнього середовища. Іноді корпоративну
стратегію організації називають загальною або портфельною.
Ділова, або бізнес-стратегія – це стратегія забезпечення довгострокових
конкурентних переваг окремої стратегічної бізнес-одиниці.
Функціональні стратегії розробляються функціональними відділами та
службами підприємства на основі корпоративної та ділової стратегії. До
функціональних стратегій відносять: маркетингову, фінансову, виробничу
та інші. Основне призначення функціональних стратегій – розподіл
ресурсів окремого відділу чи служби та визначення ефективного внеску
функціонального підрозділу у ділову та корпоративну стратегію.
Ефективність ділової стратегії у значній мірі залежить від
функціональних стратегій. Це підтверджує відомий швецький
професіонал-практик, спеціаліст в області консалтингу Бенгт Карлоф:
„Приділяючи особливу увагу функціональній стратегії, можна більш
результативно впливати як на розмір внеску того чи іншого
функціонального підрозділу у спільну справу, так і на розмір витрат на
фінансування цього підрозділу” [5].
Операційна стратегія – це ще один рівень стратегічних рішень задач, що
виникають перед окремою оперативною чи географічною одиницею компанії.
Сучасний рівень розвитку стратегічного менеджменту характеризується
різноманіттям підходів до типізації корпоративних стратегій, проте
єдиної думки з даного питання в літературі не існує.
Так, типологія стратегій, розроблена М.М.. Тренєвим, заснована на
специфіці зростання організації і полягає у виділенні наступних
стратегій.
Стратегії оборони і підтримки статус-кво – стратегії стабільності. Їх
недоліком є те, що в умовах динамічного зовнішнього середовища, що
змінюється, організація відмовляється від використання нових можливостей
і не враховує появу нових погроз. Таким чином, можна стверджувати, що
дана стратегія ефективна лише у разі відносної стабільності зовнішнього
середовища.
Стратегія фокусування на обмеженій або спеціальній можливості
застосовується за наявності сильних конкурентів і заснована на посиленні
і використанні якої-небудь специфічної властивості організації або
чинника зовнішнього середовища. Стратегія сильного зростання направлена
на збільшення частки підприємства на перспективному ринку і (або) його
захоплення. Стратегія відходу, яку також називають стратегією
скорочення, застосовується в тих випадках, коли виживання організації
знаходиться під загрозою.
Іншу класифікацію стратегій запропонував Е. А. Уткін [11], серед яких:
? стратегія стабільності – зосередження на існуючих
напрямах бізнесу і їх підтримка ;
? стратегія зростання – розширення організації, часто
через проникнення і захоплення нових ринків (різновидом стратегії
зростання є вертикальна і горизонтальна інтеграція, яка, зокрема,
виявляється через поглинання, злиття, приєднання і створення спільних
підприємств);
? стратегія скорочення застосовується в тих випадках,
коли виживання організації знаходиться під загрозою (її різновидом є:
стратегія розвороту – відмова від неефективного використання ресурсів і
пошук нової стратегії; стратегія відділення – продаж структурного
підрозділу або виділення його в самостійну організацію; стратегія
ліквідації – розпродаж активів).
В. Є. Мащенко в монографії, присвяченій системному корпоративному
управлінню, приводить класифікацію стратегій, які розділено на три групи
(глобальні, корпоративні і функціональні.
На початку 1980-х років XX ст. М. Портер виділив конкурентні стратегії,
ґрунтуючись, з одного боку, на масштабі ринку (широкий, вузький) і, з
іншої – на напрямі додавання зусиль підприємства або на мінімізацію
витрат, або на випуск унікальної продукції (доданні товару специфічних
рис), що дозволяє встановлювати вищі ціни. Комбінації перерахованих
переваг утворюють чотири типи стратегій (Рис. 3) [16].
Концепція еталонних стратегій Портеру має ряд недоліків. Так, у
концепції диференціації і лідерства по витратах багато загального: при
диференціації потрібно пам’ятати про собівартість, а при зниженні витрат
не можна забувати про стандарти якості.
Нізькі витрати
Діференціація
Широкий масштаб (охоплює весь ринок)
Стратегія лідирування за витратами
Стратегія диференціації
Вузький масштаб (охоплює тільки один сегмент)
Стратегія фокусування на витратах
Фокусування на диференціації
Рис. 3 Схема еталонних стратегій
Через десятиліття Томпсон і Стрікленд [19] запропонували декілька іншу
модель класифікації подібних стратегій:
1) стратегія лідерства за витратами (зниження витрат, що привертає
велику кількість покупців);
2) стратегія широкої диференціації (додання товарам специфічних рис, що
привертає велику кількість покупців);
3) стратегія оптимальних витрат (велика цінність для покупців за рахунок
поєднання низьких витрат при широті диференціації);
4) сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на
низьких витратах (низькі витрати і вузький сегмент покупців);
5) сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на
диференціації продукції (повне задоволення вимог клієнтів з вибраного
сегменту).
Однією з найпоширеніших моделей аналізу можливих стратегічних напрямів є
матриця Ансоффа [1], відповідно до неї визначають чотири альтернативи:
1) проникнення на ринок – збільшення ринкової частки на старих ринках за
допомогою існуючої продукції;
2) освоєння ринку – впровадження на нові ринки і нові сегменти ринку за
допомогою існуючої продукції;
3) розробка продукту – розробка нової продукції для обслуговування
старих ринків;
4) диверсифікація – розробка нових продуктів для обслуговування нових
ринків.
Не дивлячись на відмінності в класифікаційних ознаках, по яких
проводиться типізація конкурентних стратегій, їх можна розглядати за
чотирьма групами, за М. І. Книшевим [9]: віолентні (силові), патієнтні
(нішеві), комутантні (“пристосовні”) і експлерентні (“піонерні”)
стратегії (таблиця. 2).
Суть віолентних стратегій полягає в прагненні корпорації домінувати на
достатньо широкому ринковому просторі, що підкріплюється низькими
витратами виробництва і низькою ціною вироблюваної продукції.
Патієнтні стратегії припускають обмеження асортименту і об’єму
продукції, що випускається, при одночасній увазі до її якості. Їх суть
полягає в ухиленні від прямого впливу конкурентів – віолентів, завдяки
активному формуванню на ринку сегментів із специфічними потребами.
Комутантні стратегії націлюють фірму на максимально швидке задоволення
невеликих за обсягом короткочасних і часто змінних потреб покупців.
Експлерентні стратегії орієнтують компанію на радикальні нововведення і
розвиток на ринку попиту на нові товари і послуги.
Таблиця 2. Порівняльна типологія конкурентних стратегій
Автори класифікації стратегій Стратегія
віолентна патієентна комутантна експлерентна
М. Портер Стратегія лідерства за витратами Стратегія фокусування (на
сегменті ринку) Стратегія диференціації Стратегія фокусування (на нових
товарах)
І. Ансофф Стратегія проникнення на ринок Стратегія розвитку ринку
Стратегія розвитку продукту Стратегія диверсифікації
А. А. Томпсон, А. Дж. Стрікленд
Стратегія лідерства за витратами Стратегія концентрації на вузькому
сегменті ринку на основі нижчих витрат Стратегія концентрації на
вузькому сегменті ринку на основі диференціації Стратегія диференціації
Таким чином, незалежно від специфіки діяльності корпорації, суть
конкурентних стратегій не змінюється.
У сучасних умовах розвитку корпоративного руху з’являються нові підходи
до виділення корпоративних стратегій.
П. В. Забелін [10] виділяє наступну стратегічну ієрархію: глобальні
корпоративні стратегії, корпоративні і стратегії сфер бізнесу,
об’єднуючі глобальні і функціональні стратегії. Найбільш важливе
значення для корпорації, на його думку, мають глобальні корпоративні
стратегії – це загальні напрями побудови корпоративного портфеля:
стратегія кластерної побудови і стратегія побудови вертикально
інтегрованого портфеля. Перший тип стратегій базується на включенні сфер
бізнесу в неформальне співтовариство конкурентноздатних галузей,
зв’язаних між собою ланцюжками типу “постачальник – споживач”, в
кластери. У сучасних умовах даний тип не може знайти широкого
застосування через повну відсутність в Україні кластерів
конкурентноздатних галузей. Другий тип стратегії пов’язаний з тим, що
будь-яка сфера бізнесу є постачальником і споживачем, тобто вона
інтегрована в систему трансформації сировини в кінцевих, таких, що
доставляються споживачам товари і послуги. Тому застосування даної
стратегії дозволяє збільшити “довжину шляху”, сфері бізнесу, що належить
в цьому процесі, і є стратегією вертикальної інтеграції.
Л. Д. Гительман і Б. Е. Ратників, ґрунтуючись на вивченні розробки і
реалізації стратегій в енергокомпаніях, виділяють наступні ознаки їх
класифікації: по об’єкту, по ринковій поведінці, по “менеджерській”
поведінці, по наочному змісту [12].
За першою ознакою, на їх думку, слід виділяти: стратегію компанії, тобто
її основних елементів – продукції, послуг, техніки, технології і др.;
стратегію управління компанією, об’єктом якої виступає система
управління; стратегію реформування компанії. Залежно від поведінки на
ринку корпорації можуть використовувати наступальну, захисну або
поглинаючу стратегії.
У разі, коли керівник нав’язує своє уявлення про стратегію розвитку, на
думку Л. Д Гительмана і Б. Е. Ратникова, компанія дотримується
підприємницької стратегії. Стратегія «парасольки» реалізується в тих
випадках, коли керівництво не здатне забезпечити повний контроль за
діяльністю середнього рівня, а задає лише вузький коридор, в межах якого
даний рівень менеджменту в корпорації може самостійно ухвалювати
рішення. Якщо поведінка компанії визначається виключно зовнішніми
силами, то слід вважати, що мова йде про примусові стратегії. По
наочному змісту стратегії діляться на головну або ринкову і
функціональні, такі, що є складовою частиною головної.
Проводячи системне вивчення різновидів корпоративних стратегій, А.Т. Зуб
[15] виділяє стратегії зростання, стратегії злиття і придбання,
міжнародного розвитку, антикризові і стратегії організаційних змін.
®
°
?
?
?????????Y?Узагальнивши різні підходи до виділення корпоративних
стратегій, вважаємо, що об’єктом розгляду повинні стати
загальнокорпоративні стратегії, оскільки портфельні і конкурентні
стратегії не міняють своєї суті, будучи прийняті в рамках корпорації.
У стратегічному управлінні корпорацією виділяють чотири рівні стратегій:
корпоративний, сфер бізнесу, функціональний і лінійний. На
корпоративному рівні ухвалюються стратегічні рішення про виробництво
товарів, вибір ринків, придбання і продажі одиниць сфер бізнесу, злиття
і поглинання, перепрофілювання. Стратегії сфер бізнесу розробляються
керівниками дочірніх компаній з урахуванням напрямів корпоративного
розвитку. Функціональний рівень стратегічного управління покликаний
визначити напрями розвитку фінансового, маркетингового, інноваційного і
інших сфер корпорації. Лінійний рівень, представлений територіально
видаленими бізнес, – одиницями, розробляє стратегії вирішення завдань
вузькоспеціалізованого виробництва. Враховуючи особливості корпорації,
для збалансованого корпоративного управління необхідно, щоб всі вказані
стратегічні рівні знаходилися у взаємозалежності і стратегічній
відповідності.
Аналіз накопиченого досвіду в області корпоративного розвитку дозволив
виділити наступні напрями, складові стратегій, що розробляються:
1) збереження досягнутого стану;
2) забезпечення зростання (внутрішнього і зовнішнього);
3) вилучення вкладень;
4) вихід на міжнародний ринок.
Підтримка досягнутого стану або стратегія стабілізації направлена на
збереження досягнутих результатів. Проте тривале звернення до даної
альтернативи може привести до деградації, оскільки не враховується
динаміка зовнішнього середовища. Стратегія стабілізації оправдана для
корпорацій з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, в галузях
важкого машинобудування).
Стратегії зростання можуть бути реалізовані за рахунок внутрішнього і
зовнішнього зростання. Стратегії внутрішнього зростання будуються на
використанні існуючих сильних сторін і орієнтуються на отримання ефекту
синергії і виходять з доцільності розширення сфери корпоративного
впливу, яка може бути відповідно до класифікації І. Ансоффа реалізована
наступними альтернативами:
1. Проникнення на ринок – основною метою є збільшення ринкової частки на
старих ринках за допомогою існуючої продукції; базується на сильних
сторонах корпорації; сприяє створенню конкурентних переваг;
відрізняється невисоким рівнем ризику, проте служить поступальною
стратегією і вимагає значних фінансових витрат, насамперед, на рекламу.
Дана стратегія доцільна, якщо наявні ринки не насичені конкретним
товаром або послугами, пропонованими компанією; можливе збільшення
кількості наявних покупців або зменшення частки ринку у основних
конкурентів при одночасному зростанні продажів по галузі.
2. Розвиток ринку пов’язаний із завоюванням нових ринків або нових
сегментів старих ринків з використанням існуючої продукції. Стратегія
має відносно низький комерційний ризик; може дати значний дохід при
малих витратах, проте сфера застосування стратегії обмежена і вимагає
значних ринкових досліджень.
3. Розвиток продукту – означає розробку нових товарів для існуючих
ринків. Метою даного напряму є залучення нових покупців, збереження
старих клієнтів і збільшення ринкової частки; продовження життєвого
циклу продукту. Проте це достатньо ризикована стратегія; для її
реалізації необхідні значні вкладення в дослідження, розробки і рекламу.
4. Зовнішнє зростання – варіант стратегічного розвитку, який
реалізується за допомогою придбань, злиття і утворення спільних
підприємств або можливості включаюти придбання або домовленість з
компаніями, які знаходяться на початку або в кінці з погляду існуючого
ланцюжка створення цінності даної корпорації, – від виробників сировини
до кінцевих споживачів.
Зазвичай причиною використання даних стратегій є умови зовнішнього
середовища, що дозволяють активно управляти її елементами, аж до
включення деяких з них до складу компанії. Розвиток бізнесу
безпосередньо пов’язаний з формами інтеграції в бізнес-простір:
інсорсинговим, аутсорсинговим і віртуальним.
Інсорсинговому способу інтеграції відповідає внутрішньо замкнутий тип
виробництва, зовнішній тип управління, реалізація вироблюваної продукції
через її просування від виробника до споживача, виробничо-технологічний
тип кооперації, товарно-ресурсний характер конкуренції,
матеріально-речовий тип інвестування. При виборі цього способу необхідно
визначити межі, в рамках яких бізнес-процеси, що відбуваються, слід
розглядати як внутрішні. Розширення цих меж може відбуватися по
вертикалі і горизонталі, що веде за собою збільшення концентрації
виробництва. Тому стратегії розвитку бізнесу в рамках інсорсингового
способу інтеграції називають стратегіями інтеграції: пряма інтеграція
(інтеграція, що йде вперед), зворотна інтеграція та горизонтальна
інтеграція
Аутсорсинговому способу інтеграції відповідає відкритий спосіб
виробництва, комбінований тип управління, заснований переважно на
зовнішньому управлінні з елементами самоврядування, зустрічний тип
реалізації продукції, вироблюваної на замовлення, функціональний
характер кооперації, комбінований товарно-ресурсний і функціональний
характер конкуренції.
При виборі даного способу інтеграції необхідно визначити, які функції
виконуватимуться сторонніми організаціями, тому стратегії отримали назву
“Стратегії кооперації” (таблиця. 3).
Таблиця 3. Стратегії кооперації
Стратегія Зміст
Пряма контрактація Тимчасова передача на контрактній основі стороннім
організаціям або фахівцям виконання окремих функцій маркетингу і збуту
товарів і послуг
Зворотна контрактація Тимчасова передача на контрактній основі стороннім
організаціям або фахівцям виконання окремих виробничих і обслуговуючих
функцій
Спільне виробництво Об’єднання з іншою організацією для забезпечення
виконання окремих виробничих і обслуговуючих функцій
Для віртуального способу інтеграції характерні розподілений тип
виробництва, самоврядування, інформаційно-логічний характер кооперації,
функціональний характер конкуренції і, отже, стратегії розподілу
бізнес-функцій в оточенні корпорації.
Стратегії вилучення вкладень – характеризуються припиненням інвестування
засобів; мають на увазі консолідацію і переміщення капіталу і включають
наступні стратегічні напрями:
а) економія – може включати зниження витрат, створення додаткових джерел
доходів, скорочення активів або комбінування дій;
б) зрушення – включає ухвалення нової стратегічної позиції для окремого
виду товару або послуги, вивільнені ресурси прямують в іншу
бізнес-сферу;
в) вилучення вкладень – полягають в продажі частини бізнесу з метою
отримання додаткових ресурсів;
г) ліквідація – припускає продаж бізнесу або цілком, або по частинах
одному або різним покупцям; є стратегією “останнього засобу”.
Безліч причин, по яких відбувається вилучення інвестицій, можна
розділити на оборонні і наступальні. Наступальні є прогнозними по
відношенню до майбутньої події, оборонні є реакцією організації на
події, що відбуваються. Вилучення в більшості випадків є несподіваними
рішеннями на відміну від тих, які виходять з систематичного процесу
оцінки, що постійно йде.
Особливості стратегій диверсифікації. Диверсифікація – це розвиток
компанії за допомогою нової продукції і нових ринків. В умовах, коли
сучасні ринки швидко насищаються, а життєвий цикл продукту вимірюється
украй коротким відрізком часу, диверсифікація є достатньо привабливою
альтернативою. Вона може привести до ефекту синергізму і сприяти
розподілу ризику за рахунок збільшення портфеля продуктів і ринків.
Диверсифікація може приймати дві форми залежно від того, наскільки нові
продукти і ринки відрізняються від тих, що вже існують.
Стратегія концентричної диверсифікації містить впровадження товарів або
послуг, які пов’язані з існуючими товарами або послугами, через
технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії.
Її доцільно використовувати, коли: у основній галузі діяльності
корпорації спостерігається спад ділової активності, що виявляється в
зменшенні об’єму продажів і прибутків за рік; випуск нових, але
пов’язаних з товарами що вже виробляються, значно збільшує продажі
наявних товарів; товари, що виробляються організацією знаходяться у
стадії занепаду їх життєвого циклу.
Стратегія конгломеративної диверсифікації характеризується виробництвом
товарів або послуг, які безпосередньо не пов’язані з існуючими
технологіями або ринками. Вона є стратегією високого ризику, якщо в
галузі, в якій діє організація, спостерігається скорочення річних
обcягів продажів і прибутку.
Диверсифікація – стратегія високого ризику. З погляду фінансів, вона
вимагає значних вкладень, фінансова ж віддача може бути отримана лише в
довгостроковій перспективі. Диверсифікація повинна здійснюватися дуже
обережно, вона вимагає збору великої кількості інформації.
Корпоративні стратегії злиття і поглинання. Ці стратегії виділяються в
окрему групу у зв’язку з властивими ним особливостями. Крупні компанії
прагнуть знаходити додаткові джерела розширення своєї діяльності, одним
з найбільш популярних є злиття і поглинання компаній.
Злиття відбувається тоді, коли сумарні операції і активи двох компаній
зливаються шляхом приміщення їх під контроль керівництва нової компанії,
що знаходиться в сумісному володінні акціонерів початкових компаній.
Поглинання має місце там, де одна компанія отримує контроль над іншою
шляхом придбання контрольного пакету акцій з правом вирішального голосу.
Основною причиною для злиття або придбання має бути прагнення досягти
синергії, тобто ефекту, при якому цінність об’єднаного підприємства
більша, ніж сума окремих частин, з яких воно складається. Поглинання і
злиття можуть відбуватися в наступних вже відомих формах:
? горизонтальна інтеграція;
? вертикальна інтеграція;
? диверсифікація.
Горизонтальна інтеграція виникає при злитті компаній, які функціонують в
одній області діяльності і на одному і тому ж етапі виробничого циклу,
наприклад об’єднання або злиття двох виробників кондитерських виробів.
Проте при цьому дві організації можуть діяти на різних сегментах ринку.
Об’єднання сегментів ринку унаслідок злиття дає корпорації нові
конкурентні переваги, а в довготривалій перспективі – можливість
істотного збільшення доходу.
Вертикальна інтеграція – це злиття фірм, які функціонують в одній сфері
діяльності, але на різних етапах виробничого циклу. Така інтеграція може
бути або прямою, направленою на розширення ринку збуту, або зворотною,
направленою на підпорядкування постачальника сировини або комплектуючих
частин. Ця стратегія означає, що компанія розширюється в напрямах
діяльності, пов’язаних з просуванням товару на ринок, його реалізацією
кінцевому покупцеві (пряма вертикальна інтеграція) і зв’язаних з
надходженням сировини або послуг (зворотна).
Пряма вертикальна інтеграція захищає покупців або мережу розподілу і
гарантує покупку продукції. Зворотна вертикальна інтеграція націлена на
закріплення постачальників, що поставляють продукцію по нижчих цінах,
ніж у конкурентів.
Вертикальна інтеграція володіє рядом переваг, які пов’язані з
виникненням нових джерел економії засобів, з появою у компанії великих
можливостей здійснення стратегії диференціації. Проте у вертикальній
інтеграції закладена тенденція до зростання частки постійних витрат;
зменшенню гнучкості в ухваленні рішень; необхідності підтримувати в
рівновазі початкові і кінцеві етапи основної діяльності компанії [18].
Розглянувши та проаналізувавши класифікації стратегій різних авторів я
розробив власну узагальнену систему класифікації стратегій (рис. 4).
Рис. 4 Узагальнена схема класифікації стратегій господарської діяльності
міжнародних компаній
Висновки. Таким чином, підводячи підсумки досліджень, хотілося б
сконцентрувати результати в наступних ключових положеннях. Визначено,
що в системі міжнародного бізнесу та реалізації завдань міжнародних
компаній необхідно виділити головні складові напрямки стратегічного
планування та реалізації стратегій міжнародними компаніями, а саме:
основною об’єднуючою стратегією діяльності компаній виступає загально
корпоративна та ділова стратегія. Консолідаційний розвиток та розширення
масштабів компанії може бути забезпечений тільки за рахунок інтенсивної
стратегії, яка включає горизонтальну та вертикальну інтеграцію, та
диверсифікаційна стратегія, яка має на меті горизонтальне, концентричне
та конгломеративне розширення компанії. В той же час, ринковий напрямок
стратегічного розвитку та розширення, може бути забезпечений за рахунок
диференціації діяльності, спеціалізації, переслідування лідера та
використання стратегії ринкового лідирування.
Література:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ./Под
ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.
–М.: Экономика, 1989. – 650 с.
3. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса:
Учеб, пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. A.M. Никитина. – М.:
ЮНИТИ–ДАНА, 1999.
4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Пер. с
англ. – М.: Олимп–Бизнес, 2004. – 1120 с.
5. Брігхем Евхен. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ.
– К.: Молодь, 2006. – 1000 с.
6. Гіл Чарлз. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному
ринку / Пер. з англ. – К.: Видавництво Соломії Павличко «Основи», 2001.
– 856 с.
7. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: Учеб.
пособие. – М.: Дело, 2006. – 320 с.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
9. Драчева Е. Л., Либман А. М. Проблемы определения и
классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2001. – № 4.
10. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ инвестиционной
деятельности: методология и практика /Под ред. Л.Т.Гиляровской. –М.:
Финансы и статистика, 2001. – 400 с.
11. Иванов И.Д. Международные корпорации в мировой экономике. –
М.: МГУ, 1999. – 235 с.
12. Концепція управління державними корпоративними правами ФДМУ
// Українська Інвестиційна газета № 23 від 13.06.00.
13. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление. – М.:
Сирин, 2003.–251 с.
14. Міжнародна економічна інтеграція на початку ХХІ століття / За
ред. А.С. Філіпенка: Монографія. – К.: Знання України, 2003. – 320 с.
15. Моросини П., Стеджер У. Управление комплексными слияниями: В
помощь руководителю компании, использующей стратегии М & As. –
Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 304 с.
16. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Изд. Дом
«Вильяме», 2001. – 495 с.
17. Руденко Л.В. Управління потоками капіталів у сучасній
бізнес–моделі функціонування транснаціональних корпорацій: Монографія. –
К.: Кондор, 2004. –480 с.
18. Сазонець І.Л., Сокуренко П.І., Вдовиченко Ю.В. Корпоративне
управління // Навчальний посібник з грифом Мінистерства освіти і науки
України. – Київ, Центр учбової літератури – Д.: ДНУ, 2007 – 478 с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /Пер. с
англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998. – 576 с.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
