Формування концепції стратегічного управління витратами
В умовах гострої конкуренції як на зовнішньому, так і на внутрішньому
ринку, нових можливостей обробки інформації бухгалтерські системи не в
змозі своєчасно надавати керівництву підприємства інформацію, необхідну
для управління бізнес-процесами, визначення собівартості продукції та
оцінювання результатів діяльності. Сьогодні успіху можуть досягти лише
ті підприємства, які використовують прийоми та методи стратегічного
управління.
Для стратегічного управління витратами можна використовувати такі
основні концепції:
1. Витратоутворювальних чинників.
2. Ланцюжка цінностей.
3. Альтернативності витрат.
4. Трансакційних витрат.
5. Стратегічного позиціювання.
6. Економічної доданої вартості (EVA).
7. Системи збалансованих показників.
Концепція витратоутворювальних чинників заснована на тому, що вартість
визначається або управляється багатьма факторами, які впливають одне на
одного. Для управління витратами необхідно розуміти взаємодію факторів,
які існують у кожній конкретній ситуації.
Витратоутворювальні чинники можна поділити на дві групи: структурні
фактори (пов’язані зі структурою й технологією виробництва) та
функціональні (операційні) фактори (характеризують спроможність
підприємства успішно функціонувати) [3, c. 57]. Структурні фактори не
вимірюються пропорційно з показниками діяльності підприємства, а
функціональні вимірюються.
З погляду структурних факторів для фірм існують такі стратегічні
варіанти для вибору, пов’язані з економічною структурою витрат для
будь-якої групи продукції, як:
– масштаб: обсяг інвестицій, які необхідно зробити у виробництво, у
дослідження, розробки та в маркетингові ресурси, щоб виробити цей
продукт;
– діапазон: рівень вертикальної інтеграції. Горизонтальна інтеграція
більше пов’язана із масштабом;
– досвід: скільки разів у минулому підприємство вже робило те, що воно
робить зараз ще раз;
– технологія: технології, що використовуються на кожній стадії ланцюжка
витрат підприємства;
– складність: широта асортименту виробів або послуг, який підприємство
збирається запропонувати замовникам.
Кожний структурний фактор передбачає вибір, який робить підприємство, що
управляє собівартістю.
Для кожного функціонального фактора “більше” завжди означає “краще”.
Можна виділити такі основні функціональні фактори:
1. Прийняття працівниками на себе обов’язків з постійного вдосконалення.
2. Комплексне управління якістю – переконання та досягнення, пов’язані з
якістю продукції та виробничих процесів.
3. Використання потужностей – вибір з наявних опцій на основі заводських
характеристик.
4. Ефективність планування заводу -наскільки ефективне, порівняно з
нормами, планування.
5. Конфігурація – чи ефективний конкретний проект або розрахунок?
6. Використання зв’язків з постачальниками або замовниками в контексті
ланцюжка витрат фірми [1, c. 58].
Концепція ланцюжка цінностей заснована на розширеному підході до
формування витрат та управління ними з урахуванням витратоутворювальних
механізмів по всьому ланцюжку цінностей у межах узгодженого набору видів
діяльності – від первинних джерел сировини до готової продукції або
послуг, отриманих кінцевими споживачами. Ця концепція передбачає вихід
управління витратами за межі підприємства [3, c. 58].
Суттєву перевагу підприємство може отримати, втручаючись у роботу
постачальників (для їх вигоди) та отримавши для себе певні переваги по
витратах. З іншого боку, підприємство може суттєво розширити свої
конкурентні переваги, зайнявшись післяпродажним обслуговуванням
клієнтів. Тим самим можуть бути створені передумови для “прив’язування”
певних клієнтів до підприємства на довгий термін.
Зі стратегічного погляду, концепція ланцюжка цінностей передбачає чотири
основні напрями зниження витрат:
– зв’язки з постачальниками;
– зв’язки зі споживачами;
– технологічні зв’язки всередині ланцюжка цінностей одного підрозділу
підприємства;
– зв’язки між ланцюжками цінностей підрозділів усередині підприємства
[1, c. 37].
Концепція альтернативних витрат заснована на тому, що прийняття
будь-якого рішення пов’язано з вибором будь-якого альтернативного
варіанта. Тобто альтернативні витрати являють собою дохід, який могло б
отримати підприємство, якщо б вибрало інший варіант використання наявних
у нього ресурсів.
Вплив цієї концепції поширюється на:
– поточні операційні витрати (наприклад, на здійснення доставки
матеріальних цінностей власним транспортом або силами спеціалізованих
організацій);
– прийняття фінансових рішень поточного характеру, наприклад, відносно
управління дебіторською заборгованістю: альтернативою могло б бути
депонування обігових коштів у банку й отримання відсотків за депозитами
або придбання короткострокових фінансових активів;
– організацію внутрішньофірмового управління, зокрема на створення
системи управлінського контролю. Будь-яка система управлінського
контролю пов’язана з витратами, яких, у принципі, можна уникнути; разом
з тим відсутність систематичного контролю може призвести до більших
втрат;
– прийняття та проведення інвестиційних рішень, наприклад, при
оцінюванні варіантів можливого вкладення капіталу [2, c. 44].
Сутність концепції трансакційних витрат така. Трансакційні витрати можна
інтерпретувати як витрати на адаптацію підприємства до ринкових умов, що
змінюються. До основних видів трансакційних витрат відносять: витрати на
пошук інформації; витрати на ведення переговорів; витрати на
вимірювання; витрати щодо специфікації та захисту прав власності;
витрати, пов’язані з опортуністичною поведінкою (недотримання умов
угоди, поведінка, спрямована на отримання однобічних вигод у збиток
партнеру); витрати через “політизацію” (супроводжують прийняття рішень
на самому підприємстві, наприклад, керівник може в односторонньому
порядку прийняти невигідне для підлеглих рішення).
У сучасних умовах дієвим методом зниження трансакційних витрат
вважається ведення бізнесу за допомогою розподілу робіт, наприклад,
доручення роботи позаштатним виконавцям, виконання виробничих та
управлінських функцій спеціалізованими організаціями на контрактній
основі [2; 3].
O
~A?(
Z
?
ae
У межах концепції стратегічного позиціювання аналіз витрат як функція
процесу управління витратами використовується для визначення
стратегічної позиції підприємства та здійснення обраної стратегії.
Основна ідея концепції полягає у включенні до сфери управлінського
обліку й аналізу витрат детальної інформації про стратегічний розвиток
підприємства, галузі та економіки в цілому.
За М. Портером, підприємство може витримувати конкуренцію здійснюючи
низькі витрати (лідерство на основі витрат) або пропонуючи продукцію,
яка краща за продукцію конкурентів (диференціація продукції та
фокусування).
Традиційно облік та аналіз витрат розглядаються з позиції оцінювання
відображених у бухгалтерському обліку господарських операцій. Оскільки
облік слугує засобом для досягнення успіху в організації, при оцінюванні
системи та методології обліку, прийнятих на підприємстві, треба виходити
з їх відповідності або невідповідності прийнятій стратегії розвитку.
Виключною особливістю стратегічного управління витратами, що дає змогу
віднести цю концепцію до нових методів збільшення конкурентоспроможності
підприємства є те, що стратегічні фактори успіху стають більш
осмисленими та значущими для управління підприємством. Дані про витрати
в цьому випадку, застосовуються для розробки кращих стратегій на шляху
до досягнення переваги в конкурентній боротьбі. Практична реалізація на
українських підприємствах потребує високого рівня внутрішньофірмового
фінансового менеджменту [3, c. 65].
Концепція економічної доданої вартості (EVA – Economic Value Added)
полягає в тому, що управління має бути спрямоване на забезпечення
зростання ринкової вартості компанії та її акцій. Тобто всі прагнення
компанії, аналітичні методи та прийоми менеджменту повинні бути
спрямовані на одну загальну мету – допомогти компанії макси-мізувати
свою вартість, будуючи процес прийняття управлінських рішень на ключових
факторах вартості.
Згідно з концепцією EVA, вартість компанії являє собою її балансову
вартість, збільшену на поточну вартість майбутніх EVA.
У загальному вигляді формула для розрахунку EVA має вигляд:
EVA = NOPAT – C х IS,
де NOPAT – прибуток після сплати податків;
С – середньозважена вартість капіталу;
IS – інвестований капітал.
Основними факторами, що формують EVA, є: виручка від реалізації,
витрати, номінальна податкова ставка, інвестований капітал і
середньозважена вартість капіталу. Ці фактори можуть бути деталізовані,
виходячи з більш дрібних складових.
Таким чином, показник EVA може бути збільшений за рахунок:
– збільшення доходу від реалізації та зменшення величини витрат;
– оптимізації витрат на капітал [4].
Система збалансованих показників – це система управління, що дає
організації змогу чітко сформулювати плани на майбутнє та стратегію, а
також втілити їх у реальні дії. Вона забезпечує зворотний зв’язок між
внутрішніми бізнес-процесами та зовнішніми показниками, необхідний для
підвищення стратегічної ефективності та досягнення результатів. При
повному впровадженні системи збалансованих показників стратегічне
планування перетворюється на ключову діяльність підприємства.
У межах системи збалансованих показників взаємозв’язок чотирьох
найважливіших стратегічних елементів, за якими контролюються досягнення
стратегічних цілей та завдань підприємства: фінансовий елемент,
споживчий елемент (клієнти), внутрішні бізнес-процеси, навчання та
зростання.
Переваги системи збалансованих показників для стратегічного управління
витратами очевидні, тому що вона має три чіткі складові:
1. Стратегія. Система збалансованих показників дає змогу сформулювати
стратегію та довести її до відома всіх працівників таким чином, що
кожний розуміє її необхідність і дієвість.
2. Орієнтир. Використовуючи її як “навігатор”, можна привести всі
ресурси, досягнення й ініціативи у стратегічну відповідність з
програмами (планами) підприємства.
3. Організація. У системі збалансованих показників простежуються всі
складові, необхідні для встановлення нових організаційних зв’язків між
бізнес-одиницями, допоміжними сервісними підрозділами та окремими
співробітниками, що дає змогу мобілізувати весь персонал підприємства на
роботу в зовсім нових умовах.
При стратегічному управлінні витратами велика увага приділяється саме
причинно-наслідковим зв’язкам, зворотному зв’язку, який являє собою
процес, що замикає контур безперервного вдосконалювання системи
показників [3, c. 67].
IV. Висновки
Отже, як ми бачимо, концепцій управління витратами багато. Кожна
концепція має як свої переваги, так і недоліки. Однак ми вважаємо, що
для стратегічного управління витратами необхідно комплексно
використовувати ці концепції. На нашу думку, для стратегічного
управління машинобудівними підприємствами найбільш доцільним буде
поєднання концепцій стратегічного позиціювання, EVA та системи
збалансованих показників. Так, концепція стратегічного позиціювання
дасть підприємству змогу одержати перевагу над конкурентами за допомогою
зниження витрат, а отже, й цін на свою продукцію; концепції системи
збалансованих показників та EVA доповнюють одне одного. Так, система
збалансованих показників формулює місію та бачення підприємства, а EVA
дає можливість розробити систему показників з погляду фінансового
аспекту.
Література:
1. Шанк Джон К. Стратегическое управление затратами : пер. с англ. /
Джон К. Шанк, Виджей Говиндараджан. -СПб. : Бизнес Микро, 1999. – 288 с.
2. Козаченко Г.В. Управління затратами підприємства : монографія / Г.В.
Козаченко, Ю.С. Погорєлов, Л.Ю. Хлапьонов, Г.А. Макухін. – К. : Лібра,
2007. -320 с.
3. Лапыгин Ю.Н. Управление затратами на предприятии: планирование и
прогнозирование, анализ и минимизация затрат: практическое руководство /
Ю.Н. Лапыгин, Н.Г. Прохорова. – М. : Эксмо, 2007. – 128 с.
4. Щербакова О. Методы оценки и управления стоимостью компании,
основанные на концепции экономической добавленной стоимости [Электронный
ресурс] / О. Щербакова. – Режим доступа:
iteam.ru/publications/strategy/section 20/article_1148.
5. Держава та регіони, Серія: Економіка та підприємництво 2009 р., № 7,
с. 91-93
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
