UkrReferat.com
найбільша колекція україномовних рефератів

Всього в базі: 75855
останнє поновлення: 2016-12-09
за 7 днів додано 12

Реферати на українській
Реферати на російській
Українські підручники

$ Робота на замовлення
Реклама на сайті
Зворотній зв'язок

 

ПОШУК:   

реферати, курсові, дипломні:

Українські рефератиРусские рефератыКниги
НазваОбгрунтування стратегії підвищення прибутковості підприємницької діяльностіпідприємства на прикладі виробничо–комерційної фірми (дипломна робота)
Автор
РозділАвторські роботи
ФорматWord Doc
Тип документуДипломна
Продивилось39801
Скачало1033
Опис
Якісна робота у вільному доступі.
ЗАКАЧКА
Замовити оригінальну роботу

5. Скорочення організації

 

6. Ліквідаціяї

 

 

П Квадрант стратегій

 

1.Продовження концентрації

 

2. Вертикальна інтеграція

 

IV Квадрант стратегій

 

1.Перегляд стратегій

 

концентрації в одній

 

галузі

 

2. Горизонтальна інтеграція

 

3. Вертикальна інтеграція

 

4. Диверсифікація

 

5. "Збір урожаю" і вихід

 

з ринку

 

6. Ліквідація

 

ІІІ Квадрант стратегій

 

1.Конгломератна

 

стратегія

 

2.Конгломератна стратегія

 

3.Спільне підприємство у

 

новій сфері

 

4.Вертикальна інтеграція

 

5.Продовженнстратегії

 

концентрації

 

 

Рис.1.4 Матриця вибору стратег ( за А.Томпсоном і А.Стріклендом)

 

СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (1

Квадрант ) мають визначити, чому отримано негативний результат, що

необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також

розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії,

виходячи з високих темпів зростання ринку.

 

Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією, та високими

темпами зростання (її квадрант ), можливі кілька варіантів поведінки,

однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження

та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних

переваг.

 

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (Ш квадрант)

розглядають можливості використання надлишку коштів для початку

диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності

треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують

перспектив для зростання. Загалом такі організації повинні скорочувати

обсяги інвестицій в основну діяльність щоб одержати додаткові кошти для

вкладення в нові для них галузі.

 

Організації зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому

ринку мають переглянути всі можливі альтернативи (IV квадрант),

починаючи зперебудови стратегії для досягнення кращої позиції та

завершуючи "збором урожаю' аж до повної відмови від цього виду

діяльності.

 

Користуючись такою своєрідною матрицею, можна точніше узгоджувати

розроблену стратегію з можливостями підприємства, особливостями

виробництва і реалізації, процесом сегментації споживчого ринку.

 

Вибір конкретної етапної стратегії підприємства повинен

здійснюватись на основі аналітичних оцінок господарських ризиків і

шансів з урахуванням сучасної економічної ситуації

 

Якщо у підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено,

що різні підрозділи виробляють різнорідні (відмінні), суперечні і

неефективні рішення:

 

- служба збуту буде боротися за відображення попереднього попиту на

продукцію підприємства;

 

- виробничі підрозділи - вкладати капітал в автоматизацію

застаріваючих виробництв;

 

-служба НДПКР - розробляти нову продукцію на базі старої технології

 

Це призведе до конфліктів , затримає переорієнтацію підприємства і

зробить його діяльність неритмічною та неефективною. Може виявитись, що

переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати підприємству

виживання.

 

Тому для успішної діяльності підприємства необхідно, щоб усі

-----> Page:

[0] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] 17 [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57]

ЗАМОВИТИ ОРИГІНАЛЬНУ РОБОТУ