.

Маркетинг (шпаргалка)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
192 7734
Скачать документ

Тема 1: Основні положення сучасної теорії організації

1. Еволюція наукових поглядів на організацію

Організація – визначення діяльності по упорядкуванню всіх елементів в
часі та просторі об*єкту Організація може розглядатись як об*єкт, що має
впорадковану внутрішню струкутуру. В ньому поєднуються різні зв*язки
(технічні, матеріальні, трудові) та людські взаємовідносини.

Організація як об*єкт – цілісний комплекс взаємозв*язків та особливе
поєднання з зовнішнім середовищем. Для організації характерна цілісність
функціонування та розвитку.

За теорією організацій: Організація – самовпорядкована система на всіх
етапах життєвого циклу. Наука “теорія організації” вивчає сутність,
типи, цілі, місію, механізм функціонування та динаміку розвикту
організацій. Всі теорії діляться на 2 великі групи:

1. Універсальні – сверджують, що існує єдиний раціональний спосіб
побудови організації.

2. Ситуаційні – оптимальна структура може розрізнятись залежно від
зміни технологій та зовнішнього середовища.

Існує значна кількість наукових шкіл.

Вплив різноманітних факторів на становлення та розвиток наукових шкіл
управління:

1 половина 20 ст

Домінуючі фактори:

– відокремленння управління від власності

– збільшення кількості великих організацій

– розвиток наук про людину та точних наук

– затвердження ринкових відносин

Орієнтація шкіл:

1. Закономірності та принципип побудови організації

2. Розподіл праці

3. Розподіл функцій та відповідальності

4. Людські відносини

5. Мотиви та стимули

6. Соціальні системи

2 половина 20 ст

Домінуючі фактори:

– революційні зміни в технології

– складність та наукоємкість продукції

– глобалізація виробництва та ринків

– зростання невизначеності виробництва та ризикових інвестицій

Орієнтація шкіл:

1. Системний підхід до управління

2. Організаційний потенціал та культура

3. Маркетинг

4. Реінженірінг

5. Концепція внутрішніх ринків

6. Теорія альянсів

7. Пріоритет цілей та розвитку

Теорії організації:

Класична

А) наукове управління. Засновник Тейлор. Визначав сутність н.у. в 4
основних положеннях:

1. Замість вольових рішень потрібно науково обгрунтовувати кожен етап
роботи

2. За допомогою визначених критеріїв відбирати, а потім розвивати та
навчати робочу силу

3. Тісно співпрацюватиз людьми, забезпечити виконування роботи
відповідно до розроблення наукових принципів.

4. Забезпечувати обгрунтований розподіл праці і відповідальності між
керівниками та робітниками

Б) теорія організацій – функціонування організації вцілому. Файоль.
Почав розглядати мистецтво управління як вибір відповідних принципів, що
використовуються у визначеній ситуації – розгробив 14 принципів –
згрупував за 3 ознаками:

1. Структурні принпипи – лежать в основі створенн системи
взаємопов*язаних задач, прав та відповідальності: розподіл праці;
єдність влади та керівництва; централізація та децентралізація.

2. Принципи процесу – зосереджується на діях керівництва, що
спрямовують діяльність оранізації, особливо під час спілкування з
підлеглили: справедливість, дисципліна, винагорода персоналу.

3. Принципи кінцевого результату: визначаються бажані хараткеристики
організації: порядок, ініціатива, стабільність.

В) бюрократична теорія організації – Вебер – описує форму (схему)
організації, яка гарантує передбачуваність поведінки найманих
робітників. Вважа, що бюрократична структура означає високий рівень
облідку резервів, як для керівництва, так і для інших в організації.

Для отримання максимального ефекту бюрократична організація повинна
прийняти певну стратегію розвикту:

1. всі завдання, необхідні для досягнення цілі, повинні розподілятись на
високоспеціалізовані види робіт

2. кожне завдання, повинно виконуватись у відповідності з поставленою
системою абстрактних правил дял гарантування однорідності та
скоординованості різних завдань.

3. кожен працівник або офіс організації повинен відповідати перед
керівництвом за свої дії або дії підлеглих. Влада керівників
засновується на експертних знаннях та делегується з верхніх рівнів
ієрархії ( ланцюжок команд

4. кожна офіційна особа організації повинна вести справу безособово та
формально

5. наймання на роботу повинна засновуватись на технічний кваліфікації та
передбачає захист від випадкового звільнення. Просування досвід, стаж,
досягнення.

2) Тектологія (загальна організаційна наука). Богданов – концепція
триєдиної організації – речей, людей, ідей. Сформулював завдання –
озброїти керівників знаннями організаційних принципів та законів
загальних для всіх систем. Предмет наукового узагальнення –
організаційні принципи та закони, за якими проходять процеси орагнізації
у всіх сферах органічного та неорганічного світу. Вони діють в техніці,
економіці, ідеологія юр ідей.

Була розглянута ідея необхідності системного підходу до організації та
доведено, що організаційне ціле виявилось більшим, ніж проста сукупність
його частин.

3) Система –4 Лейкерт – виявив, що ефективна організація відрізняється
структурними змінами. Ефективна – та організація, яка спонукає
керівництво зосередити головну увагу на прагненні створити ефективну
робочу групу з високопродуктивними цілями. Передбачалось, що організація
будується на людських мотиваціях, які проявляються через: 1) процес
висування цілей, 2) прийняття рішень, 3) контроль; 4) децентралізацію.

Харатеристики організації за системою 4:

– підлеглі вільні в обговоренні робочих проблем з керівниками, які мають
враховувати їх ідеї;

– мотиваційний процес – широке коло мотивів, які враховуються через
методи участі

– інформація вільно переміщуєть вверх, вниз та горизонтально

– процес прийняття рішень відбувається на всіх рівнях управління і є
децентралізованим

– акцент на самоконтролі та рішенні проблем

4) Теорія адміністративної поведінки. Герберт Саймон. Запропонована
концепція адміністративного працівника, який переслідує власні інтереси,
але не завжди їх усвідомлює. Він усвідомлює лише декілька з можливих
варіантів дій і схильний до адекватних, але не завжди оптимальних рішень

5) Теорія Гласієр. Виділяє існування в кожній організації 4х підсистем:

1. Виконавча – структура, що складається з функцій, виконавці яких
повинні слідкувати визначеним вимогам (розподіл праці, передача
повноважень)

2) апеляційна – створюється апеляційний суд, який складається з
представників простих робіників, кожен член організації може оскаржити
рішення будь-якого керівника

3) представницька – формується шляхом виюирання працівників, що входять
в робочу раду разом з керівництвом, і доводять до них скарги різних
членів організації.

4) законодавча – розробка політики організації за участю вибраних
представників робітничої ради. Найменший розподіл робіт в часі, правила,
винагорода.

6) Структура-5. Міцберг – кожна організація складається з 5
координованих механізмів, який поєднані в ціле і заюезпечують ефективне
функціонування:

1) взаємне реглементування;

2) пряме керування;

3)стандартизація робочих процесів;

4) стандартизація випуску продукції;

5) стандартизація робочих навичок

Організація представлена в 5ти різновидах, які в різних модифікаціях
забезпечують її функціонування (по стадіях ЖЦ).

1. Підприємницька організація – утворюється та керується 1 лідером на
засадах жорсткої централізованої діяльності. Характеризується
дисбалансом стратегічного розвитку та поточної діяльності (багато
хочуть, мало можуть).

2. Машинна організація – збільшується значення техноструктури,
стандартизовані робочі процеси, формалізована поведінка, ______
вертикальна та горизонтальна спеціалізація.

3. Професійна організація – провідна роль знань і навичок
робітників-професіоналів, контроль не керівництва, а здебільшого через
клієнтів фірми. Розвиток навчання, горизонтальна спеціалізація робіт,
вертикальна децентралізація.

4. Інноваційна організація – об*єднання в колектив спеціалістів різних
галузей знань, можливість оперативної зміни, норви під впливом зовнішніх
факторів ___

5. Місіонерська організація – найбільший розвиток цінностей всіх
елементів організації. Домінує навчання та групова конкуренція.

1(2(3(4(5 найбільший розквіт

2. Риси, властивості та ЖЦ організації

Організація – соціальне утворення з певними межами, яке свідомо
координується та функціонує на відповідних постійних засадах для
досягнення загальних цілей. Взаємодія їх членів повинна бути
збалансована і передбачає необхідність координації.

Організація має відносно визначені межі, які можуть змінюватись з часм.
Члени організації мають певні обов*язки і роблять свій внесок в
досягнення цілей. Перевага організаційних утворень в тому, що людина в
колективі може більш успішно досягти власних цілей, ніж самостійно. (
Утвор інтегровані кооператив системи поведінки. Визначення організації
передбачає необхідність формального координування і взаємодії
робітників.

Структура орагнізації визначає яким чином мають бути розподілені
завдання. Якою повинна бути субординація, які механізми формальної
координації та моделі взаємодії.

Риси організації

1) комплексність – ступінь диференціації, який визначається рівнем
спеціалізації, кількістю рівнів в ієрархії, ступенем територіального
розподілу організації.

2) формалізація – попередньо розроблені та встановлені правила та
процедури, що визначають поведінку робітників

3) співвідношення централізації та децентралізації – визначається
рівнями, на яких розробляються та приймаються управлінські рішення.
Кожна організація завчасно проектуєтья і моделюється для формування
структури, підпорядкованої інтересам досягнення цілей.

Життєвий цикл організації. Всі організації мають виключні
характеристики, які пояснюють стадію ЖЦ, на якій вони знаходяться. ЖЦ
організації поділяється на відповідні часові проміжки і перелбачає такі
етапи:

1) підприємництво – стадія становлення, формування ЖЦ продукції, цілі ще
не є чіткими, просування до наступного етапу потребує стабільного
забезпечення ресурсами.

2) колективність – поширення інноваційних процесів, формування місії
організації, комунікації та структура залишаються неформальними.

3. формалізація та управління – структура стабілізується, вводяться
правила, визначаються процедури. Організація орієнтується на
стабільність та ефективне використання інновацій. Органи ПР стають
основними компонентами організації, збільшується роль вищої керівної
ланки, процес ПР стає більш консервативним.

4. розробка структури – організація збільшує обсяги випуску продукції і
розширяє ринок послуг. Керівники визначають нові можливості для
розвикту. Механізм ПР більш децентралізований. Організаційна структура
стає більш формалізованою.

5. занепад – в результаті конкуренції по рнку організація може відчути
зниження попиту на продукцію та послуги. Керівництво шукає нові
можливості для розвитку, збільшується потреба в робіниках важливих для
п-ва спеціальностей. Може збільшитись кількість конфліктів, механізм ПР
централізований.

Тема 2. Організаційний розвиток п-ва. Сучасні концепції.

1. Суть і тенденції ОРП.

2. Характерні риси “п-ва майбутнього”.

3. Еволюція ОСУ.

1. Сутність та тенденції ОРП

Сучасні п-ва різних галузей функціонують за умов невизначеності і
динамічності соц.-ек. середовища.

Становлення електронно-прозорого світового ринку з миттєвим доступом до
інформації про будь-які товари і послуги викликало різке зростання
конкуренції між виробниками.

Кардинально змінилася роль і значення клієнта п-в, масового споживача,
змінився індивідуальний замовник.

Впровадження сучасних інфокомунікаційних технологій зменшує
організаційну стабільність п-в і націлює їх на пошук або формування
організаційних структур, що дозволяють перебудувати їх діяльність. За
таких умов п-во повинно ефективно протистояти змінам зовнішнього
середовища і за допомогою відповідної реакції зберігати свою
життєздатність і досягти поставлених цілей.

Компоненти зовнішнього середовища, які можуть викликати зміни:

1. Економічні (наприклад глобалізація ринку);

2. Технологічні (швидке розповсюдження нових технологій);

3. Політико-правові (зміни в законодавстві);

4. Соціально-культурні;

5. Фізико-економічні.

Зміни у розвитку п-ва можуть здійснюватись поступово або радикально.

Відповідно виділяють еволюційні і революційні моделі змін.

В 1991р. амер. фахівці з менеджменту Хам мер та Чат сформували концепцію
реінженірингу бізнес-процесів (революційна модель змін).

Господарський ре інжиніринг—(революційна модель) це фундаментальне
переосмислення і радикальне проектування п-ва та його найважливіших
процесів. Результатом цього є різке, на порядок, покращення
найважливіших кількісних показників (продуктивність, якість, витрати,
терміни).

Організаційний розвиток–(еволюційна модель змін) це концепція
планування, ініціювання та здійснення змін соц. системи.

Організаційний розвиток—довготерміновий, ретельний, всеоб’ємлюючий,
процес зміни і розвитку організації та її працівників.

Західні вчені робили акцент на управління бізнес-процесами.

Організаційний розвиток має 2 основні аспекти :

1. Структурний, який передбачає розгляд між співвідношеннями
елементами-бізнес-системи та їх оптимізацію. Зокрема, це означає, що ОСУ
має бути адаптована до стану зовнішнього середовища та його галузевої
специфіки.

2. Кадровий, який розглядає кадровий потенціал компанії як основний
ресурс, що визначає її перспективи щодо досягнення довгострокової
конкурентоспроможності. В процесі своєї еволюції організаційний розвиток
як теоретична концепція здійснив зсув в бік кадрового аспекту.

Значною мірою це пов’язано з становленням постмодерністської парадигми
управління.

2. Основні риси компанії майбутнього:

1) глобалізація діяльності

2) побудова бізнесу за принципом мережі

3) інтеграція функцій управління

4) орієнтація не тільки на власників бізнесу, а і на інших зацікавлених
осіб – означає високий рівень соціальної відповідальності компанії

5) гнучкість, адаптивність, самонавчання

6) активне використання інфомраціних технологій

7) орієнтація на задоволення потереб конкретних клієнтів

8) орієнтація на передбачення (необхідно не реагуват на зміни у
зовнішньому середовищі, а прогнозувати їх).

9) спрощення організаційної структури управління

10) акцент на груповій роботі персоналу. Підвищення значущості
технологій командоутворення

11) орієнтація на конкуренцію, рівень якої змінюється на різних етапах
ЖЦ

12) безмежніть п-ва.

3. Еволюція ОСУ

Основні тенденції зміни організаційних структур управління:

1) зменшення кількості ієрархічних рівнів управління (перехід від
високої структури до плоскої)

2) децентралізація (делегування повноважень на нижні рівні корпоративної
ієрархії)

3) багатовимірність (створенення проектних груп і т.л.)

4) фомрування стійких зв*язків у діловому партнерстві, які стають в
результаті членами єдиної мережі

5) віртуалізація бізнес-систем

Нові організаційні типи п-в.

Враховуючи загальний напрям еволюції управлінської технології в процесі
їх адаптації до стану зовнішнього середовища можна говорити про
виникнення новиз організаційних типів п-в.

Нові організаційні типи п-в:

1) Мережоподібні структури – бізнес-структури, до складу яких входить
значна кількість окремих п-ких одиниць, пов*язаних між собою стійкими
кооперативними зв*язками.

Розрізняються 2 види мережоподібних структур:

– такі, в яких наявна домінуюча бізнес-одиниця, яка визначає конкретні
процедури взаємодії (наприклад, велика компанія, яка віддає частину
непрофільних функцій на аутосорсінг. Найчастіше цими функціями є
виробництво окремих комплектуючих, реклама, логістика, ІТ-підтримка).

– такі, в яких всі члени мають приблизно 1 ромір та однаково здатні
впливати на загальні принципип та результати діяльності мережі (це
можуть бути як відносини підряду, так і елементи горизонтальної
інтеграції асоціативнго типу) невиробнича сфера.

Прикладом такої мереж може бути довгострокове співробництво компанії
інтелектуального сервісу, при якому кожен з членів мережі на гарантовано
високому якісному рівні виконує певні вузькі функції.

Переваги МС:

– швидке реагування на зміни у ринковій кон*юктурі

– скорочення витрат завдяки ефекту від спеціалізації окремих членів
мережі

– усунення випадків дублювання окремих функцій

– викококваліфікована робоча сила

Недоліки:

– залежність членів мережі один від одного, яка може зумовити фінансові
витрати внаслідок невиконання 1 з контрагентів своїх функцій.

– менша керованість бізнес-системи вцілому внаслідок узгодження
суперечливих інтересів членів мережі

2) Оболонкові п-ва – управляючі компанії, які виконують функцію
координації передають юільшість фукнцій на аутосорсінг і виконують
переважно трансакційну діяльність. Як правило, ОП займаться розміщенням
замовлень на виробництво продукції в інших компаніях і забезпечують
подальшу реалізацію цієї продукції, включаючи весь комплекс
маркетингових комунікацій. Таке розміщення замовлень називається
субконтрактація.

В якості ОВ можуть розглядатись управляючі компанії – холодинги. При
чому сфера їх інтересів не обмежується рамками холдингу при
необхідності. Замовлення може бути розміщене на виробничих потужностях
компанії-аутсайдера.

3) Віртуальне п-во – різновид мережевої структури, основним принципом
роботи якого є широке використання інформаційних технологій для
організації роботи розподілених робочих груп.

Поширення моделі віртуального п-ва пов*язане з дією таких чинників:

1) прискорений розвиток інформаційних технологій

2) необхідність обміну знаннями між представниками різних країн

3) проблемами пересування в мегаполісі

4) наявністю технічних можливостей для віддаленого досутупу до
корпоративних сховищ інформації

Розрізняють віртуальні п-ва таких видів:

1. Домашній офіс – надомна робота співробітників, які потім передають
інформацію засобами Інтернет та Інтранет (як правило, йе сфера ІТ
технологій, рекламний бізнес, юридична пракика, засоби МІ)

2. Віртуальний офіс – сукупність територіально розподілених компаній,
які об*єднані єдиною інфомраційною системою. Корпоративний центр такої
БС одержує інформацію про діяльність окремих БО в режимі ерального часу

3. Віртулізована проектна група – група фахівців, які працюють наж 1
проектом, але внаслідок об*єктивних обставин (робота на іншу компанію,
проблеми з переїздом) не можуть спілкуватись між собою особисто.

Основні проблеми, які виникають при функціонування ВП пов*язані зі
встановленням жортких стандартів внутрішньофірмової взаємодії:

– вільний доступ до будь-якого зі співробітників. Він може бути
забезпечений тільки за рахунок ефективної системи мотивації персоналу
(встанолення штрафів за повільне реагування на вимоги керівника) та за
рахунок кількісного виміру результатів роботи

– конфіденційність інформаційного обміну. Широке використання
інформаційних технологій закономірно знижує рівень безпеки п-ва,
оскільки існує ймовірність несанкціонованого доступу до інформації, що
становить комерційну таємницю. Виконати умову конфіденційності у
віртуальному п-ві можна або шляхом виконання особливо важливих завдань у
корпоративному центрі, або шляхом передачі інформації без підключення до
електронних засобів.

Ці 3 типи організацій мають чітко окреслені БМ і тому є основними. Інші
типи, які перелічені нижче, акцентують увагу на окремих рисах “компанії
майбутнього”. Ці риси є домінуючиими для тієї чи іншої компанії, але
будь-яка з цих організацій має і інші риси.

4) Горизонтальна організація – компанія з плоскою ієрархічною
структурою, в якій управління вібуєвається переважно на рівні
міждепартаменської взаємодії. Тобто горизонтальні зв*язки є більш
значущими, ніж вертикальні.

5) Багатовимірна організація – компанія, яка має як інімум 3х вимірну
організаційну структуру управління (матричну). У випадку мережі ми
маємо “діаманто-подібну” організаційну структуру.

6) Партисипативна оганізація – праціники якої широко залучаються до
цчасті в управлінні (у обгрунтуванні та прийнятті управлінських рішень)

7) Гнучка організація – організація, яка внаслідок оптимальної ОСУ,
обгрунтованої стратегії та широкого застосування інформаційних
технологій здатна швидко адаптуватись до змін у зовнішньому середовищі,
а також заздалегідь передбачати ці зміни. Гнучкість БС оцінюється ща
критеріями якості інформаціоного обміну. Тобто на постійній основі
повинна віслідковуватись будь-яка інформація, яка може прямо чи
опосередковано вплинути на діяльність компанії. Ця інфомрація
структурується, накопичується та у належний час потрапляє до людей, яким
вона дійсно потрібна для виконання обов*язків.

Тема 3: Управління с-мою бізнес-процесів

1. Сутнісна характеристика процесного підходу до управління п-вом

Більшу частину 20 ст в теорії управління домінував функціональний
підхід. Тобто основна увага приділялась вертикальним взаємодіям,
розподілу влади та відповідальності. В результаті мало місце дублювання
окремих операцій на рівні співробітників окремих стратегічних
підрозділів. Ускладнюється документообіг та інформаційний обіг всередині
організації. З розвитком інформаційних технологій відбувся зсув в бік
процесного підходу до управління. Відповідно до нього кожен співробітник
організації розглядався як учасник певної послідовності дій, яка охоплює
декілька стратегічних підрозділів. Відповідно працівник може брати
участь одночасно в декількох таких процесах. Процесний підхід до
управління передбачає, що всі ці процеси мають бути ідентифіковані,
належним чином описані та оптимізовані. З точки зору сучасної
інтерпретації процесного рідходу, він не вступає в суперечність з
функціональним підходом. Окремі БФ розглядаються як агрегорвані
(укрупнені) процеси.

2. Характеристика системи бізнес-процесів.

Бізнес процес це певна структурована послідовність дій, яка має чітко
визначений вхід та вихід. Відповідно компанія розглядається як
сукупність різниї бізнес-процесів. Такий підхід покоалений в основу
системи TQM та стандартів серії ISO 9000:2000.

Наприклад, для агрегованого бізнес-процесу “виробництво” в якості входу
розглядаються різні види ресурсів (сировина, матеріали, обладнання).
Виходом є готова продукція. В якості механізму розглядаються
технологічні регламенти, процедури організації виробничого процесу та
міжособистісні взаємодії працівників в процесі виробнцитва.

Бізнес-процес може мати виходи 2 видів:

1) первинні (основні та заплановані)

2) вторинні (побічні) (наприклад, інформація, що використовується в
цілях планування)

Клієнти бізнес-процесів – особи, які одержують вихід незалежно від того,
є він первинним чи вторинним. В їх число входять всі суб*єкти, які
знаходяться на більш пізніх стадіях у ланцюгу формування доданої
вартості.

Є 5 груп клієнтів бізнес-процесів:

1. Особи, що одержують первинний вихід

2. Особи, що одержують вторинний вихід

3. Особи, на яких результати бізнес-процесу (первинні чи вторинні)
позначаються опосередковано та пізніше за часом.

4. Прямі зовнішні клієнти, які одержують будь-який з виходів
бізнес-процесу (члени каналу розподілу, тобто проміжні та кінцеві
споживачі).

5. Зовнішні клієнти, які опосередковно одержують будь-які виходи
бізнес-процесу (держава).

Класифікація бізнес-процесів.

1. За функціональною ознакою:

– розробка нової продукції

– збутова діяльність

– просування продукції

– постачання ресурсів

– доставка продукції споживачу

– післяпродажнй сервіс

– забезпечення основної діяльності (юридичне супроводження, управління
персоналом)

– загальне бізннес-адміністрування

2. За значущістю

– основні бізнес-процеси

– допоміжні бізнес-процеси

3. За відношенням до компанії:

– внутрішній бізнес-процес – потік робіт, вхід та вихід якого
знаходяться всередині компанії

– зовнішній бізнес-процес має вхід аьр вихід у зовнішньому середовищі.

Існують також БП узагальнбюючого характеру, які мають назву
“мета-процесів”. Вони виконують координуючу функцію та самі по собі
являють потоки робіт. Розрізняють мета-процеси управління та
удосконалення бізнес-процесів.

Для оцінки ефективності окремих БП застосовується система показників,
які характеризують витрати часу та ресурсів. Оцінка результаттивності
здійснюється за критерієм задоволення споживачів (клієнтів 1 та 4
групи). Як кількісні показники ефективності використовуються тривалість
процесу, продуктивність (вихід/вхід). Якісним показником є рівень
адаптивності процесу.

3. Форми зміни системи бізнес-процесів.

Система бізнес-процесів компанії весь час змінюється у відповідності до
змін зовнішнього середовища. Отже, виникає потреба у постійних
перетвореннях. Вони можуть мати різну форму в залежності від діапазону
зміни параметрів бізнес-процесів та швидкості перетворень.

Розрізняють 3 форми зміни системи бізнес-процесів:

1. Поступове вдосконалення “стратегія кайзен” або “стратегія дрібних
кроків”. Її характерними рисами є значна увага до людського фактору,
тобто перевторення повинні виклакати мінімальний опір персоналу.

Зміни відбувається відносно повільно і є випереджаючою реакцією на
слабкі сигнали з зовнішнього середовища.

2. Реінженіринг – радикальне перепроектування всієї системи
бізнес-процесів, яке призводить до істотного поліпшення показників
ефективності (істотним доцільно вважати збільшення ключових показників
ефективності у декілька разів)

3. Управління бізнес-процесами – діяльність з поточного регулювання
системи бізнес-процесів, яка не ставить своєю метою їх обов*язкове
поліпшення, але в разі можливості робить все необхідне для підвищення
показників результативності та ефективності.

Тема 4: Реструктуризація

1. Сутність, види та форми реструктуризації

Р пов’язана зі зміною співвідношення окремих елементів п-ва як системи.
Р пройцеси в Україні проходили в 2 етапи:

1) реструктуризація як передприватизаційна підготовка п-в

2) Р як засіб приведення БС у відповідність з цільовими установками її
власників

На 2му етапі основними причинами Р є:

*різке зниження норми прибутку внаслідок дії форс-мажорних факторів
(приходу глобальних конкурентів)

*поступове погіршення ринкової кон’юкури та необхідність адаптації п-ва
до нових умов господарювання

*втрата керованості БС внаслідок нгеоптимальності управлінських
технологій

*корпоративний конфлікт між засновниками п-ва, який призводить до поділу
БС між ними

*об’єктивний процес оптимізації галузевої структури холдингу, який
передбачає концентрацію зусиль на ключових компетенціях і відмову від
непрофільних активів.

Р спрямована на адаптацію п-ва до впливу зовнішніх чинників і передбачає
проведення комплексу заходів різного х-ру. В залежності від часового
горизону цих заходів та їх функціональної спрямованості розрізняють
форми та види Р

Форми:

стратегічна – спрямована на відновлення довгострокової КСП п-ва

оперативна – забезпечує виживання п-ва протягом відносно короткого
періоду часу (3-4 міс)

Види Р виділяються залежно від того, на яку зі структур п-ва
здійснюється вплив.

Якщо об’єктом впливу є всі види структур, така Р називається
комплексною. Якщо тільки 1 стр-ра, така Р називається обмеженою.

Обмежена Р має такі підвиди:

1) організаційно-управлінська: об’єкт впливу – ОСУ п-ва, а також
застосовувані управлінські технології.

Якщо змінюється ОСУ – реорганізація. Якщо змінюється управлінські
технології – управлінська Р.

До заходів належить:

злиття п-в (передача майна, юридичних прав та обов’язків кількох
юридичних осіб новоствореній ЮО, після чого їх діяльность припиняється.

приєднання (поглиття) – припинення діяльності ОЮ, або осіб після
передачі її майна, прав та обов’язків іншій ЮО.

поділ – припинення діяльності ЮО, після передачі її майна, прав та
обов’язків кільком новостровеним ЮО.

виділення – часткова передача майна, прав та обов’язків ЮО новостреній
ЮО або особам

перетворення (правова Р) – зміна організаційно-правоввого статусу п–в,
яка не супроводжується іншими змінами в ОСУ

2) фінансова реструктуризація: пов’яза зі зміною:

1. фінансова структура п-ва

2. структури активів та пасивів п-ва.

Фінансова структура п-ва – сукупність центрів фінансової
відповідальності. Розрізняють наступні види таких центрів:

центри витрат: підрозділи, керівники яких несуть відповідальність тільки
за обсяг використаних грошових коштів (бухгалтерія, виробничі
підрозділи). Мета – економія витрат.

центри доходів – підрозділи, керівники яких несуть відповідальність
тільки за грошові надходження (збутовий п-л)

центри прибутку – бізнес-одиниці холдингових структур, які відповідають
і за витрати, і за доходи. Мета діяльності – одержання цільвого
прибутку.

центри інвестицій – БО, які є об’єктом інвестування і критерієм
ефективності яких є раціональне використання капіталу, що вкладається.

Фінансова Р як зміна структури активів та пасивів передбачає зміну
наступних параметрів БС:

співвідношення власного та позичкового капіталу

відношення різних джерел, з яких залучається капітал

умови одержання кредитних ресурсів

умови роботи з дебіторами тощо.

Технічна Р – зміна структури техніко-технологічної бази п-ва:м
оедрніація виробництва, або інші форми розширеного відтворення, які
пеедбачають оновлення активної частини ОФ та впровадження прогресивних
технологій.

При технічній реструктуризації змінюється видова струтктура ОФ, питома
вага їх активної частини. Збільшується частка процесних інноваційних у
загальному обсязі їх впровадження. Поліпшення показників
організаційно-технічного рівня п-ва.

2. Діагностика п-ва на передреструктуризаційному етапі

Виробничо-господарський аналіз

Мета проведення цього виду аналізу полянає в тому, щоб оцінити
ефективність використання окремих видів ресурсів

Табл.№

Аналіз кадрового потенціалу є специфічним етапом діагностики. оскільки
об’єктом дослідження виступає слабопрогнозований ресурс – персонал.
Оскільки більшості працівників доведеться працюваи в компанії і після
реструктуризації, ми повинні оцінити їх здатність адаптуватись до нових
умов.

Діагностиці підлягають такі характеристики персоналу:

рівень професійних знань та навичок, пов’язаних з виконанням слуюбових
обов’язків

оцінка психологічних якостй людини які визначають її спроможність
працювати в команді та комунікабельність

індивідуальний потенціал людини, який визначає її здатність до
професійного зростання

Оцінка бізнесу здійснюється за таких підходів:

дохідний – на підставі оцінки майбутніх доходів (метод капіталізації
прибутку)

витратний – грунтується на визначені вартості майна, яке знаходиться у
власності компанії (метод оцінки активів)

ринковий (метод ринкового порівняння). Передбачає визначення вартості
бізнесу на підставі фінансовиз умов аналогічної угоди Аналогічна угода –
об’єкт якої схожий за галузевою належністю, місцерозташуванням та
доступом до потрібних ресурсів.

Остаточна оцінка здійснюється з залученням професійних оцінювачів, які
мають внести корективи, пов’язані зі станом об’єктуц та тенденціями його
розвитку.

3. Оцінка ефективності Р

Основним критерієм ефективності Р виступає вартість компанії. Для цього
застосовується модель структурної перебудови, що має назву
“Пентагон-Маккінсі”

Ця модель передбачає рух від фактичної вартості компанії до оптимальної
шляхом її прирощення за рахунок внутрішніх та зовнішніх чинників.

Розглядають 5 показників вартості:

поточна ринкова вартість

фактична вартість

потенційна вартість з урахуванням внутрішніх покращень

потенційна вартість з урахуванням внутрішніх та зовнішніх покращень

оптимальна Р вартість

Проект Р визнається успішним, якщо вартість бізнесу до його реалізації
нижче, ніж вартість після неї.

Розрізняють такі показники ефективності:

чистий дохід Р – різниця між вартістю компанії після Р та до неї

індекс доходності Р – відношення чистого ефекту Р до витрат на її
проведення.

локальні показники – х-ть поліпшення окремих аспектів діяльності об’єкту
реструктуризації. Наприклад, приріст обсягів реалізації, продуктивності
праці, коефіцієн використання потужності; зниження загальної суми
операційних витрат та їх рівня на 1 продукції

соціальний ефект вимірюється як зниження тривалості робочого дня,
поліпшення умов праці, підвищення чисельності робочих місць.

В кінцевому підсумку ефективність Р характеризується досягненням
поставлених цілей.

4. Аутсорсінг

Аутсорсінг – форма організації БП при якій окремі функції передаються
підрядникам (аутсорсерам) або зовнішнім провайдерам. Відмінність А від
звичайних партнерських зв’язків полягає в тому, що стосунки між
компаніями будуються на довгостроковій основі; а аутосорсінг гарантує
стабільно високу якість своїх товарів або послуг.

Відмінність аутосорсінгу від виробничої кооперації полягає в тому, що
підрядники виконують частини окремих БП, не пов’язаних з постачанням
матеріальних цінностей.

Розрізняють такі основні види А:

1) А виробничих БП (залучені зовнішніх транспортних компаній, компаній з
утилізації відходів)

2) субконтрактація – закупівля сировинних ресурсів у зовнішніх
провайдерів за умови коперативного розміщення замовлення

3) фінансовий А передача ф-цій ведення обліку аудиторській компанії

А персоналу (HR)—(OU+STATTIHG)

а) аутстаффінг – виведення персоналу за штат (співробітники оформлені в
1 компанії, фактично працюють на іншу)

б) передача кадровим та тренінговим агенствам функцій з набору та
навчання персоналу, а також кадрового діловодства

MP3 бесплатно ..

5) ІТ-аутсорсінг

а) для компаній ІТ – розробка прогрмного забезпечення та виконання
інших робіт зовнішніми провайдерами

б) для компаній реального сектору – залучення спеціалізованих компаній
для обслуговування корпоративних інформаційних систем.

Переваги:

1. Зовнішні провайдери забезпечують більш високу якість дорученої йому
роботи внаслідок ефекту масштабу при виконанні однотипних операцій.

2. Компанія –замовник має можливість розвивати ключові компетенції, не
відволікаючись на другорядні справи.

3. Компанія –замовник одержує доступ до таких ресурсів, які не можуть
бути залучені іншим шляхом, внаслідок своєї рідкісності або високої
цінию

4. А дозволяє поліпшити ділову репутацію компанії-замовника, внаслідок
більш якісного облуговування клієнтів.

Ризики А:

1) ймовірність несанкціонованої втрати інформації і появи нового
конкурента, який буде робити бізнес з її використанням

2) втрата керованості контролю над частиною власних ресурсів, усунення
керівників від управління деякими бізнес-процесами і зниження якості
управлінських рішень.

3) зниження продуктивності роботи персоналу внаслідок погіршення
морального клімату в колективі (при застосування А персоналу або
кадрового А)

4) недобросовісність аутсорсера, внаслідок якої компанії доведеться
повернутись до самостійного виконання раніше делегованої делегованих
функцій

5) зниження корпоративного ІQ, що зумовлені втратою частини знань та
навичок при тривалому використанні досвіду чужих фахівців.

6) монополізаця ринку певних послуг одним провайдером, яка зумовлює
погіршення їх якості та підвищення ціни.

Засоби зниження ризику А:

обгрунтований вибір функцій, які делегуються

частковий аутсорсінг, тобто встановлення коопераційних зв’язків тільки з
тими провайдерами, з якими є досвід попередньої короткоспрокової
співпраці.

ведення досьє на потенційних провайдерів

конкурсний відбір провайдерів на тендерній основі

оптимізація умов договору між замовником та А-ром із зсувом балансу
інтересів в бік замовника

створення чіткої системи критеріїв оцінки якості роботи провайдера та
контролю індикаторів та нормативів знань.

моніторинг аутсорсінгових відносин

наявність плану SOS (антикризового управління у надзвичайній ситуації) –
розрахунок витрат, пов’язаних з відмовою від аутсорсінгу (придбання
активів, навчання персоналу, контроль руху інформації) та програма дій
працівників підприємства – замовника.

Для обгрутнкування передачі функцій на А викорситовуються матриці:

1) Price Waterhouse Coopers

2) Матриця “BCG”

1 – створюй та встапай в альянс

2 – розвивай та захищай

3 – захищай та виділяй (прод услуги другим операторам)

4 – вступай в альянс (навчаємось це робити в спеціалістив)

5 – роби сам та розвивай

6 – роби сам та продавай

7 – ліквідуй та купуй на ринку

8 — ліквідуй та купуй на ринку

9 –виділяй та продавай (избавление от непроф активов)

А – 7, 8, 9.

Резюме. Методичний підхід портфельного аналізу при А грунтується на
співставленні стратегічної важливості певної функції для підприємтва та
його навичок у використанні цих функцій.

Стратегічно важливі функції недоцільно передавати на А, а у інших
випадках переважає ситуаційний підхід.

Досвід А в Україні:

1) Передумови виникнення:

– ускладення ховнішнього середовища або зміна цілей власників

– дефіцит окремих видів ресурсів

2) Стримуючі фактори:

2.1 Об’єктивні:

– вертикальна інтеграція в промисловості;

– нерозвинутість ринку промислових послуг

– потенційна монополія провайдера

2.2 Суб’єктивні:

– інертність топ-менеджерів або їх недостатня економічна освідченість

– зацикленість на наявних активах, яка стримує власника від
реорганізації бізнесу

– недовіра до компетентності або порядності зовнішніх провайдерів

– непрозорість компаній-замовників

– неефективний механізм відбору провайдерів

– боязнь втрати керованості бізнесу

3) Основні напрямки застосування А в Україні

1. Виконання робіт особливої складності на період осн.

2. Виготовлення найпростіших комплектуючих, масове виробництво якиз на
спеціалізованому п-ві дозволяє знизити витрати

3. Виробництво комплектуючих на вузькоспеціалізованому виробництві

4. Розміщення замовлення на чужих виробничих потужностях в періоди
сезонного піку Д

5. Використання зовнішіх провайдерів як паралельного джерела ресурсів,
до якого завжди можна звернутись у форс-мажорних обставинах.

HYPERLINK “http://www.multimix.com.ua” www.multimix.com.ua – скачай
музыку MP3 бесплатно ..

Тема №5: Проектування організаційної системи

Структура організації як об’єкт проектування

Організаційне проектування – це комплекс робіт по створенню
організації, формуванню структури менеджменту та забезпечення її
діяльності всім необхідним.

Міцберг розробив структуру управління організацією.

Операційне ядро – основа кожної організації, яку складають оператори,
тобто, люди, які виконують базову роботу по в-ву продукції або надання
послуг.

Стратегічний АПЕКС – це особа або особи, яка бере на себе керівництво
оператора. Необхідність в стратегічному АПЕКС з’явилась через
необхідність посилення прямого контролю, що утворився з розвитком
організації та розвитком праці.

Стратегічний АПЕКС має 3 кола обов’язків: – прямий контроль, – керування
пограничними умовами діяльності організації; – розробка стратегії
організації.

Серединна лінія (керуючий над керівниками). Появу цієї частини
організації спричинило збільшення кількості менеджерів. В ієрархії
організації серединна лінія виконує ряд завдань в потоці контролю, що
розповсюджується вверх та вниз.

Техноструктура – це працівники-аналітики, які виконують адміністративні
функції. Появу техноструктури спричинив розвиток стандартизація процесів
та робіт. Аналітики обслуговують організацію через вплив на працю інших
робітників, займаються плануванням та оптимізацією процесів, навчанням
персоналу. Самі вони безпосередньо не приймають участі в операційному
робочому процесі.

Допоміжний персонал – штатні підрозділи, які займаються допоміжним
обслуговуванням організації, мають свою вертикальну ієрархію.

Останні дві структури здійснюють опосередкований вплив на мету
діяльності.

Перші 3 частини організації пов’язані формальними, лінійними зв’язками
та вертикальними владними повноваженнями. 2 інші розташовані поза
лінійними зв’язками і мають більш горизонтальні, неформальні зв’язки з
іншими частинами.

Конфігурації організації, що створюють під домінуючим впливом однієї з
5-ти сил:

проста структура – це коли домінує стратегічний АПЕКС, який прагне до
централізації, через яку він отримує можливість зберегти контролю за
прийняттям рішень. Для координації діяльності тут використовується
прямий контроль.

Механістична бюрократія – домінує техноструктура, яка вимагає
стандартизації робочих процесів та обмежує горизонтальну
децентралізацію.

Професійна бюрократія – домінуючий вплив операційного ядра, яке прагне
мінімізувати вплив адміністраторів, підтримуючи вертикальну та
горизонтальну децентралізацію. Оператори діють відносно автономно,
досягаючи необхідної координації шляхом стандартизації робіт та
кваліфікації.

Дивізіональна форма – домінує серединна лінія, яка прагне автономно
через віднімання певного обсягу владних повноважень у стратегічного
АПЕКСУ та оперативного ядра, і концентрації цих повноважень у своїх
підрозділах.

Адхократія – домінуючий вплив допоміжного персоналу. Цей вплив
допоміжний персонал отримує тоді, коли організація структурує свою
виробничу діяльність по робочим сузір’ям, які в результаті
децентралізації вибірково поділяються владою та можуть координувати
взаємодію шляхом взаємного узгодження. При проектуванні організації
важелями виступають визначені основні параметри оргструктури.

5 етапів проектування організації:

етап – формальні зв’язки.

етап – проектують потоки, що керуються.

етап – потоки прийняття нестандартних рішень. Малюється схема потоків
інформації та рішень. Проводиться експертиза.

етап – структурні формальні зв’язки. Виділяються неформальні групи
прийняття рішень, формулюються робочі сузір’я.

етап – усі робочі сузір’я накладаються на один одного. Оптимізуються ці
сузір’я (правильно розподілити відповідальність).

3 етапа до створення організації, 2 останніх – після. Табл.№

неформальні комунікац,

При проектування організації групування посадових позицій в
організаційні одиниці базується на таких принципах:

позиції групуються за знаннями та навичками;

за робочими процесами та функціями;

за часом;

за випуском продукції;

за клієнтами%

за місцем діяльності.

Можна виділити 4 основні принципи групування оргодиниці:

залежність робочого потоку (потык завдань, які йдуть донизу чи вгору). 3
типи залежності:

взаємна (вверх-вниз, знизу-вверх, максимальна кількість точок дотиків),
-послідовна (один має завдання – інший має завдання, менше точок
дотиків) , – колективна ( одне завдання на всіх, максимально скоротити
час на координацію організації та зв’язки при залежності).

залежність процесу. Він наголошує, що посадові позиції потрібно
групувати так, щоб посилити стимул до робочої взаємодії, навіть
узгоджуючи при цьому координацію робочого потоку (функції ближче один до
одного, можна попросити пораду, самонавчання, дружні стосунки).

залежність масштабу ( менеджер та підлеглі; розмір оргодиниці залежить
від того, в яких випадках менеджер може керувати кількостю людей).

соціальна залежність.

ФАКТОРИ, що впливають на позиції оргодиниці:

оргодиниця зростає при підвищенні стандартизації процесів, подібності
виконування певним підрозділом завдань, потребі працівників в
самореалізації та самостійності, необхідності зменшення викривлення
інформації, що потупає вверх по ієрархії.

Розмір оргодиниці зменшується при необхідності в прямому контролю,
потребі у взаємному узгодженні, при виконанні складних залежних завдань,
наявності у менеджерів підрозділу інших завдань крім контролю, при
потребі персоналі консультації від менеджерів.

ВИСНОВКИ:

найбільш великі оргодиниці будуть розташовані в операційному ядрі.

в оргодиниці більш високого порядку можна групувати лише декілька
функціональних одиниць з ринкової орієнтації.

вся управлінська ієрархія повинна виглядати як хвильоподібний конус.

в організації з багатьма технократичними та допоміжними одиницями в
серединній лінії в більшості формуються малі оргодиниці.

Методи організаційного проектування

Процес організаційного проектування полягає в послідовному
наближенні до моделі раціональної структури управління, в якій методи
проектування відіграють допоміжну роль про розгляді, оцінці та прийнятті
до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних
рішень.

Методи оргпроектування:

методи аналогії

полягають в застосуванню організаційних форм та механізмів управління,
які вже виправдали себе в інших організаціях.

метод експертно-аналітичний

полягає в дослідженні та аналітичному вивченні організації, яке
проводиться експертами з залученням керівників організації та її
управлінців. Розроблення рекомендації щодо застосування кількісних
оцінок, ефективності оргстуктури та раціональних принципів керування.

метод структуризації цілей

передбачає розпрацювання системи цілей організації та наступний аналіз
оргстуктури з точки зору її відповідності цій системі. При використанні
такого аналізу проводяться такі етапи:

розробка “дерева цілей”;

аналіз запропонованих варіантів оргстуктури з точки зору забезпечення
можливого досягнення цих цілей;

розробка карт відповідальності прав та обов’язків для досягнення
встановлених цілей.

метод організаційного моделювання

являє собою розробку формалізованих, математичних, графічних та інших
відображень розподілу повноважень та відповідальності організацій, які
і є базою для побудови оргстуктури управління.

Зв’язки показують використання математико-кібернитичної моделі,
графоаналітичної моделі, натуральної моделі (ділові ігри) і
математико-статистичні моделі (показують взаємозвя’зок між проектом і
моделями).

Оцінка ефективності оргпроектів дозволяє визначити рівень прогресивної
діючої структури або розроблюваних проектів та проводиться з ціллю
вибору найбільш раціонального варіанту структури або способу її
вдосконалення.

Вибір критеріїв ефективності оргструктури формується з урахуванням двох
направлень оцінки її функціонування:

за ступенем відповідності досягнених результатів встановленим цілям
організації;

за ступенем відповідності процесу функціонування системи до об’єктивних
вимог щодо її утримання, організації та результативності.

Показники оцінки ефективності:

показники, що характеризують ефективність систем управління. Вони є
тільки кількісними і виражаються через витрати на управління.

показники, що характеризують утримання та організацію процесу управління
(як кількісні так і якісні).

показники, що характеризують раціональність оргструктури та її техніку,
організаційний рівень (тільки якісні такі як: рівень централізації
функцій управління, прийнятті норми керованості, збалансованість
розподілу прав та відповідальності, рівень спеціалізації та
функціонування замкненості підсистеми).

HYPERLINK “http://www.multimix.com.ua” www.multimix.com.ua – скачай
музыку MP3 бесплатно ..

Тема 5: Планування (проектування) організаційної системи

1. Структура організації як об’єкт проектування.

Організаційне проектування – комплекс робіт по створенню організац ф-ню
структури мен-ту та забезпечення її діяльності всім необхідним.

Генрі Мінцберг – описав найбільш повно – 5 частин.

Операційне ядро – основа кожної організації, котру складють оператори –
люди, які виконують базову роботу з виробництва продукції.

Стратегічний апекс – особа, яка бере на себе керівництво операторами.
Необхідність в ньому виникла через необхідність посилення прямого
контролю, що з’явилась з розвитком організації та розподілом праці.

Стратегічний апекс має 3 кола обов’язків:

контроль прямий

керування пограничними умовами діяльності організації (зв’язки з
зовнішнім середовищем)

розробка стратегії організації

Серединна лінія – керуючі над операторами – збільшення кількості
менеджерів – серединна лінія в ієрархічних організаціях виконує ряд
завдань в потоці контролю, що розповсюджує вверх та вниз.

Техноструктура – працівники-аналітики, які виконують аміністративні
функції. Появу їх спричинив розвиток страндартизації процесів та робіт.
Аналітики облуговують організацію через вплив на працю інших робіників,
самі безпосередньо не беруть участі в операц. робочому процесі.
Займаються плануванням, навчанням персоналу, розробкою П зміни
організації під впливом зовнішнього середовища – розробляють напрямки
діяльності організації.

Допоміжний персонал – штатні підрозділи, що з. допоміжним підрозділом
організації.

1-3 формальні лінійні зв’язки та вертикальні владні повноваженя.

4,5 розташовані поза лінійними повноваженнями і мають з 1-3 більш
горизонтальні зв’язки.

Конфігурації організації, що створюються під домінючим впливом 1 з 5
сил:

Проста структура – домінує стратегічний апекс, який прагне до
централізації – отримати можливість зберегти контроль за ПР. Для
координації діяльності використовується прямий контроль.

Механістична бюрократія – домінує техноструктура, яка вимагає
страндартизації робочих процесів та обмежує горизонтальну
децентралізацію

Професійна бюрократія – домінує операційне ядро, яке прагнемін-ти вплив
адміністраторів, підтримуючи вертикальну та горизонтальну
децентралізацію. Оператори відносно автономні, доягають необхідної
координації шляхом стандартизації робіт та кваліфікації.

Дивізіональна форма – домінує середня лінія, яка прагне автономії через
віднімання певного обсягу владних повноважень у стратегічного апексу та
операційного ядра і концентруючи їх у своїх підрозділах

Адхократія – домінування допоміжного персоналу. цей вплив він отримує
тоді, коли організація структурує свою виробничу діяльність по робочим
сузір’ям, які в результаті децентралізовано вибірково наділяються владою
та можуть координувати взаємодії всередині групи або між ними шляхом
взаємного узгодження.

При проектуванні в організації – важелі – визначенн основних параметрів
ОСУ табл №

При проектуванні організацї групування посадови позицій в організаційній
одиниці базується на принципах:

Позиціювання груп за знаннями та навичками

за робочими процесами та функціями

за часом

за випуском продукції

за клієнтами

за місцем діяльності

4 основні принципи групування організаційної одиниці

1. Залежність робочого потоку – організаційні одиниці мають бути
взамоалежними; послідовно вистраюють; всі відповідають за все ( 3 типи
залежності: взаємна, послідовна, колективна).

2. Залежність процесу – посадові позиції потр груп так, щоб посилити
стимули до робочої взаємодії, навіть ушкоджуючи при цьому координацію
робочого потоку. Все друг у друга учатся и советуются.

3. Залежність масштабу – розмір органіщації великий – втрата контролю,
малий – не вистачає.

4. Соціальна залежність – мають форм, що люди відповідають психол
параметрам, психологічним ???

1-3 – об’єктивні, 4 – суб’єктивний. Компроміс 1-3 і 4.

Фактори, що впливають на розмір організаційної одиниці:

збільшення при підвищенні стандартизації процесів, подібності
виконуваних пвдрозхділами завдань, потреби працівників в самореалізації
та самостійності, необхідності зниження викривлення інфо, що поступає
вверх по ієрархії.

зниження при необхідності узгодженості при виконанні складних залежних
завдань; наявності в мен-рів підрозділу, інших завдань, крім контролю,
при потребі персоналу консультації від мен-в.

1. Найбільш великі організаційні одиниці будуть розташовані в
операційному ядрі: вузько кваліфікована страндартизація процесів.

2. в організаційній одиниці більш високого порядку мона групувати лише
кілька функціональних одиниць та набагато більше одиниць з ринковою
орієнтацією.

3. Вся управлінська ієрархія повинна виглядати як хвилеподібний конус

4. В організації з багатьма технологічними та допоміжними одиницями
всередині лінії в більшості форм малі оранізаційні одиниці.

2.Методи орг проектування

Процес організаційного проектування – послідовне наближення до моделі
раціональної структури управління, в якій методи проктування відіграють
роль при розгляді, оцінці та прийн до практичної реалізації найбільш
ефективних варіантів організаційних рішень.

Методи ОРГ ПР:

Метод аналогії – застосовання організаційних форм та механізму
управління, які вже виправдали себе віком (

Експертний аналіз – дослідження та аналітичнне вивчення організації, яке
провадиться спеціаліхзованими фахівцями із залученням керівників
організацій та її працівників. Дозволяє розробляти рекомендації щодо
застосування кількох оцінок ефективності ОСУ та раціональних принципів
керування.

Струткуризація цілей – розрока системи цілей організації та наст аналіз
ОСУ з т.з. її відповідності цій системі. Етапи: розробка дерева цілей;
аналіз запропнованих варіантів ОСУ з т.з. забезпечення досягнення цих
цілей; розробка карт відповідальностей, прав та обов’язків для
досягнення встановлених цілей.

Метод орг моделювання – розробка формалізованих, математичних, графічних
та ін відображень розподілу повноважень та відповідальності в
організації, які є базовими для побудови ОСУ. Зв’язки показують
використання мат-кібернетичної моделі; графоаналітичної моделі;
натуральної моделі; математично-статистичної моделі (показують
взаємозв’язок між проектом і моделями).

Для створення ОСУ використовуються малюнки 3 видів:

Структура фукціональних зв’язків – формальних зв’язків (іерархічна
структура).

Структура керованих потоків інформації

Прописана структура підлеглості в разі форс-мажорних обставин (від
нижніх рівнів – інформаційний потік вгору)

Проектування спеціальних рішень.

Робота організації

Виявлення неформальних зв’язків, їх прописування – виявлення
неформальних центрів прийняття рішень

Створення робочих сузір – виявлення найбільш стабільних груп

Всі малюнки накладуються один на одний – по результатам – офіційна
підлеглість відкидається, формалізованою робиться неофіційна –
перепроектування організації – створення оптимальної структури
управління.

Оцінка ефективності оргпроектування

Для її здійснення використовують набір критеріїв ефективності
організаційної структури, який формується з урахуванням двох напрямків
оцінки її функціонування:

1. За степенем відповідності досягнутого результату встановленим цілям.

2. За ступенем відповідності процесу функціонування системи щодо
об’єктивних вимог її утримання, організації та результативності.

Показники, які характеризують ефективність організаційної структури
можуть бути поділені на наступні 3 групи:

– Показники, що характеризують ефективність системи управління. Вони є
тільки кількісними і виражаються через кінцеві результати діяльності та
витрати на управління.

– Показники, що характеризують зміст (утримання) та організацію процесу
управління(якісні і кількісні).

– Показники, що характеризують раціональність організаційної структури
та її техніко-економічних рівень. До них належать тільки якісні,
такі,як:

* рівень централізації функцій управління;

* прийняті норми керованості;

* збалансованість розподілу прав та відповідальності;

* рівень спеціалізації та функціональної замкненості підсистем.

Тема 6 Інтеграційні процеси

1. Цілі та форми інтеграції

Традиційно виділяють такі форми інтеграційних процесів:

1. Горизонтальна інтеграція – має на меті: збільшення масштабів
діяльності, економію постійних витрат на 1 продукції, встановлення
контролю над максимально можливою часткою ринку, одержання цінової
премії за рахунок збільшення ступеня економічної концентрації в галузі.

Для оцінки рівня економічної інтеграції, застосовують ряд показників, що
характеризують розподіл певного ринку між операторами.

– коефіцієнт концентрації (частка ринку, яка припадає на певну кількість
майбутніх операторів – 3-5-10).

– коефіцієнт Джині та коефіцієнт Херфіндаля-Хіршнана, які характеризують
нерівномірність розподілу ринкових часток. За цими критеріями можна
визначити консолідований чи фрагментований (Фрагментарний) ринок.

p†th0

o

-?? ?”h#///////////ssOOOOO/CCC//

oA

&

&

&

&

&

&

&

&

&

&

&

T X v x ? f h | f

z

j

f

z

&

&

&

&

oA

&

&

&

&

&

&

&

oA

&

&

oA

&

&

&

&

&

F

&

&

&

F

ться наявність стратегічних відповідностей між п-вами, що зливаються. До
числа основних стратегічних відповідностей належать технологічна
подібність та можливість використання єдиних управлінських та збутових
механізмів.

Обмеження процесів ГІ є вимоги антимонопольного законодавства.
Суб’єктивним чинником є втрата керованості великої системи внаслідок
недостатнього управління.

2. Вертикальна інтеграція

Має на меті встановлення контролю над попередніми стадіями ланцюга
створення вартості (інтеграція назад) або над каналами розподілу
(вперед). ВІ структури формується переважно у матеріаломістких галузях.

Джерелом їх переваги є можливість: 1) більш дешевого придбання ресурсів
у власного підрозділу, ніж це можливо на відкритому ринку (при зворотній
І); 2) можливість зниження трансакційних витрат за рахунок замикання на
собі всієї системи каналів розподілу.

До числа ризиків ВІ належать: 1) можливість зниження якості товарів та
послуг внутрішніх постачальників внаслідок їх монопольного статусу; 2)
більш витратне виробництво ресурсів, ніж це забезпечується на відкритому
ринку; 3) викривлення даних про дохідність окремих бізнес-одиниць
внаслідок недосконального механізму трансфертного ціноутворення.

3. Конгломератна І.

Має на меті диверсифікацію ризиків за рахунок вкладання капіталу у різні
сфери господарювання.

Джерелом переваги К є незалежність від ринкової кон’юктури в окремо
взятій галузі.

Ризики КІ. пов’язані з: 1) нетривалим терміном існування внаслідок
відсутності стратегічних відповідностей; 2) складною системою
управління, найменша вада якої призводить до втрати керованості.

4. Змішана інтеграція

ЗІ виникає як результат одночасного протікання різноспрямованих
інтеграційних процесів (вертикальної та конгломератної).

5. Різновидом змішаної І є діагональна І, коли до І структури вводиться
п-во, що виробляє не аналогічний, а подібний продукт. Таке п-во має
знаходитись на іншому етапі технологічного ланцюга, ніж головне п-во
бізнес-структури.

На практиці ініціатори інтеграційних процесів можуть переслідувати такі
цілі:

захист або зміцнення своєї конкурентної позиції;

одержання доступу до унікальних ресурсів, або інформації, які іншим
чином не можуть бути отримані;

цілі власників: досягнення надійності бізнесу шляхом нарощування його
капіталізації;

інвестиційні цілі: розміщення вільних цін ресурсів з метою одержання
додаткового прибутку.

Інтеграція являє собою альтернативу стратегії фокусування на розвитку
ключових компетенцій. Її можна розглядати як організаційну форму ведення
бізнесу, що притаманна індустріальній порі.

2.Основні види І структур.

На практиці інтеграційні процеси призводять до створення різного роду
альянсів між п-вами та їх групами. В залежності від жорсткості
зобов’язань, які беруть на себе учасники інтеграційного процесу, його
підсумком може стати або м’яка згода про співробітництво (стратегічний
альянс), або організаційно оформлена бізнес-структура (концерн,
консорціум).

Найбільш поширеними формами інтеграційних структур є холдинги та
промислово-фінансові групи. Якщо 2 п-ва пов’язані системою участі в
капіталі, з формальної точки зору вони утворюють холдинг. Якщо 1 з них є
фінансовим інститутом, мова може йти про ПФГ. Однак використання
термінів Х та ПФГ зустрічається рідко внаслідок законодавчих обмежень.

Відповідно до ГК суб’єктами господарювання вважаються юридичні особи, їх
відокремлені структурні підрозділи (філії, представництва), а також
приватні п-ва. Юридичні особи розглядаються як господарські організації,
оскільки їх діяльність має не суто виробничий характер, а передбачає
здійснення управлінської діяльності.

П-во розглядається як організація, що займається п-кою або некомерційною
діяльністю.

Розрізняють такі види п-в

приватне п-во;

п-во колективної форми власності

комунальне п-во

державне п-во

змішаної форми власності.

В залежності від способу утворення та формування статутного фонду
розрізняють унітарні п-ва (1 засновник, включаючи державне п-во,
комунальне, приватні та п-ва, засновані на власності громадської
організації) та корпоративні п-ва (мають 2 або більше засновників –
кооперативне, господарські тов-ва, інші п-ва, що мають декількох
засновників).

Кодекс визначає поняття п-ва з іноземними інвестиціями (у статутному
фонді більше 10% належить нерезиденту) і інозмене п-во (100% статутного
фонду належить нерезиденту).

За розміром п-ва поділяються на:

малі: чисельність працюючих до 50 чол, річний валовий дохід – 500 000 ?;

великі: чисельність більше 1000 чол, річний валовий дохід – більше 5
млн. ?;

Інші п-ва визначаються середніми.

Об’єднання п-в поділяються на 2 групи:

господарські об’єднання: утворюються за ініціативою п-в

державні (комунальні) господарські об’єднання: створюються за рішенням
органів влади.

Господарські об’єдання можуть ств у формі:

асоціації (довогорвірне об’єднання, яке виконує суто координаційну
ф-цію, може представляти інтереси п-в-членів перед органами влади та ін
зацікавленими особами.

корпорація – договірне об’єднання, створене для поєднання виробничих,
наукових та комерційних інтересів п-в-членів. З делегуванням частини
повноважень на рівень централізованого органу управління.

консорціум – тимчасове статутне об’єднання, яке створюється для
досягнення спільної господарської мети.

концерн – статутне об’єднання, яке створюється на основі фінансової
залежності п-в- членів від 1 або більше учасників групи. Ступінь
централізації більший, ніж у корпорації, оскільки це статутне
об’єднання, а не договірне.

Державні (комунальні) господарські об’єднання створюються у формі
корпорації або концерну, незалежно від найменування об’єднання.

ПФГ створюються за рішенням органів влади на певний термін для
реалізації міжнародних програм. До їх складу повинні входити
уповноважені п-ва, а до транснаціональних груп – обов’язково
нерезиденти. ПФГ не є суб’єктами господарювання та юридичними особами.

Кодекс вводить поняття асоційованого п-ва. А. вважаються компанії,
пов’язані між собою відносинами економічної та/або організаційної
залежності шляхом участі в капіталі та/або управлінні.

Розрізняють 2 види залежності:

проста залежність, якщо 1 юридична особа може блокувати прийняття
важливих господарських рішень. Але ніхто не має контрольного пакету або
інших важелів впливу аналогічних за силою.

вирішальна залежність – якщо між п-вами встановлені відносини
контролю/підпорядкування за рахунок переважної участі контролюючого п-ва
у статутному фонді та/або управління контрольованими компаніями.

Про факт наявності залежності має бути зазначено у документах державної
реєстрації, а також оприлюднено у пресі.

Стосовно холдингових компаній, кодекс визначає 2 моменти:

Якщо з вини контролююого п-ва, контрольоване уклало невигідні дя себе
угоди, то контролююче повинно компенсувати йому збитки

Якщо контрольоване п-во визнано банкрутом, то воно буде нести
субсидіяльну відповідальність перед кредиторами разом з контролюючими
п-вами.

До числа видів І утворень, які не визначені у законодавстві, належать:

1. Картелі – угоди щодо координації дій у певному функціональному
напрямку.

Види картелей:

ціновий картель – встановлення єдиного рівня цін (ОПЕК);

виробничий картель – встановлення квот на виробництво продукції (ОПЕК);

кризовий картель – для узгодження дій, що мають сприяти нейтралізації
негативного впливу зовнішніх чинників на діяльність галузі в цілому;

закупівельний картель – домовленість щодо рівня цін на ресурси

територіальний картель – закріплення певних територій за операторами
ринку з метою уникнення конкуренції (системи унікальної дистрибуції);

патентний картель – визначення напрямку спільного використання або
невикористання певного технічного винаходу.

2. Пул – форма об’єднання п-в, яка передбачає акумуляцію прибутків та
подальший їх розподіл у заздалегідь встановленій пропорції. Юридично це
може бути оформлено як угода про спільну діяльність. Пули є тимчасовим
об’єднанням, і, як правило, мають на меті одержання спекулятивного
потоку (прибутку).

Основні види пулів:

торговий пул – об’єднання компаній, що не конкурують між собою, з метою
досягнення синергійного ефекту;

ситуаційний пул –угода про збільшення складських запасів та створення
штучного товарного дефіциту на ринку;

біржовий пул – об’єднання фінансових ресурсів з метою спекулятивних
операцій з цінними паперами;

патентний пул – угода про спільне використання технічного винаходу, з
подальшим розподілом одержаних прибутків.

3. Оцінка ефекту від інтеграційних процесів

Ефект від інтеграції має форму ринкової синергії, однак її одержання
можливе тільки при кваліфікованому управлінні. Завжди необхідно
порівнювати 2 параметри:

витрати на користування ринком (тобто, на роботу з зовнішніми
постачальниками і п-вами(підрядниками)), а також на узгодження дій з
зовнішніми стейк-холдерами інших груп (зацікавлені особи).

витрати на обслуговування інтеграційних процесів.

Для створення ОСУ використовуються малюнки 3 видів:

Структура фукціональних зв’язків – формальних зв’язків (іерархічна
структура).

Структура керованих потоків інформації

Прописана структура підлеглості в разі форс-мажорних обставин (від
нижніх рівнів – інформаційний потік вгору)

Проектування спеціальних рішень.

Робота організації

Виявлення неформальних зв’язків, їх прописування – виявлення
неформальних центрів прийняття рішень

Створення робочих сузір – виявлення найбільш стабільних груп

Всі малюнки накладуються один на одний – по результатам – офіційна
підлеглість відкидається, формалізованою робиться неофіційна –
перепроектування організації – створення оптимальної структури
управління.

Оцінка ефективності оргпроектування

Для її здійснення використовують набір критеріїв ефективності
організаційної структури, який формується з урахуванням двох напрямків
оцінки її функціонування:

1. За степенем відповідності досягнутого результату встановленим цілям.

2. За ступенем відповідності процесу функціонування системи щодо
об’єктивних вимог її утримання, організації та результативності.

Показники, які характеризують ефективність організаційної структури
можуть бути поділені на наступні 3 групи:

– Показники, що характеризують ефективність системи управління. Вони є
тільки кількісними і виражаються через кінцеві результати діяльності та
витрати на управління.

– Показники, що характеризують зміст (утримання) та організацію процесу
управління(якісні і кількісні).

– Показники, що характеризують раціональність організаційної структури
та її техніко-економічних рівень. До них належать тільки якісні,
такі,як:

* рівень централізації функцій управління;

* прийняті норми керованості;

* збалансованість розподілу прав та відповідальності;

* рівень спеціалізації та функціональної замкненості підсистем.

Тема7 : Холдингові компанії (ХК)

Суть і класифікація холдингових компаній.

Організація ХК.

Особливості утворення змішаних холдингів.

Суть і класифікація холдингових компаній.

Економічний зміст поняття Х полягає:

По-перше, в фактичному утриманні головної компанії великого пакету акцій
дочірніх підприємств.

По-друге, в здійсненні управління та контролю над іншими компаніями.

Розрізняють холдинги створені за законом, за фактом та за контрактом.

За законом: якщо одна компанія має в статутному капіталі іншу,
переважаючу участь (50%+1; 51%), то це їм в силу закону вирішальни голос
в управлінні, не зважаючи на інші обставини.

За фактом: в деяких компаніях з великою кількістю акціонерів ддля
контролю може бути достатньо 5-10% акцій (або 3-4%).

Якщо акціонер володіє пакетом акцій, який перевищує к-сть акцій
будь-яких з інших акціонерів, то це дозволяє впливати йому на рішення
компаній та контролювати їх діяльність.

За контрактом: утворюються шляхом заключення контракту, згідно якого
домінуюча компанія має право давати обов’язкові до виконання вказівки
або інструкції адмін. Органам іншої компанії. Це дає їй фактичне право
контролювати її д-сть.

Холдинги поділяють на види:

1. Чисті Х: материнська компанія не веде прямо будь-якої комерційної або
вироб. д-ті, а тільки здійснює контроль та управління іншими компаніями,
в яких вона приймає участь. Така компанія веде (комерційну) д-сть через
дочірні компанії, які безпосередньо займаються в-вом.

2. Змішані Х: материнська компанія поряд із здійсненням функції контролю
та управління іншими компаніями безпосередньо втянута в комерційну і
виробн. д-сть.

3. Приватні Х: засновниками є приватні особи (фіз. або юр.)

4. Державний Х: більша доля знаходиться у власності держави, що дозволяє
їй виконувати контролюючу функцію.

5. Фінансові Х– ХК, що здійснюють виключно інвестиційну д-сть (чисті
холдинги).

2.Організація ХК.

ХК можуть бути створені такими способами:

1. При перетворені великих компаній з виділенням з їх складу підрозділів
в якості юр. самостійних дочірніх компаній. Їх контрольні пакети акцій
залишаються у власності головної компанії.

2. При об’єднанні пакетів акцій юр. самост. компаній.

3. При купівлі компанії пакету акцій інших компаній, які по відношенню
до неї стають дочірніми.

4. При заснуванні нових компаній, які з цього моменту отримують
домінуючу участь інших компаній.

5. При укладанні угоди про підпорядкування однієї компанії іншій, згідно
якій одній компанії передаються повноваження виконавчого органу іншої
компанії.

Причини і переваги створених холдингів:

1. Придбання компаній через Х простіше і дешевше, ніж придбання активів
компаній.

2. Компанії, контольні пакети акцій яких скуповуються холдингами,
зберігають своє ім’я та комерційний імідж, цілі та види д-сті.

3. При утворенні Х здійснюється розподіл комерційних ризиків.

4. Так, як дочірні компанії є окремими юр. особами, вони можуть бути
легко продані.

5. ХК може придбати нові види бізнесу шляхом їх поглинання або злиття їх
з дочірніми компаніями.

Недоліки холдингу:

Подвійне оподаткування.

Відносини управління в компанії (важко координувати управлінську
ієрархію).

Захист прав дрібних акціонерів.

Антимонопольне регулювання (мета-максимізація прибутку та захват ринку).

Варіанти побудови холдингів:

1. Горизонтальна інтеграція. Х являє собою материнську компанію та
мережу однакових дочірній компаній, що створює ефект масштабу.

Переваги:

*однакова для всіх схема побудови та управління компаніями;

*єдині оцінки критеріїв діяльності дочірніх компаній, що дозволяють
легко вираховувати внесок кожної в досягнення цілей холдингу;

*система запуску і розвитку відпрацьована на інших і рішення нових
завдань одній дочірній компанії є пре цидентом для інших при виникненні
відповідних ситуацій.

Недоліки:

*важкість керування на відстанні;

*необхідність добре знати всі дочірні регіони з точки зору маркетингу,
персоналу та ек. ситуації.

2. Вертикальна інтеграція. Х являє собою головну компанію та ланцюжок
дочірніх п-ств, опбудованих за рпинципом повного циклу.

Переваги:

*дозволяє отримати та продати кінцевий продукт за більш
конкурентоспроможними цінами своїй безпосередні цільовій аудиторії;

*можливість контроля якості продукції на будь-якому етапі її
виготовлення;

*можливість повноцінної роботи по скороченню витрат так,як в просес
включені всі складові;

*наявність попереднього уявлення про бізнес, що входимуть в холдинг.

Недоліки:

*через те, що дочірні п-ства є дуже різними, необхідна добре продумана
с-ма оцінки їх діяльності, а також вимоги до вн. і зовн. Ведення
бізнесу;

*зміна бізнесу через несприятливу ситуацію в галузі є неможливою, а
перехід на суміжний продукт потребує кардинальних змін і всіх дочірніх
п-ств.

3. Конгломерантна диверсифікація. Дочірні компанії підбираються за
принципом суміжності (тут частіше виникають змішані холдинги).
Неодхідноюумовою для створення суміжної компанії є рентабельність та/або
перспективність суміжного ринку.

Переваги цього способу:

*Суміжні дочірні п-ва не тільки працюють для задоволення потреб
холдингів,але й мають велику свободу в самастійному зароблювані коштів
та отриманні прибутку;

*Підстраховка з боку суміжних дочірній п-ств при несприятливій ситуації
на ринку основного продукту. Існує можливість переорієнтуватись на інший
ринок без великих втрат та грошових вкладень.

Недоліки побудови:

*Суміжні дочірні п-ва складніше орієнтувати на загальну ціль, бо вони є
більш самостійними;

*Складність корпоративного керування через дуже різну специфіку бізнесу;

*Складність оцінки внеску в загальну справу та облікової політики
холдингу через слабкі зв’язки між дочірніми п-вами.

3. Особливості утворення змішаних холдингів.

Функціонування змішаних холдингів спрямоване на підвищення ефективності
бізнесу. В його рамках відкривається можливість спрощення прерозподілу
фінансових ресурсів, в тому числі інвестиційних з ціллю максимізції,
капіталізації бізнесу та підвищення потенціалу прийняття сторонніх
інвестицій для різних п-ств холдингу.

Основні проблеми управління змішаними холдингами:

1*втрата керованості та запізнення прийняття рішень.

Причина: жорстка централізація.

Наслідок: зниження економ. ефективності холдингу, втрата частки на
ринку.

2*розпорушенність дочірніх п-ств за цілями та корпоративною культурою.

Причини:

-відсутність цілеспрямованої роботи по встановленню стандартів та
корпоративної культури;

-розбіжність цілей холдину та дочірніх п-ств і помилки у встановленні
цілей.

Наслідки:

*втрата ефекту синергії;

*зниження загальної економічної ефективності холдингу;

*втрата дочірніх п-ств;

*прихований саботаж цілей холдингу;

*повна або часткова втрата частки ринку.

3*несамостійність дочірніх п-ств та менеджменту

Причини: централізація; формальне делегування повноважень; низький
рівень управлінської компетенції топ-менеджерів, директорів та
менеджерів середньої ланки.

Наслідок: зниження ефективності роботи холдингу.

Три стилі (моделі) управління змішаними холдингами:

1-й стиль (модель): Фінансовий контроль застосовується холдингами, які
володіють великою кількістю різнорідних за видами діяльності
стратегічних бізнес-одиниць, а технології прості та стабільні. Головними
функціями керуючої компанії є затвердження бюджетів бізнес одиниць та
визнакчення розмірів і направлень капіталовкладень.

Недоліки фінансового контролю:

* недостатня увага власників до ролі керуючої компанії в
загальнокорпоративному плануванні та реалізації стратегії розвитку
бізнесу;

* відсутність синергічного ефекту між різними частинами компанії.

Переваги фінансового контролю:

*простота с-ми управління;

*децентралізація…..

2-й стиль (модель): Стратегічне планування. До холдингу входить відносно
незначна кількість бізнес-одиниць, для яких реалізується спільна
корпоративна стратегія. Ключовою метою цієї стратегії є досягнення
синергійного ефекту від взаємного посилення конкурентних переваг в усіх
сферах. Модель х-ся суттєвою централізацією управління на рівні керуючої
компанії.

Недоліки:

*збільшення часу на планування;

*більші вимоги до рівня кваліфікації менеджерів керуючої компанії.

Переваги:

*підвищення керованості бізнес с-ми;

3-й стиль (модель): Стратегічний контроль. Це проміжний стиль між 1-им і
2-им стилями. Передбачає координацію стратегії бізнес-одиниць з
подальшим опрацюванням на їх основі корпоративної стратегії.

Перевага:

*досягнення балансу між принципами децентралізації і координації
бізнес-одиниць

(децентралізація дозволяє оптимізувати інвестиційний портфель, а
координація досягти синеггійниго ефекту).

Недолік:

*вагання у виборі пріорітетів (на що орієнтуємося? На фін. показники або
на немонетарні стратегічні цілі);

*ускладнення с-ми контролю за діяльністю бізнес-одиниць;

*нерішучість при здійсненні операцій злиття/поглинання.

Розмір керуючої компанії залежить від стилю управління холдингами. При
фінансовому контролі він найменший, при стратегічному плануванні він
найбільший.

У практиці госп-ня холдинги створюються як групи компаній (формально
вони не називаються холдингами).

Більшість холдингів на сучасному етапі є змішаними, але еволюція
вітчизняних холдингів відбувається в напрямі їх перетворення на чисті
холдинги. Це означає створення бізнес-системи за такими принципами:

*корпоративний центр чітко окреслений, застосовую модель близьку до фін
контролю. Його д-сть зосереджена на виконанні координуючої ф-ції;

*бізнес-одиниці є відносно автономними, мають власну стратегію та
власний ринок збуту продукції. Кожна бізнес-одиниця створює додану
вартість.

ТЕМА8/ ВІЛЬНІ ЕКОНОМІЧНІ ЗОНИ

1. Поняття і типологія вільних економічних зон

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується намаганнями
більш тісної інтеграції країни до світового господарства. Важливим
фактором інтеграції в цьому напрямку стає формування вільних економічних
зон різної функціональної направленості.

Вільні економічні зони надійно ввійшли у світову практику господарської
діяльності. Згідно різних джерел інформації, в світі налічується від 400
до 2000 вільних економічних зон. По оцінкам західних експертів в 2000
році через ці зони пройшло до 30% світового товарообігу. ^

Україна займає благоємливе геополітичне становище в центрі Європи і
межує з багатьма державами світу, стоячі на розі шляхів між Європою,
Азією і Близьким Сходом. Це в першу чергу привертає увагу до можливості
створення аналогічних зон і в Україні.

У відповідності з документами міжнародної конвенції по поліпшенню і
гармонізації митних процедур під вільною економічною зоною слід розуміти
частину території країни, де товари розглядаються як об’єкти за межами
національної митної території і тому не підлягають звичному митному
контролю і оподаткуванню. Інакше кажучи, частина території країни де
застосовується специфічна для неї система пільг і стимулів, які не
використовуються в інших регіонах країни.

Слід визначити слідуючі характерні риси притаманні виключно вільних
економічним зонам:

а) застосування різних видів пільг і стимулів, а саме:

зовнішньоторгових, коли знижуються чи зовсім відміняються
експортно-імпортні мита, спрощується порядок здійснення
зовнішньоторгових операцій;

податкове стимулювання конкретних видів діяльності. Це цілий комплекс
заходів по зміні бази оподаткування (прибуток, майно, доход і т.д.),
окремих її компонентів (витрати на заробітну платню, транспортування,
складування, амортизаційні відрахування та інше);

спрощення режимів реєстрації підприємств, режимів перебування
іноземних громадян;

субсидійна діяльність до суб’єктів вільної зони, як у вигляді прямих
бюджетних коштів і державних кредитів, так і опосередково за рахунок
встановлення низьких цін на орендну плату приміщень та землі, комунальні
послуги та інше.’

Це дає змогу досягти норми прибутку в середньому в вільних економічних
зонах 30-35%, а іноді в азіатських країнах до 40%. При цьому строки
окупності інвестицій в вільних зонах не перевищують 3-3,5 роки.

б) локальність системи управління дає змогу приймати самостійні рішення
в широкому спектрі економічних і соціальних питань розвиту економічної
зони;

в) вільна економічна зона користується всебічною підтримкою центральних
державних установ.

Певну специфіку в вільній економічній зоні можуть мати акти трудового і
соціального законодавства, скорочення масштабів державного впливу в
економічні процеси.

В світі існують багато різновидів вільних економічних зон. Загальне їх
число не зменшується, а послідовно зростає. Досвід говорить про
неоднозначну результативність утворень і їх вплив на розвиток окремих
територій, галузей і в цілому всього господарства країни. Вони мають
широке застосування в розвинутих країнах, вільна німецька зона –
Гамбург, французька – Жако, італійська – Лівінню, японська – Окінава,
біля 250 зон вільної торгівлі США. Розвиток вільних економічних зон
почався і в країнах колишнього соціалістичного лагерю, причому
найбільший досвід цьому мають Угорщина і Китай.

Допустимість створення вільних економічних зон була продекларована
Верховною Радою в жовтні 1992 р. в законі: “Про загальні принципи
створення і функціонування спеціальних (вільних) економічних зон”. Це
дало поштовх до прискорення роботи по вибору, організації і принципів
формування такого типу утворень в нашій країні.

Можна дати характеристику основних цілей створення вільних економічних
зон:

активізація зовнішньої торгівлі;

стимулювання надходження іноземних інвестицій;

використання зони для поглиблення зв’язку між внутрішньою економікою і
світовим ринком;

залучення і вільний обмін досягненими в галузі науки і техніки;

прискорення росту певних економічних регіонів;

ефективне використання місцевих трудових, виробничих і сировинних
ресурсів;

досягнення нової інноваційної якості економіки, розширення експортної
бази і розвиток виробництва імпортозаміняючих товарів;

формування певних структур, що дозволяють прискорити темпи ринкових
перетворень.

Однак в цілому, головною задачею створення вільних економічних зон слід
вважати активізацію зовнішньоекономічного співробітництва і розвиток
інтеграційних процесів в період переходу до відкритої і
конкурентоспроможної економіки на світовому ринку.

Виходячи з задач формування тієї чи іншої зони, необхідно враховувати
головні вимоги до її розміщення. Вона повинна мати сприятливе
географічне положення по відношенню до зовнішнього і внутрішнього
ринкам. Важливим має бути розвиток транспортних комунікацій:
автомобільні шляхи, залізничний транспорт, авіаційне сполучення, водний
транспорт і сучасне господарство. Визначальним є розвиток виробничого
потенціалу, наявність розгалуженої виробничої і соціальної
інфраструктури. Для більшості зон визначальним стає природо-ресурсний
потенціал.

Важливою особливістю сучасних процесів інтеграційної діяльності є досить
жорстка конкурентна боротьба за залученням капіталу. Власне шляхом
використання пільгового економічного режиму на обмеженій території і
виникає можливість отримати переваги в цій боротьбі.

В світовій практиці існують різні підходи до організації вільних
економічних зон. Іноді досить важко класифікувати ту чи іншу зону, тому
що вона має риси багатьох зон. Тому поділення зоні на певні типи має
умовний характер, але дозволяє розмежувати за основними ознаками одну
від другої.

Найбільш розповсюджений принцип типізації вільних економічних зон у
відповідності до географічного розподілу відносно державних кордонів.
Вони можуть бути: внутрішні – розташована у будь-якому регіоні країни і
не обов’язково біля кордону з іншою державою і зовнішні – розташована
безпосередньо біля державного кордон.

Розрізняють зони інтеграційного і анклавного типу. Перші передбачають
принцип тісних горизонтальних взаємозв’язків між суб’єктами
господарської діяльності не тільки всередині і за межами зони. Зона
анклавного типу функціонує в обмеженому просторі. Вони відносяться: до
зовнішньоекономічних зв’язків, але не передбачають зв’язків з приймаючою
стороною. Вони створюються з метою притоку іноземної валюти і не мають
тісних зв’язків з економічною приймаючої країни.

Розмір території локалізації зони залежить від типу, цілей і базових
умов їх створення. Це обумовлено об’єктивною неоднорідністю різних
регіонів з точки зору можливостей і підготовленістю до участі в
зовнішньоекономічній діяльності.

Головним вважається поділ вільних економічних зон по принципу
функціональної направленості їх діяльності.

Зона вільної торгівлі – направлені на активізацію зовнішньої торгівлі
шляхом надання податкових пільг, послуг по зберіганню і переміщення
товарів, орендних послуг, виставочної діяльності. За це отримуються
валютні надходження. Традиційно вони створюються на обмеженому просторі
3-5 кв. км, мають свої митні кордони, в середині яких надаються митні
пільги. Основними регіонами розміщення території маючи необхідну
транспортно-складську інфраструктуру і зв’язані з системами міжнародних
комунікацій (залізнодорожні вузли, аеропорти, морські та річкові порти
та інше). З точки зору фінансового режиму, вони розглядаються як об’єкти
за межами державного кордону і практично не мають горизонтальних
зв’язків з територією приймаючої країни. На цій території товари
іноземного походження можуть зберігатися, продаватися і куплятися без
оплати мита. Наприклад, магазини “Ошу &ее зпор” розташовані на території
портів, митних пунктів, аеропортів і т.д. діючи екстериторіальне (за
межами кордонів приймаючої країни) і здійснюючі безмитну роздрібну
торгівлю. В діючий час в світі налічується більш 600 вільних портів і 4
тис. зон вільної торгівлі.

Різновидом зон вільної торгівлі можна вважати спеціальні митні зони.
Вони уявляють собою транзитні або консігнаційні склади для зберігання,
упаковки і незначної обробки іноземних товарі, призначених до експорту.
Такі зони іноді називають бондовами чи вільними митними територіями.
Вони звільняються від мита на ввіз і вивіз товарів. Ці зони мають місце
в багатьох країнах світу.

До зон вільної торгівлі можна віднести зони прикордонної безмитної
торгівлі. Вони передбачають активізацію товарообмінних операцій на рівні
місцевих товаровиробників. Основою для цього повинна бути угода про
створення зони безмитних торгів, тобто створення загального ринку на
локальному рівні. Таку угоду намагаються досягти Росія, Україна та деякі
інші держави СНД. Позитивним є досвід створення Загального ринку між
європейськими країнами, зона прикордонної безмитної торгівлі між США і
Канадою.

В цілому зони вільної торгівлі знайшли широке розповсюдження в світі. Це
обумовлено простим механізмом їх створення і функціонування, мається
достатній досвід їх формування. З економічної точки зору вони
відзначаються незначним обсягом первинних інвестицій, високою
ефективністю, швидким строком окупності витрат, раціональним
використанням переваг економіко-географічного розміщення.

На сучасному етапі розвитку світової економіки широке розповсюдження
отримала більш досконала форма вільної торгівлі як
промислово-торговельна зона. В сучасний період їх кількість в світі
досягає біля 350 одиниць. Вони являють собою територію з пільговим
режимом преференцій для інвестування, розвитку промислового
виробництва, експорт продукції. Ці зони характеризуються як
анклави в межах національної митної території. Як правило, вони
розташовані біля міжнародних портів, до яких обладнання, компоненти до
складання і матеріали постачаються без митного контролю. Імпортуєма
продукція в торгово-промисловій зоні зазнає промислової переробки, а
потім експортується без втручання митних органів приймаючої сторони.
Мито не сплачується за винятком, коли продукція надходить на національну
митну територію приймаючої сторони.

На першому етапі ці зони існують не тільки як складські, перевалочні,
зберігаючи, але здійснюючи доробку вантажів, комплектування, складання
вузлів і готових виробів. На більш високій ступені розвитку, створюються
підприємства по експорту або імпорту продукції. Формування
торгово-промислових зон дозволяє підвищити прибутковість зони за рахунок
створення додаткової вартості, широко -. .використовувати місцеву
сировину, робітничу силу, інфраструктуру регіону, а по домовленості
розширяти зовнішньоекономічні горизонтальні зв’язки з товаровиробниками
за межами зони.

Специфічні умови зони дозволяють залучати додаткові інвестиційні
ресурси, сформувати виробничі потужності з високим рівнем концентрації
легкої, електронної, харчової, машинобудівної промисловості. Характерною
рисою є розміщення крупносерійного і трудоміського виробництва з
орієнтацією на експорт. Надалі виробничий потенціал зони може працювати
і на потреби приймаючої території, інтегруючи виробництво спільних
інтересів.

Торгово-промислові зони характерні для розвиваючихся країн, які
здійснюють стратегію від імпотнозамінюючого типа індустріалізації до
експортно-орієнтованого. Позитивний ефект найбільше досягається в нових
індустріальних країнах. Зони такого типу створюються з орієнтацією на
зовнішній ринок метою отримання валютних коштів.

До важливого типу інтеграції в межах вільних економічних зон слід
віднести зони техніко-економічного розвитку. Іноді їх називають
технологічні парки, технополіси, науково-технічні зони. Сутність їх
створення полягає в орієнтації на поєднання наукового і виробничого
потенціалу, створення дійового механізму стимулювання
науково-технічного прогресу на базі міжнародного співробітництва.

Зони техніко-економічного розвитку формуються в якості еталонах для
національної економіки по рівню організації ефективного і
високотехнологічного виробництва. На підприємстві цієї зони широко
використовуються сучасні методи управління виробництвом, розробляються
передові промислові технології, методи організації маркетингової
діяльності.

Найважливішою задачею організації техніко-економічних зон розвитку є
створення необхідних сприятливих умов для здійснення фундаментальних і
прикладних досліджень, конструкторських розробок, виготовлення і
проведення випробування дослідних зразків. Більшість зон зорієнтовано на
науково-міське виробництво, високі технології. Для сучасного розвитку
нашої науки є важливим напрямком діяльності – комерціалізація наукової
діяльності. Це може досягтися шляхом організації відповідних виробників
на базі вітчизняних наукових досягнень, а також міжнародної торгівлі
ліцензіями, патентами.

Характерною рисою цих зон поряд з формування комфортної
науково-виробничої і соціально-побутової структури є створення
соціальної системи фінансово-кредитного і страхового обслуговування.

Приймаюча сторона повинна мати висококваліфіковані наукові кадри,
використання яких дозволило б залучати іноземні інвестиції і довести
інфраструктуру зони до сучасних стандартів в обладнанні, лабораторній
базі, забезпеченні матеріалами і необхідній інформаційній базі. Крім
цього треба створити необхідний інвестиційний клімат зони
техніко-економічного розвитку пов’язаний з звільненням від мита
компонентів сировини, напівфабрикатів, обладнання необхідних для
здійснення науково-дослідної і виробничої діяльності.

Економічні пільги грають визначальне значення для ефективного
функціонування зони і досягнення кінцевої мети її створення. Крім митних
пільг, вони передбачають особливий режим кредитування, фінансування,
страхування науково-дослідних і конструкторських робіт, певних пільг
оподаткування по строкам і величині ставок, прискореної амортизації
науково-міського обладнання.

Створення зон технічного розвитку не передбачає великих територій. Вони
можуть бути локалізовані на невеликій території, яка має достатній
промисловий і науковий потенціал, необхідну інфраструктуру. Останнє дуже
важливо, тому що дозволяє запобігти викиданню значних фінансових коштів.
Тому суб’єктами таких зон може бути значна кількість існуючих установ і
підприємств: академічні і галузеві інститути, ведучі підприємства,
науково-технічні комплекси, венчурні і страхові фірми, банки. Спільна
концентрація зусиль на певних конкретних об’єктах дозволить забезпечити
осягнення намічених цілей.

В США такі зони звуть “технопарками”. В Японії – технополісами, в інших
країнах – бізнес-інвестиційними напрямами і “інкубаторами”. Вони
орієнтовані на розвиток новітньої і високої технології. В них
концентруються значний кадровий і інженерний потенціал, по розробці
поточних і перспективних наукових проблем, нових видів продукції і
матеріалів.

Найбільш відома в світі і крупніша в США “Селікон-Веллі” виготовляють
20% світового виробництва засобів облікової техніки і комп’ютерів.
Всього в США налічується біля 80 подібних зон, в Японії створено біля
кількох десятків технологій на базі ведучих наукових підрозділів, в
Китаї зареєстровано біля 80 зон розвитку техніки і технології.

Важливою формою вільних економічних зон слід вважати туристичні зони.
Зрозуміло, що ці зони створюються в регіонах з багатими природними і
рекреаційними ресурсами, в центрах маючи об’єкти великої історичної і
культурної цінності. Це стає базою до сприяння розвитку
зовнішньоекономічних зв’язків в сфері рекреаційно-туристичних послуг і
доцільного використання потенціалу певних територій.

Для їх формування і функціонування створюються сприятливі умови для
іноземних інвестицій у сфері послуг, спрощення режиму перебування
іноземних громадян, надання пільгових послуг у кредитуванні,
оподаткуванні і ряду інших засобів в межах функціонування туристичної
зони.

Створення такого типу зон ставить за мету максимально підвищити
ефективність використання природно-ресурсного потенціалу, підвищити
прибутковість експлуатації, збільшення потоку надходжень і іноземній
валюті. Крім того, створення зони сприяє розвитку і розширенню
номенклатури послуг, соціально-економічному розвитку території,
створенню додаткових робочих місць.

В сучасній економіці широкого розповсюдження отримав такий вид
економічних зон, як банківсько-страхові зони.

Банківсько-страхові зони іноді називають оффшорні зони або центри. Вони
залучають клієнтів сприятливим валютно-фінансовим режимом, високим
рівнем банківської і комерційної таємничості, лояльністю державного
регулювання.

Промислові, торгівельні і банківські компанії в цій зоні або зовсім не
оподатковуються, або оподатковуються незначним паушальним податком.
Пільговий режим в оффшорній зоні відзначається відсутністю валютних
обмежень, вільним вивозом прибутку, відсутністю податкового мита і
зборів з іноземного інвестора, екстериторіальністю та інше. Вигода
країн-фондаторів банківського-страхової зони полягає в залученні
додаткових іноземних інвестицій, збільшенню доходів, створенню
додаткових робочих місць, що сприяє розвитку національної економіки.

Створення цих зон відповідає загальній позиці світового переміщення
капіталу. Жорстка фінансова політика держави може стати причиною відтоку
капіталу і різного зниження чисельності різного роду банківських
операцій на своїй території на користь країн з більш пільговими умовами
фінансової діяльності. Однак із найбільш показових прикладів вмілого
використання переваг оффшор-бізнеса являє собою схема автором і
виконавцем якої є голандський електротехнічний концерн “Філіпс”. Суть
такої схеми полягає в тому, що в вільній банківсько-страховій зоні на
Бермудських островах концерном “Філіп” було створено дочірне страхове
товариство за іншою назвою, єдиним клієнтом цієї страхової фірми став
сам “Філіпс”. По високим відсоткам було застраховано майно концерну, в
тому числі і тіньового, що в діловій практиці не страхується, бо шанси
його загибелі мізерні. Відповідна плата за страховку надходила на
Бермути. Звідти, вже у вигляді займів, кошти були повернені
материнському товариству. Страхові платежі і плата за кредит значно
знижали балансовий прибуток “Філіпсу”. Економія на податках за рік
склала 18 млн. дол.. Головне полягає в тому, що дана угода цілком
відповідає закону.

Серед найбільш відомих – подібні зони в Швейцарії, Лондоні, Нью-Йорку,
Гонконзі, Багамських островах та інші. Так, завдяки особливому режиму
банківської зони, внески за кордон швейцарських танків складають біля
3/4 оподаткованого обсягу закордонних інвестицій.

Оффшорний бізнес концентрується, як правило, в банківській і страховій
справі, палатно-енергетичному комплексі, операціях з нерухомості,
судоплавсті, експотно-імпортних операціях та в інших сферах. Діяльність
оффшорних зон оцінюється фахівцями вельми неоднозначне. Багато з них
сходяться в думці, що оффшорні центри зачасту стають місцями відмиву
“брудних грошей” і всякого роду банківських афер.

Багато українських і російських підприємств створюють оффшорні компанії
в цих зонах, ховаючи доход в твердій валюті на оффшорних рахунках.
Боротьба з цим можлива виключно за рахунок створення пільгового режиму
інвестування і зберігання валюти у своїй країні.

Створення в нашій країні вільних економічних зон, як в багатьох країнах
світу, є одним із ефективних способів залучення іноземних інвестицій,
каталізатором розвитку зовнішньоекономічних зв’язків і економіки України
загалом. Але для цього загальна державна політика і заходи до формування
спільних економічних зон повинні бути обгрунтованими і послідовними.

2. Напрямки розвитку вільних економічних зон на Україні

В Україні проблема створення і функціонування вільних економічних зон
набуває все більшу актуальність. В останні роки Уряд нашої країни
приділяв велику увагу процесам формування цих зон і, в першу чергу
розробці необхідної нормативної бази по сприянню їх функціонування.
Необхідно розглянути існуючу нормативну базу і невеликий за часом досвід
їх діяльності за останні роки. Це дасть можливість зробить деякі
висновки по удосконаленню їх діяльності в майбутньому.

Згідно зі статтею 92 Конституції України, порядок утворення і
функціонування вільних та інших спеціальних зон, що мають економічний
режим, відмінний від загального, встановлюється виключно законами
України.

Законом України від 13.10.92 р. “Про загальні засади створення і
функціонування спеціальних (вільних) економічних зон” визначено правові
і економічні основи статуту вільних зон на території України, порядок
створення, ліквідації, та механізм їх функціонування. За правовою
концепцією, утворення вільних економічних зон визначено одним із
інструментів державної політики щодо досягнення відкритості економіки
України зовнішньому світові, стимулювання міжнародного економічного
співробітництва на базі залучення іноземних інвестицій.

Незважаючи на значні зрушення, які відбулися в економічно-правовому полі
з моменту прийняття цього Закону, зміни або доповнення до нього не
вносилися. А базовий закон про створення та діяльність територій
пріоритетного розвитку в чинному законодавстві відсутній.

Нині питання функціонування спеціальних економічних зон та
запровадження спеціального режиму інвестиційної діяльності на територіях
пріоритетного розвитку в Україні врегульовані біля ста різними
законодавчими і нормативними актами.

Поряд з окремими регіональними законами про спеціальні економічні зони,
починаючи з 1999 року в Україні приймаються законодавчі акти щодо
запровадження спеціального режиму інвестиційної діяльності на територіях
пріоритетного розвитку та спеціальної інвестиційної та інноваційної
діяльності технологічних парків. Територією пріоритетного розвитку
вважається територія в межах міста, району на якій склалися несприятливі
соціально-економічні умови та з метою створення нових робочих місць
запроваджується спеціальний інвестиційний режим у пріоритетних видах
економічної діяльності.

Спеціальний режим інвестиційної і інноваційної діяльності технологічних
парків створено “Напіввиробникові технології і матеріали,
оптоелектроніка та сенсорна техніка” (м. Київ), “Інститут монопристанів”
(м. Харків). В Україні технологічними парками є юридичні особи або
об’єднання на підставі про спільну юридичну діяльність юридичних осіб,
головною метою якщо є діяльність щодо виконання інвестиційних і
інноваційних проектів, виробничого впровадження науковоємих розробок,
високих технологій та продукції, конкурентоспроможної на світових
ринках. Для суб’єктів технологічних парків пріоритетні напрями
діяльності визначаються і затверджуються Президією Національної академії
наук України разом з Міністерством освіти і науки.

Спеціальний режим інвестиційної діяльності передбачає надання податкових
і митних пільг суб’єктам технологічних парків та суб’єктам
підприємницької діяльності, зареєстрованим на території пріоритетного
розвитку в межах їх господарювання, яке пов’язане з реалізацією
інвестиційних проектів у пріоритетних видах економічної діяльності.

Указом Президента України в 1995 році першою в Україні було створено
Північне приміську експериментальну економічну зону “Сіваш” терміном на
п’ять років у порядку проведення локального економічного експерименту.

Протягом 1998-1999 років на території України створено п’ять вільних
економічних зон: “Азов”, “Донецьк”, “Курорто поліс Трускавець”,
“Славутна”, “Яворів”, у 2000 році створено три вільні економічні зони:
“Рені”, “Порто-франко” та зони: “Закарпаття”, “Інтерпорт Ковель”, “Порт
Крим”.

Перелік існуючих економічних зон наведений в наступній таблиці:

Таблиця 1.

Створені вільні економічні зони мають переважно комплексно-виробничий
характер (виключенням є “Курорто поліс Трускавець” як зона
туристсько-рекреаційного спрямування). В окремих законах
визначена їх зовнішньоекономічна орієнтація – “Азів”, “Порт Крим”,
“Рені”. За терміном дії спеціальні економічні зони створені на 20-30
років, а зона “Донець” і “Азів” на 60 років.

Території пріоритетного розвитку зі спеціальним режимом інвестиційної
діяльності створені в Автономній республіці Крим, Волинський, Донецький,
Житомирський, Закарпатський, Сумський, Луганський, Харківський і
Чернігівський областях. Спеціальний режим інвестиційної діяльності на
територіях пріоритетного розвитку встановлені терміном на ЗО років, крім
Закарпатської області, де такий режим буде діяти 15 років.

Таким чином, в Україні створено дванадцять вільних економічних зон,
запроваджено спеціальний режим інвестиційної і інноваційної діяльності
трьох технологічних парків, на територіях восьми областях і Автономної
республіки Крим запроваджено спеціальний режим інвестиційної діяльності.

На період до 2010 року Кабміном України прийнята спеціальна програма, де
визначені заходи щодо створення та напрямків функціонування спеціальних
(вільних) зон. За прогнозом функціонування вільних економічних зон та
територій зі спеціальним режимом інвестиційної діяльності дозволить до
2010

року:

– забезпечити роботу 391,0 тис. чоловік;

– збільшити обсяг виробництва продукції на суму до 29 млрд. грн.;

– додатково інвестувати понад 17,1 млрд. доларів США. Передбачені
результати планується досягти за рахунок створення спеціальних заходів
організаційного і економічного характеру пов’язаних зі спеціальним
митним режимом, режимом оподаткування суб’єктів вільних економічних зон,
спеціальним режимом інвестиційної діяльності на територіях пріоритетного
розвитку, пільг щодо зборів у державні|пільгові фонди. Конкретний зміст
кожного з них заходів полягай в слідуючому:

а) Спеціальний митний режим у вільних економічних зонах “Азів”,
“Донецьк”, “Закарпаття”, “Інтерпорт Ковель”, “Миколаїв”, “Порт Крим”,
“Порто-франко”, “Яворів”, “Рені”. Суть спеціального митного режиму
полягає в слідуючому:

вивезення з території зони товарів та інших предметів, використання їх в
межах зони не підлягає сплаченню податку на додану вартість;

у разі вивезення товарів і інших предметів з митної території України на
територію вільної економічної зони вивезене мито не справляється, а
податок на додану вартість справляється за нульовою ставкою.

Для вільних економічних зон “Закарпаття”, “Явір”, “Інтерпорт Ковель”,
“Порт Крим”, “Миколаїв”, “Порто-франко”, “Рені” імпорт товарів для
потреб власного виробництва ввезених на територію зони суб’єктами
підприємницької діяльності і експорт товарів повністю вироблених чи
оброблених в цій зоні, як правило, не підлягає ліцензуванню і
квотуванню, якщо інше не передбачено міжнародними договорами України.

У вільних економічних зонах “Яворів”, “Славутна”, “Трускавець”,
“Миколаїв”, “Сіваш” строком на 5 років звільняється від сплати ввізного
мита і оподаткування податком на додану вартість операції з ввезенням –
пересиланням для потреб власного виробництва сировини матеріалів,
обладнання і комплектуючих до них.

б) Спеціальний режим оподаткування вільних економічних зон “Азов”,
“Донецьк”, “Закарпаття”, “Інтерпол Ковель”, “Рені” передбачає
оподаткування прибутку за ставкою 20 відсотків до об’єкта оподаткування.
При цьому вільні економічні зони “Славутич”, “Трускавець”, “Порт Крим”,
“Миколаїв”, “Порто-франко” на три роки звільняється від оподаткування
прибуток суб’єктів господарювання, отриманні від реалізації
інвестиційних проектів, а прибуток отриманий з четвертого а шостий рік
реалізації інвестиційних проектів, оподатковується за ставкою 50
відсотків від діючої ставки оподаткування.

в) Спеціальний режим інвестиційної діяльності на територіях
пріоритетного розвитку передбачає:

– звільнення від обкладання ввізним митом при ввезені на митну територію
України, але не більш ніж на 5 років, сировини, матеріалів яких
визначенні Кабінетом Міністрів України. Звільняються від оподаткування
на додану вартість обладнання, комплектуючі до нього з метою їх
використання для реалізації інвестиційних проектів на період до введення
об’єкта інвестування в експлуатацію;

– звільнення на 3 роки від оподаткування суб’єкту, отриманого
новоствореними підприємствами від реалізації інвестиційних проектів, а
також діючими підприємствами, на яких проведена реконструкція,
реструктуризація, перепрофілювання або модернізація в частині, отриманій
від освоєння інвестицій;

– пільги на сплату податку на прибуток не розповсюджується на частину
прибутку, яка отримана суб’єктом підприємницької діяльності від освоєння
інвестицій за рахунок бюджетних коштів всіх рівнів, у тому числі за
рахунок Державного інноваційного фонду;

– у валовий прибуток підприємств з метою оподаткування, як правило, не
включаються суми інвестицій, отримані від реалізації інвестиційного
проекту у вигляді: фінансових коштів, матеріальних цінностей,
нематеріальних активів;

– у випадку, коли протягом певного періоду відбувається часткове або
повне відчуження вказаної інвестицій, суб’єкт підприємницької діяльності
інвестиції, суб’єкт підприємницької діяльності який отримував
інвестицію, в цьому випадку зобов’язаний сплатити податок на прибуток
отриманий в звітному періоді.

г) Особливості оподаткування технологічних парків розповсюджується на
п’ять років з моменту реєстрації об’єкту. В період виконання кожного
інвестиційного і інноваційного проекту вони полягають у наступному:

– суми податку на додану вартість по операціях з продажу товарів (робіт,
надання послуг), пов’язаних з виконанням інвестиційних і інноваційних
проектів за пріоритетними напрямками діяльності технологічних парків, і
суми податку з прибутку одержаного від виконання зазначених проектів,
технологічні парки, їх учасники, дочірні та спільні підприємства не
перераховують до бюджету, а зараховують на спеціальні рахунки та
використовують зазначені суми виключно на наукову і науково-технічну
діяльність, розвитку власних науково-технологічних і
дослідно-експериментальних баз. Порядок зарахування сум податків на
спеціальний рахунок та їх використання встановлюється Кабінетом
Міністрів України;

– технологічні парки, їх часники і дочірні підприємства звільняються від
сплати збору до Державного інноваційного фонду;

– технологічні парки, їх часники забезпечують введення окремого
бухгалтерського обліку операцій, пов’язаних з виконанням інвестиційних і
інноваційних проектів.

Перелік вільних економічних зон і пріоритетних видів економічної
діяльності на територіях із спеціальним режимом інвестиційної діяльності
охоплюють виробництво продукції практично усіх галузей економіки.

Основними напрямками спрямування інвестицій передбаченими проектами
стали галузі промисловості як хімічна 17 відс., Харкова, транспорт і
зв’язок —12 відс., металургійна – 9 відс.

Коефіцієнт Джині G

G=(1/ n*An)*| (i-1)*Ai – i *Ai-1|

З ряду підприємств обираємо п-во з максимальною часткою на ринку
тавідрізняємо кардинально.

Ai — сума часток на ринку п-ств з максимальною часткою

і — кількість п-ств з максимальною часткою на ринку

n – загальна кількість п-ств на ринку

An—загальний об’єм ринку усіх підприємств в натуральному вираженні

Ai-1 – сума часток ринку і-1 крупних п-ств

Збільшення коефіцієнтів концентрації капіталу відбувається на користь
крупних операторів. Інші ж втрачають свою частку на ринку за рахунок
збільшення частки крупних п-ств (трійки лідерів).

Проаналізувавши один раз за частками ринку в першому, в другому періоді
беремо тіж самі п-ства, що й в першому періоді. В другому періоді
ранжування не проводимо.

Коефіцієнт Херфіндаля-Хіршмана(ННі)

ННі=сума( Si^2)

Si—частка ринку

Якщо Si у відсотках, ННі 1000—це монополія.

Якщо ННі підвищується …., то в динаміці посилення концентрації
капіталу, якщо знижується, то послаблення концентрації капіталу.

Коефіцієнт Розенблюта (І)

Увесь ряд п-ств ранжуємо в порядки убування часток ринку

Si–частка ринку у %

і—номер рангу

Підвищення цього коефіцієнта означає посилення концентрації

В умовах монополії цей показник = 1.

В умовах досконалої конкуренції = 0.

Коефіцієнт CR (CR3, CR6, CR10)

Si–частка ринку

t—к-сть крупних п-ств

По рангу шукаємо: 1-3; 1-6; 1-10. (20- п-ств).

Розрахунок синергічних ефектів

1.Визначають і кількісно оцінюютьдодаткові позитивні ефекти від
інтеграційних процесів.

2.Визначаемо додаткові витрати,повязані з інтеграційними процесами.

3.Усі затрати і доходи виражаються в грошових потоках,кохен з яких
дисконтуеться поперсональній дисконтній ставці

4.Синергічний ефект від інтерграції дорівнюе сумі грошових
дисконтовних потоків позитивних(мінус) сумі відіемні грошові дисконтні
потоки.

Мах-5 років.

Коефіцієнт Джині G

G=(1/ n*An)*| (i-1)*Ai – i *Ai-1|

З ряду підприємств обираємо п-во з максимальною часткою на ринку
тавідрізняємо кардинально.

Ai — сума часток на ринку п-ств з максимальною часткою

і — кількість п-ств з максимальною часткою на ринку

n – загальна кількість п-ств на ринку

An—загальний об’єм ринку усіх підприємств в натуральному вираженні

Ai-1 – сума часток ринку і-1 крупних п-ств

Збільшення коефіцієнтів концентрації капіталу відбувається на користь
крупних операторів. Інші ж втрачають свою частку на ринку за рахунок
збільшення частки крупних п-ств (трійки лідерів).

Проаналізувавши один раз за частками ринку в першому, в другому періоді
беремо тіж самі п-ства, що й в першому періоді. В другому періоді
ранжування не проводимо.

Коефіцієнт Херфіндаля-Хіршмана(ННі)

ННі=сума( Si^2)

Si—частка ринку

Якщо Si у відсотках, ННі 1000—це монополія.

Якщо ННі підвищується …., то в динаміці посилення концентрації
капіталу, якщо знижується, то послаблення концентрації капіталу.

Коефіцієнт Розенблюта (І)

Увесь ряд п-ств ранжуємо в порядки убування часток ринку

Si–частка ринку у %

і—номер рангу

Підвищення цього коефіцієнта означає посилення концентрації

В умовах монополії цей показник = 1.

В умовах досконалої конкуренції = 0.

Коефіцієнт CR (CR3, CR6, CR10)

Si–частка ринку

t—к-сть крупних п-ств

По рангу шукаємо: 1-3; 1-6; 1-10. (20- п-ств).

Розрахунок синергічних ефектів

1.Визначають і кількісно оцінюютьдодаткові позитивні ефекти від
інтеграційних процесів.

2.Визначаемо додаткові витрати,повязані з інтеграційними процесами.

3.Усі затрати і доходи виражаються в грошових потоках,кохен з яких
дисконтуеться поперсональній дисконтній ставці

4.Синергічний ефект від інтерграції дорівнюе сумі грошових
дисконтовних потоків позитивних(мінус) сумі відіемні грошові дисконтні
потоки.

Мах-5 років.

PAGE 8

PAGE 1

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Ответить

Курсовые, Дипломы, Рефераты на заказ в кратчайшие сроки
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020