HYPERLINK “http://www.ukrreferat.com/” www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!
КУРСОВА РОБОТА
на тему:
“Керівництво та лідерство у малих групах”ПЛАН
ВСТУП
1. ПОНЯТТЯ МАЛОЇ ГРУПИ, ЇХ РІЗНОВИДИ
1.1. Поняття груп і їх значення
1.2. Структура та особливості відносин у малій групі
2. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО У МАЛИХ ГРУПАХ
2.1. Соціально – психологічні аспекти управління малим трудовим
колективом
2.2. Значення управління персоналом
2.3. Місце керівництва та лідерства в управлінні малими групами
2.4. Класифікація лідерів у малих групах
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Колектив більшості невеликих установ (фірми, організацій) складається з
малих груп. Колектив – щось більше, ніж просте логічне впорядкування
працівників, що виконують взаємозв’язані задачі. Теоретики і практики
управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де
взаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від
психологічного клімату, від настрою кожного працівника залежить і
продуктивність праці, і здоров’я працівників і багато що інше.
При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній
обробці конфліктних ситуацій виникає якийсь прорив, синергетичний ефект,
коли 2+2 буде 5, а не 4. Організація стає чимось більшим, ніж сума
компонентів.
Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але легко
руйнується, якщо не підтримувати цю єдність елементів. “Організм”
організації необхідно забезпечити механізмом, який би забезпечував
постійну регенерацію загублених цілей, задач і функцій, визначав би всі
нові і нові очікування працівників. В управлінській науці існують досить
досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна
добитися потрібного ефекту.
Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні
прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу
і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на
колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині
колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і
психологічних процедур в практику управління.
Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення
керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної
людини окремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс,
сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного
результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або
перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.
Відмінності між статусом лідера і формального керівника підрозділу
випливають з особливостей ролі та функцій, виконуваних першим і другим.
Керівник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття
контролю і рішень за процесом праці підлеглих. Якщо у керівника це певна
група людей, якою він керує, виступаючи часто зовнішньою
цілевстановлюючою силою, то у лідера колектив підрозділу перетворюється
в команду. Лідер є членом цієї команди, займаючи разом з тим особливе
місце в ній. Його основне завдання – не приймати рішення, а допомагати
іншим членам команди в пошуку проблем, які потрібно вирішити, в
формуванні цілей і завдань колективної діяльності. Лідер концентрується
на пошуку шляхів погодження різноманітних, часто протилежних інтересів
інших працівників та необхідних ресурсів для вирішення проблем. Звідси
зростає роль знань, інтелектуального потенціалу лідера, оскільки тільки
це дає змогу йому виконувати його функції і знаходити та ставити
проблеми перед іншими членами команди.
Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції
координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток
ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації
зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно
зазначав; “Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі –
це монстр, який приречений на вимирання.”
Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем керівного
потенціалу, реалізовувати який керівник зобов’язаний у певних ситуаціях.
Джерела керівної сили лідера полягають у тому, що обіймаючи посаду, він
отримує певні права і повноваження, а також у набутому досвіді,
авторитеті і професійних досягненнях.
1. ПОНЯТТЯ МАЛОЇ ГРУПИ, ЇХ РІЗНОВИДИ
1.1. Поняття груп і їх значення
Людина потребує спілкування з собі подібними і, мабуть, одержує радість
від такого спілкування. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими
людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні і
незначні. Проте, якщо двоє або більше людей проводять достатньо багато
часу в безпосередній близькості один до одного, вони поступово починають
психологічно усвідомлювати і існування один одного. Час, потрібний для
такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від
ситуації і від характеру взаємозв’язку людей. Проте, результат такого
усвідомлення практично завжди один і той же. Усвідомлення того, що про
них думають і чогось чекають від них інші, примушує людей деяким чином
міняти свою поведінку, підтверджуючи тим самим існування соціальних
взаємостосунків. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення
людей стає групою.
Кожний з нас належить одночасно до багатьох груп. Ми – члени декількох
сімейних груп: своєї безпосередньої сім’ї, сімей бабусь і дідусів,
двоюрідних сестер і братів, родичів дружини або чоловіка і т.д.
Більшість людей належить також до декількох груп друзів – громадянству,
які досить регулярно бачаться один з одним. Деякі групи виявляються
недовговічними, і їх місія проста. Коли місія виконана, або коли члени
групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої
групи можуть бути декілька студентів, які збираються разом для
підготовки до майбутнього іспиту. Інші групи можуть існувати протягом
декількох років і робити істотний вплив на своїх членів або навіть на
зовнішнє оточення. Прикладом таких груп можуть бути об’єднання
школярів-підлітків.
За визначенням Марвіна Шоу, «група – це двох осіб або більш, які
взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа робить вплив на
інших і одночасно знаходиться під впливом інших осіб».
Формальні групи
Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого
розміру складається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй
волі, коли проводить розподіл праці по горизонталі (підрозділи) і по
вертикалі (рівні управління). В кожному з численних відділів великої
організації може існувати десяток рівнів управління. Велика організація
може складатися буквально з сотень або навіть тисяч малих груп.
Ці групи, створені по волі керівництва для організації виробничого
процесу, називаються формальними групами. Як би малі вони не були, це –
формальні організації, чиєю щонайпершою функцією по відношенню до
організації в цілому є виконання конкретних задач і досягнення певної,
конкретної мети.
В організації існує три основні типи формальних груп:
групи керівників;
виробничі групи;
комітети.
Командна (супідрядна) група керівника складається з керівника і його
безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути
керівниками. Президент компанії і старші віце-президенти – ось типова
командна група. Іншим прикладом командної супідрядної групи є командир
авіалайнера, другий пілот і бортінженер.
Другий тип формальної групи – це робоча (цільова) група. Вона звичайно
складається з осіб, що разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча
у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи
тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і здійсненні
своєї праці.
Третій тип формальної групи – комітет .
Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно
працювати – як єдиний злагоджений колектив. Тепер уже немає необхідності
доводити, що ефективне управління кожною формальною групою усередині
організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками,
створюючими організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно
виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що задачі кожного з її
структурних підрозділів визначені так, щоб забезпечувати діяльність один
одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особи.
Таким чином, чим краще розуміє керівник, чим же є група і чинники її
ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління
групою, тим більше вірогідності, що він зможе підвищити продуктивність
праці цього підрозділу і організації в цілому.
Неформальні групи
Не дивлячись на те, що неформальні організації створюються не по волі
керівництва, вони є могутньою силою, яка за певних умов може фактично
стати домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва.
Більш того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати.
Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній
або декількох таких неформальних організацій.
Мала соціальна група має складну систему спілкування та структуру
взаємин між її членами. У більшості таких груп ці взаємини мають
подвійний характер.
Оскільки переважно частина в малих соціальних груп виникає у зв’язку з
необхідністю розв’язувати якийсь комплекс суспільних завдань, то у ході
їх реалізації, у спільній цілеспрямованій діяльності члени групи повинні
виконувати певні робочі функції: обмінюватися інформацією, узгоджувати
свої дії з іншими, виконувати певні вимоги. Це – сукупність
взаємовідносин, зумовлена об’єктивними соціальними відносинами, до яких
людина залучається незалежно від її симпатій – антипатій [5, c.63].
Такі взаємовідносини будуються за адміністративним, технологічним чи
правовим принципами. Офіційно вони фіксуються і обороняються соціальними
інституціями, законодавством.
Діяльність особистості в такій структурі розглядається насамперед через
канали спілкування. У соціології та соціальній психології подібні
відносини називають по різному: формальними чи офіційними, діловими чи
функціональними.
Формальна структура групи – це зовнішні комунікативні зв’язки за
допомогою яких здійснюється спілкування людей в праці, навчанні та інших
різновидах діяльності. Головними особливостями такої структури є:
поділ праці та спеціалізація функцій;
ієрархія посад;
наявність системи координацій дій;
встановлення постійних комунікацій та способів передачі інформації.
У межах офіційної структури формується не офіційна (неформальна)
структура групи, яка відображає внутрішні взаємини між її членами.
Оскільки не формальні групи виникають самочинно, стихійно, їхня
структура офіційно не зафіксована. Права та обов’язки членів таких груп
менш визначені і менш конкретні. Головними засобами контролю тут є
звичаї, традиції, групові звички, фіксовані у громадській думці.
Американські психологи виділяють головні потреби що зумовлюють вступ
людини до неформальної групи:
Потреба у допомозі.
Потреба у захисті.
Потреба в інформації.
Потреба в тісному спілкуванні та симпатії [7, c.91].
Співвідношення ділової та емоційної структур багато в чому визначає
рівень розвитку групи, ефективність її діяльності, міру впливу на
особистість.
Офіційно-ділове спілкування має ту перевагу, що дає змогу швидко
включатися у комунікацію з людьми різних соціальних груп, різних
ціннісних орієнтацій, своєчасно передавати і одержувати необхідну для
справи інформацію. Але його ефективність може знижуватися через надто
однобічну спрямованість. Коли відносини в групі надмірно регламентовані
і формалізовані, потреби в близькому між особистісному спілкуванні не
знаходить виходу в цій групі. Між її членами виникають психологічні
бар’єри (конфлікти, непорозуміння, напруга), і особистість починає
орієнтуватися на ніші групи.
Усе це суттєво знижує рівень групових відносин і негативно впливає на
діяльність групи.
Неофіційна структура групи відображає той реальний факт, що людина – це
завжди цілий комплекс соціальних ролей, де офіційна роль, специфічна для
конкретної групи, – лише одна з них. У неформальному спілкуванні
особливо важливими є індивідуальні схильності (нахили), особливості
характеру, настроїв, тому воно завжди має характер вибіркових, емоційно
насичених контактів.
Але неформальні відносини мають і недоліки. У неформальних групах
створюються свої соціальні норми, які не завжди співвідносяться з
цінностями формальної організації.
Покращення групових відносин можна досягти завдяки оптимальному
поєднанню ділових і неофіційних взаємин. У групах високого рівня
розвитку можна виокремити не дві системи відносин а три:
офіційно-ділові відносини;
неофіційно-ділові відносини;
неофіційно-особистісні відносини.
1.2. Структура та особливості відносин у малій групі
Мала соціальна група має складну систему спілкування та структуру
взаємин між її членами. У більшості таких груп ці взаємини мають
подвійний характер [11, c.85].
Оскільки переважна частина малих соціальних груп виникає у зв’язку з
необхідністю розв’язувати якийсь комплекс суспільних завдань, то у ході
їх реалізації, у спільній цілеспрямованій діяльності члени групи повинні
виконувати певні робочі функції: обмінюватися інформацією, узгоджувати
свої дії з логікою трудового процесу, виконувати певні вимоги. Це –
сукупність взаємовідносин, зумовлена об’єктивними соціальними
відносинами, до яких людина залучається незалежно від її
симпатій-антипатій.
Такі взаємини будуються за адміністративним, технологічним чи правовим
принципами. Офіційно вони фіксуються і охороняються соціальними
інституціями, законодавством або хоча б інструкціями та правилами і
пов’язані з виконанням якоїсь конкретної справи. У соціології та
соціальній психології подібні відносини називають по-різному:
формальними чи офіційними, діловими чи функціональними. Відповідно і
групи, об’єднані такими відносинами, називають формальними або
офіційними. В організаційному і функціональному аспектах вони завжди
пов’язані з організаціями і групами ширшого рівня – вторинними
колективами, а через них – із соціальною структурою суспільства.
Діяльність особистості в такій структурі розглядається насамперед як
діяльність цілком певного функціонера: канали спілкування в цьому разі
хоч і залишають їй певну свободу вибору, але все ж досить жорсткі й
обмежені.
Отже, формальна структура групи – це зовнішні комунікативні зв’язки, за
допомогою яких здійснюється спілкування людей у праці, навчанні та інших
різновидах діяльності. Головними особливостями такої структури, на думку
Я.Щепанського, є: поділ праці та спеціалізація функцій; ієрархія посад;
наявність системи координації дій; встановлення постійних ліній
комунікації та схематичних способів передачі інформації.
Функції соціального контролю здійснюються спеціально створеними
організаціями чи конкретними особами, які виступають від імені офіційних
інституцій.
У межах офіційної структури у процесі спонтанного розвитку формується
неофіційна (неформальна) структура групи, яка відображає внутрішні
взаємини між її членами. За своєю природою ці міжособистісні зв’язки у
цільових групах є вторинними стосовно формальних відносин, хоч за інших
умов вони можуть бути чинником об’єднання людей у різні неформальні
групи [8, c.105].
Головна характеристика таких груп – міжособистісне спілкування, що
базується на неформальній організації та контролі.
Оскільки неформальні групи виникають самочинно, стихійно, їхня
структура, якщо навіть вона і дуже складна, ніде офіційно не
зафіксована, не закріплена законодавством чи підзаконними актами. Права
та обов’язки членів таких груп більш аморфні й менше визначені, а
способи їх реалізації менш конкретні, ніж у формальних групах. Головними
засобами контролю тут є звичаї, традиції, групові звички, фіксовані у
громадській думці. Це засоби психологічного і морального плану, хоч у
деяких випадках вони і регулюють поведінку особистості значно жорсткіше,
ніж засоби юридичні чи адміністративні.
У зарубіжній соціології та соціальній психології вивчення структури
групових відносин має давню історію. Саме виокремлення формальних та
неформальних груп вважається найбільшим “відкриттям” “теорії людських
відносин” Е.Мейо. Головна роль у цій теорії, як і в практиці
управлінння, відводиться саме неформальній структурі, що
використовується для задоволення моральних і психологічних потреб
робітника. Останнім часом послідовники Е.Мейо намагаються подолати
вузькість “теорії людських відносин”, розглядаючи структуру групи як
єдність її формальної та неформальної структур.
За фактом “відкриття” неформальної групи стоїть чимало непростих проблем
і найважливіша з них – виробнича, пов’язана, як уже зазначалось, із
можливістю підвищення продуктивності праці за допомогою неформальних
зв’язків. Слід враховувати і те, що через неформальні зв’язки можна
досить ефективно впливати на групову свідомість працівників, пом’якшуючи
виробничі і навіть соціальні конфлікти [12, c.44].
Деякі західні дослідники вважають, що там, де формальна теорія і
організація не охоплюють соціальних відносин, там це робить неформальна
організація. Неформальна організація, на їхню думку, – це людський
протест проти знеособлених принципів і останній притулок
індивідуальності. Прибічники цієї точки зору визнають, що в сучасному
суспільстві формальна структура є зовнішньою, знеособленою щодо людини
силою, тому її треба доповнити теплотою неформальних зв’язків, які
задовольняють власне людські потреби.
Відомі американські спеціалісти в галузі управління М.Х.Мескон,
М.Альберт, Ф.Хедоурі виділяють головні потреби, що зумовлюють вступ
людини до неформальної групи.
1. Потреба в допомозі. З різних причин люди вважають недоцільним
звертатися за допомогою до офіційного керівництва, щоб порадитись, як їм
виконати доручену справу (невпевненість у собі, страх критики та ін.). У
цих випадках вони вважають за краще одержати допомогу неформальним
шляхом від колег.
2. Потреба у захисті. Виникає, коли підлеглі не довіряють керівництву,
або тоді, коли треба приховати помилки свої чи друзів, або коли
працівники незадоволені існуючими умовами праці.
3. Потреба в інформації. Люди хочуть знати про все, що відбувається
навколо них, особливо те, що стосується їхньої роботи. У формальних
організаціях, як правило, не вся інформація доходить до виконавців, а
інколи вона навмисне приховується. Тому однією з важливих причин
приналежності до неформальної організації є доступ до неформального
каналу інформації – чуток, пліток. Це, зокрема пов’язано з потребою у
психологічному захисті і приналежності до групи.
4. Потреба у тісному спілкуванні та симпатії. Люди схильні встановлювати
тісніші контакти з тими, хто ближче до них, ніж з тими, хто на відстані.
Крім того, вони хочуть бути ближче до тих, кому симпатизують, хто їм
подобається [12, c.74].
Поділ відносин на формальні та неформальні певною мірою є умовним,
реально мала група завжди являє собою єдність таких відносин. Разом з
тим ці системи відносин досить самостійні, тому є сенс детальніше
розглянути їх співвідношення та місце особистості в системі офіційного
та неофіційного спілкування.
Дехто з дослідників ставить питання про бажаність “максимального”
зближення офіційної та неофіційної структур малої групи з метою
підвищення ефективності її функціювання. Проте навряд чи можна
погодитися з подібною точкою зору, адже це відносини з різною цільовою
та функціональною спрямованістю, збіг яких призводить до продовження
спілкування за наперед заданими схемами. Як наслідок, знижується
індивідуальна активність більшості членів групи, а сама група схиляється
до шаблонних, конформних реакцій, що гальмує її розвиток. Якщо ж це
триває довго, відбувається перенасиченість процесом спілкування і між
членами групи виникають сили відштовхування, що врешті-решт веде до
конфліктів і розпаду групи.
Співвідношення ділової та емоційної структур багато в чому визначає
рівень розвитку групи, ефективність її діяльності, міру впливу на
особистість. Реально можливі три варіанти такого співвідношення:
– обидві системи відносин не суперечать, а взаємно доповнюють одна одну,
неформальні відносини сприяють досягненню цілей офіційної структури;
– офіційна та неофіційна системи відносин розвиваються і функціюють
відносно самостійно, незалежно одна від одної;
– між обома системами існуть істотні суперечності і неофіційна структура
заважає реалізації цілей офіційної структури [8, c.110].
Як уже зазначалось, у формальних структурах спілкування відбувається
здебільшого за діловим принципом.
Спільна діяльність (виробнича, навчальна, політична, спортивна тощо)
чинить певні перепони для особистості у виборі каналів зв’язку, тих
членів групи, з якими вона взаємодіє, з ким хоче чи не хоче
спілкуватися. Місце особистості в системі цих зв’язків визначається тим,
наскільки успішно вона реалізує специфічну для групи соціальну функцію
(хороший виробничник, відмінний студент тощо). Особисті якості при цьому
важливі не самі по собі, а настільки, наскільки вони допомагають
виконувати цю функцію.
Офіційно-ділове спілкування має ту перевагу, що дає змогу швидко
включатись у комунікацію з людьми різних соціальних груп, різних
ціннісних орієнтацій, своєчасно передавати і одержувати необхідну для
справи інформацію. Але його ефективність знижується через надто
однобічну спрямованість. Коли відносини у групі надмірно регламентовані
й формалізовані, потреба в інтимному міжособистісному спілкуванні як
вияв особистісної активності не знаходить виходу в цій групі. Між її
членами виникають психологічні бар’єри (конфлікти, непорозуміння,
напруга), і особистість починає орієнтуватись на інші групи. Усе це
суттєво знижує рівень групових відносин і негативно впливає на
ефективність діяльності групи.
Неминуча формалізація деяких боків нашого життя розвиває у людей потяг
до посилення неформального спілкування в системі повсякденних зв’язків.
Так відбувається певна компенсація недоліків офіційного спілкування.
Неофіційна структура групи відображає той реальний факт, що людина – це
завжди цілий комплекс соціальних ролей, де офіційна роль, специфічна для
конкретної групи, – лише одна з них. У неформальному спілкуванні
особливо важливими є індивідуальні схильності (нахили), особливості
характеру, настрої, тому воно завжди має характер вибіркових, емоційно
насичених контактів. У формуванні цього типу відносин обов’язково беруть
участь обидві сторони, виявляючи свою ініціативу та активність.
Але неформальні відносини мають і недоліки. У неформальних групах
створюються свої соціальні норми, які не завжди співвідносяться з
цінностями формальної організації, отже, людина може опинитися в
ситуації, коли до неї ставляться загалом неприйнятні вимоги. До того ж у
таких групах часто спостерігається тенденція до супротиву нововведенням,
схильність до конформніших реакцій щодо, скажімо, впровадження нового
порядку роботи, кількості штату та ін. [14, c.83]
Поліпшення групових відносин можна досягти завдяки оптимальному
поєднанню ділових і неофіційних взаємин. У групах високого рівня
розвитку можна виокремити не дві системи відносин, як вважає більшість
психологів, а три: офіційно-ділові, неофіційно-ділові та
неофіційно-особистісні. Інакше кажучи, оптимальне управління малою
групою здійснюється за принципом доповнюваності, коли обидві структури
функціюють як певна єдність, у якій не обов’язковий механічний збіг
окремих структурних елементів, наприклад, офіційного та неофіційного
лідерства.
Як показує практика, в групах із великим досвідом та високою культурою
спілкування здебільшого домінують саме неофіційно-ділові відносини, які
будуються на грунті взаємних залежності, співробітництва, вимогливості,
допомоги, довіри. Формування таких відносин безпосередньо пов’язане з
проблемою розвитку самої групи, тобто тими складними і багатогранними
процесами, що відбуваються в ній. Саме тому кожна мала соціальна група
весь час перебуває в певному русі, відбувається зміна її структурних
елементів.
2. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО У МАЛИХ ГРУПАХ
2.1. Соціально – психологічні аспекти управління малим трудовим
колективом
Щоб зрозуміти, що таке управління персоналом, ми повинні в першу чергу
взнати, в чому полягає робота менеджера. Більшість експертів згодилася,
що існує п’ять основних функцій, які виконують менеджери: планування,
організація, підбір персоналу, керівництво, контроль. Разом ці функції є
тим, що звичайно ми називаємо процесом управління. Кожна з
вищеперелічених функцій включає:
планування: постановка цілей і стандартів, розробка правил і
послідовності дій, розробка планів і прогнозування деяких можливостей в
майбутньому;
організація: постановка певних задач перед кожним підлеглим, розділення
на відділи, делегування частини повноважень підлеглим, розробка каналів
управління і передачі інформації, координація роботи підлеглих;
\
¤
??,8j;?= >D>f>z>i@
&
&
gdo?
^?bHc.f|g?h&i`i¤i¦i?i jXkoooeeeeooooooYYYNA1/4°
&
&
?‚?*±oe?”?oooooooooooooooooooooooooooo
???????????управління персоналом: рішення питання про визначення
стандарту для відповідних кандидатів, підбір відповідних працівників,
відбір працівників, установка стандартів роботи, компенсації
працівникам, оцінка виконання робіт, консультування працівників,
навчання і розвиток працівників;
керівництво: рішення питання, як примусити працівників виконувати свою
роботу, надання моральної підтримки, мотивація підлеглих;
контроль: встановлення таких стандартів, як квота продажів, якість,
рівень продуктивності; перевірка відповідності виконання робіт цим
стандартам; їх коректування при необхідності.
Ми розглядатимемо одну з цих функцій – управління персоналом. Управління
персоналом (зараз більш відоме, як управління людськими ресурсами)
відповідає концепціям і методам, які керівнику необхідно використовувати
при роботі з персоналом. До них відносяться:
аналіз роботи (визначення характеру роботи кожного співробітника)
планування потреби в персоналі і найм кандидатів на роботу
відбір кандидатів
орієнтація і навчання нових працівників
управління оплатою праці
забезпечення мотивації і пільг
оцінка виконання
спілкування
навчання і розвиток
створення у працівників відчуття відповідальності
здоров’я і безпека працівників
робота з скаргами і трудові відносини.
Ви запитаєте, чому управління персоналом – одна з найважливіших функцій
менеджера? Чому ці концепції і методи важливі для всіх менеджерів? Може
бути легше відповісти на це питання, розглянувши деякі помилки, які не
можна допустити при управлінні персоналом. Ну, наприклад:
найняти не ту людину, яка потрібна;
мати велику текучість кадрів;
щоб люди все робили не кращим чином;
втрачати час на даремні співбесіди;
щоб компанію притягнули до суду за дискримінаційні дії;
щоб компанія одержала розпорядження, відповідно до закону про професійну
безпеку;
щоб хто-небудь з працівників думав, що його дарування не відповідає
оплаті праці інших співробітників;
щоб недолік навчання підірвав ефективність роботи відділу;
щоб були допущені які-небудь дії, що порушують трудові відносини.
Ретельне вивчення курсу допоможе уникнути подібних помилок. Ще важливе
те, що це допоможе підкріпити упевненість, що можливо добитися
результату незалежно від всього іншого. Менеджер можете зробити все
правильно – створити блискучі плани, намалювати чітку організаційну
схем; встановити сучасні потокові лінії, використовувати передовий
бухгалтерський облік – і все одно потерпіти невдачу як менеджер (через
найм не тих людей, які необхідні, або через неправильну мотивацію
підлеглих). З другого боку багато менеджерів, добиваються успіху тільки
при використовуванні нетрадиційних планів організації або управління.
Вони добиваються успіху тому, що уміють наймати потрібних людей на
відповідну роботу і мотивувати, оцінювати і розвивати їх. Досягнення
результату – це основна задача управління, і менеджер повинен добитися
цього результату за допомогою людей.
Інтенсивна глобальна конкуренція, дерегуляція, технічний прогрес
викликали лавину змін, в умовах яких деякі фірми не вижили. В цій
ситуації майбутнє належить тим менеджерам, які краще можуть управляти в
умовах змін, і при цьому вони повинні уміти добиватися відданості
службовців, які роблять свою роботу так, як ніби це їх власна компанія.
2.2. Значення управління персоналом
Отже, головним елементом організації є її співробітники. Вони складають
основну статтю капіталовкладень з погляду витрат по їх найму і навчанню.
Підтримка діяльності персоналу також вимагає великих витрат. Ще більш
важливо підкреслити, що саме персонал найбільшою мірою визначає
відмінність між організаціями. Продуктивність праці в організації, яка
ефективно використовує своїх співробітників, може перевищувати в десятки
і більш раз продуктивність праці в організації, що не надає увагу
ефективності використовування людських ресурсів.
Необхідно відзначити різницю в поняттях “результативність” і
“ефективність”:
результативність пов’язана з визначення того, добилися чи ні
поставлених цілей
ефективність обумовлена тим, як використовуються наявні ресурси (в
даному випадку людські) для досягнення цих цілей.
В дослідженні самих процвітаючих американських компаніях, проведеному
Пітерсом і Уотерменом, одним з восьми чинників, загальних для всіх
компаній, була ідея “підвищення продуктивності через турботу про людей”.
Ці компанії не розглядають капіталовкладення у виробництво як основне
джерело підвищення ефективності. Вони вважають власних співробітників
найважливішим чинником, не дивлячись на те, що люди не можуть бути
придбані, списані з рахунку або примножені так же швидко і просто, як
інші активи.
Однією з необхідних умов перетворення подібного відношення до персоналу
і гарантії того, що з людьми звертаються відповідно до декларованих
організацією цінностей, є чітке формулювання кадрової політики
організації. Вона утворює базис для формування системи роботи з людьми
при розгляді різних аспектів управління людськими ресурсами і служить
відправною крапкою для менеджерів при ухваленні конкретних рішень
відносно співробітників.
Керівництво колективом – це поєднання науки і мистецтва. З погляду
американського менеджменту, суть керівництва полягає в тому, щоб
виконувати роботу не своїми, а чужими руками. Насправді ще складніша
задача – примусити працювати не тільки чужі руки, але і чужі голови.
Тому безрозсудно сподіватися тільки на себе, вважаючи себе всезнаючим і
все уміючим. Ніколи не слід робити самому те, що можуть і повинні
виконувати підлеглі (виключаючи випадки особистого прикладу)
Виконання кожного завдання слідує обов’язково контролювати і оцінювати
(форми контролю не повинні бути тоталітарними); відсутність контролю
може навести працівника на думку про непотрібність виконуваної їм
роботи. Не потрібно перетворювати контроль на дріб’язкову опіку.
Якщо пропоноване співробітником самостійне рішення проблеми не
суперечить у принципі точці зору керівництва, немає потреби сковувати
ініціативу працівника і вести суперечки по дрібницях.
Кожне досягнення працівника і його ініціативу потрібно негайно
відзначити. Можна дякувати підлеглому у присутності інших
співробітників. Людину підбадьорює позитивна оцінка його дій і засмучує,
якщо не помічають і не цінують успіхів в роботі.
Коли працівник опиняється в чомусь талантливей і успішніше за свого
керівника, цього не є чимось негативним; хороша репутація підлеглих є
похвала керівнику і ставиться йому в заслугу.
Не ніжно робити підлеглому, вчинив незначну провину, зауваження у
присутності інших осіб, співробітників або підлеглих; приниження людини
– не кращий спосіб виховання.
Немає значення критикувати людей. Більш конструктивною буде критика їх
помилок з вказівкою, від яких недоліків можуть відбуватися подібні
помилки. І вже тим більше не потрібно указувати на ці недоліки в людині
– він повинен зробити всі висновки сам.
В конфліктній ситуації згубним буде вживання різких, образливих слів
(якщо ситуація може бути дозволена без них).
Дуже важливо: іскра пошани і тим більше симпатії, заронена керівником в
душу підлеглого здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не
вважаючись з часом.
Точне формулювання своїх думок: в манері говорити виявляється професійна
письменність, управлінська компетентність, загальна культура. Легко
обкреслена і сформульована думка розташовує до спілкування, позбавляє
від потенційної можливості конфлікту, викликаного нерозумінням.
Правильно зроблене зауваження виключає зайве роздратування. Іноді
корисно виказувати зауваження у формі питання: Чи не “вважаєте ви, що
тут допущена помилка?” або “Як по-вашому .”
Уміння керівника відстоювати інтереси всього колективу і кожного з
підлеглих – хороший засіб завоювання авторитету і об’єднання працівників
в єдину групу.
Довірливість і недовірливість – ця найважливіша якість особи, від якої
залежить соціально-психологічний клімат в колективі. Зайва, надмірна
довірливість відрізняє недосвідчених, легкоуразливих людей. Їм важко
бути хорошими керівниками. Але гірше всього підозрілість до всіх.
Недовірливість керівника майже завжди породжує недовірливість підлеглих.
Проявляючи недовіру до людей, людина майже завжди обмежує можливість
взаєморозуміння, а значить, і ефективність колективної діяльності.
Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи,
самостійності і компетенції підлеглих. Делегування часто позитивно
впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.
2.3. Місце керівництва та лідерства
в управлінні малими групами
Дуже важливими для успішного функціонування малої соціальної групи є не
лише сформовані у ній стосунки, що забезпечують ефективну взаємодію
людей у процесі спількування чи виконування певної роботи, але і те,
яким чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу
використовуються для того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці
питання відносяться до компетенції керівника – людини, яка очолює
колектив і використовує надану їй владу для впливу на поведінку людей,
що у ньому працюють. Керівництво може опиратися на формальні важелі
впливу (у цьому разі поняття “керівник” ототожнюється із поняттям
“менеджер”, “керуючий”) і на неформальні. У другому випадку поняття
“керівник” ближче до поняття “лідер”.
Різниця між керуванням і лідерством полягає в наступному. Керування
(управління) визначається, як розумовий та фізичний процес, який
приводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційно доручення
і вирішують певні задачі. Лідерство є процесом, за допомогою якого одна
особа впливає на поведінку інших членів групи. Отже, лідерство є дещо
вужчим поняттям, ніж керування (обмежується лише впливом), хоча діапазон
його застосування є ширшим (вплив використовується для вирішення різних
задач, в тому числі і управління). Надалі, для чіткішого розмежування
статусу осіб, що можуть впливати на поведінку інших людей керівником
(менеджером) називатимемо людину, що має офіційно делеговані їй права і
повноваження для впливу на поведінку підлеглих їй людей, а лідером –
людину, що здобула це право завдяки особистим якостям.
Керівник у своєму впливі на оточення і в побудові стосунків із ними перш
за все використовує і покладається на посадову основу влади та джерела,
що її живлять. Лідерство ґрунтується більше на процесі соціальної
взаємодії у групі людей, що є набагато складнішим – віднайти ті важелі,
за допомогою яких можна впливати на поведінку інших людей, не маючи для
цього формальних (законних) підстав і стати лідером групи вдається
далеко не кожному.
Лідерські стосунки відрізняє те, що послідовники визнають лідера лише
тоді, коли він довів свою компетентність і цінність для групи. Отже,
лідер отримує свою владу від послідовників. Для підтримання своєї
позиції він повинен надавати їм можливість задовольняти їхні потреби. У
відповідь послідовники задовольняють лідерську потребу у владі і надають
йому необхідну підтримку у досягненні організаційних цілей.
І керівництво, і лідерство для впливу на поведінку інших людей
використовують владу. Вплив – це будь-яка поведінка однієї людини, яка
вносить зміни у поведінку, відношення, відчуття іншої людини. Влада – це
можливість впливати на поведінку інших.
Керівника, який досяг влади лише завдяки своєму місцю у посадовій
ієрархії, і керує людьми винятково з цих позицій, називають формальним
лідером. Його влада поширюється в основному на робочі стосунки і
здійснюється за схемою “начальник-підлеглий” (він має владу над
підлеглими тому, що вони залежать від нього у питаннях розподілу робочих
завдань, нарахування і видачі заробітної плати, просування по службі
тощо). Соціальна взаємодія його із членами колективу, яким він керує, є
досить бідною. Підлеглі такого керівника мають багато підстав для того,
щоб не визнавати і оскаржувати його права на керування, особливо якщо
він у роботі показує недостатній професіоналізм.
Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав
керувати, отримає визнання своїх підлеглих як лідер завдяки особистим
якостям – компетентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності,
вмінню пробуджувати ентузіазм у інших тощо. Процес впливу через
здібності і вміння чи інші ресурси, що необхідні людям, отримав назву
неформального лідерства. Неформальний характер лідерської позиції
більшою мірою обумовлений використанням особистісної основи влади та
джерел, що її живлять.
Ідеальним з позиції інтересів малої групи (тобто для досягнення більшої
сили впливу на її членів, а значить більшої ефективності управління)
вважається поєднання формальних і неформальних основ влади.
Голова соціальної групи, будучи лідером, здійснює свої управлінські
функції через призму неформального лідера. У підпорядкованому йому
колективі складаються стосунки “лідер-послідовник”, які є набагато
тіснішими і результативнішими, ніж стосунки “начальник-підлеглий”.
Лідерство дозволяє особливо підсилити керівні дії менеджера у таких
сферах, як постановка цілей; координація зусиль підлеглих; оцінка
результатів їхньої роботи; мотивування діяльності (через власний
приклад, рішучість, впевненість, вміння вести за собою тощо);
забезпечення групової синергії; відстоювання інтересів групи за її
межами; визначення перспектив її розвитку. Зважаючи на вище зазначене,
можна дати таке визначення поняття лідерства.
Лідерство – це істотна частина діяльності менеджера, пов’язана з
цілеспрямованим впливом на поведінку окремих осіб чи робочої групи;
інструментами такого впливу виступають навички спілкування і особисті
якості менеджера, які відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам
групи.
2.4. Класифікація лідерів у малих групах
Не iснує футбольних команд без капiтанiв, армiй без офiцерiв,
корпорацiй без керiвного персоналу, унiверситетiв без ректорiв,
оркестрiв без диригентiв, або банд без главарiв. Без загального
керiвництва людям звичайно важко координувати свою дiяльнiсть.
Внаслiдок цього, деякi члени груп мають в них бiльший вплив, нiж iншi.
Таких членiв груп соцiологи називають лiдерами . Невеликi групи можуть
iснувати без лiдерiв, але у великих групах вiдсутнiсть лiдера спричиняє
хаос.
У невеликих групах, як показали дослідження Бейлса (197) та Філдера
(1981) здебiльшого буває два типи лiдерів. Один тип лідера – це
“спецiалiст по задачах” (task specialist). Лідер цього типу спрямований
перш за все на оцінювання проблем, що постають перед групою, та на
організацію їх розв’язання. Інший тип лідера – це, так би мовити,
“спеціаліст по стосунках” (social-emotional specialist).
Лiдер цього типу спрямований перш за все на вирiшення мiжособових .
проблем в групi, на розрядження напруги в групі та на сприяння
солiдарностi її членів. Перший тип лiдерства спрямований на досягнення
групових цiлей називають iнструментальним (instrumental). Другий
тип, орiєнтований на пiдтримування злагоди та єдностi в групi,
називають експресивним (expressive). У деяких . випадках одна й та ж
людина виконує обидвi цi ролi. Але частiше кожну з цих ролей виконує
окрема особа. I жодна з цих ролей не є безумовно вважливішою за iншу.
Яка саме з них важливiша – це залежить вiд ситуацiї.
Лiдери також вiдрiзняються тим, як саме вони впливають на групу. Цей
аспект лiдерства вперше був висвiтлений у класичних експериментах Курта
Левiна та його групи ще у 3-их роках. У ціх дослiдженнях дорослi
лiдери, працюючи з групами 11-рiчних хлопцiв свiдомо притримувались
одного з трьох стилiв лiдерства: авторитарного, демократичного та
потурального.
При авторитарному стилi лiдер визначав полiтику групи, давав детальнi
вказiвки всiм її членам так, щоб вони знали, що . мусять робити,
призначав партнерiв по роботi, суб’єктивно схвалював та критикував їх
дiї, i за власним розсудом усував вiд участi у груповiй дiяльностi.
При демократичному стилi керiвництва лiдер дозволяв хлопчикам брати
участь у прийняттi рiшень, окреслював лише загальнi цiлi, пропонував на
вибiр рiзнi способи дiї, дозволяв членам групи працювати з тими, з
ким вони бажають, оцiнював хлопчикiв об’єктивно i приймав участь у
дiяльностi групи.
При потуральному стилi керiвництва лiдер займав пасивну позицiю
невтручання, надавав матерiали, пропозицiї i допомогу тiльки . тодi,
коли їх просили, i унiкав коментувати будь-яким чином роботу хлопчикiв.
Якщо характеризувати цi стилi лiдерства узагальнено, то слід відмітити
наступне.
При авторитарному лiдерствi: (1) лiдер утримує владу i несе
вiдповiдальнiсть, (2) лiдер дає членам групи вичерпнi
вказiвки , (3) спiлкування у групi йде головним чином “згори вниз”.
Перевага авторитарного стилю в тому, що при такому лiдерствi група дiє
швидко, органiзовано та прогнозовано, але при цьому придушується
особиста iнiцiатива.
При демократичному лiдерствi: (1) лiдер подiляє досить багато влади
з групою, проводячи полiтику групового обговорення та прийняття рiшень;
(2) члени групи через участь у прийняттi рiшень подiляють як завдання,
так i вiдповiдальнiсть; (3) активне спiлкування у групi iде як згори
вниз, так i навпаки.
Перевага демократичного стилю в тому, що при такому лiдерствi особиста
вiдповiдальнiсть за справи групи є вищою; недолiк його в тому, що
групова дiяльнiсть забирає надто багато часу та iнодi група не приходить
до однiєї думки.
При потуральному лiдерствi: (1) лiдер дозволяє членам групи
робити що завгодно: вiн фактично зрiкається влади у групi, (2) члени
групи самi роблять те, що вважають за потрiбне, (3) спiлкування йде в
основному “у горизонтальнiй площинi”: мiж рiвними членами групи.
Перевага потурального лiдерства в тому, воно дозволяє
висококвалi-фiкованим i компетентним членам працювати без стороннього
втручання в їх роботу. Недолiк його в тому, що група часто безцiльно
живе за течiєю подiй, бо їй бракує керування.
Дослiдники виявили, що авторитарне лiдерство спричиняє високий рiвень
фрустрацiї i ворожих почутiв до лiдера. Продуктивнiсть залишається
високою тiльки у присутностi . лiдера та вiдразу ж повзе вниз у його
вiдсутностi. При демократичному лiдерствi члени групи почуваються
щасливiшими, дружнiшими, пiлкуються про групу, виявляють бiльше
самостiйностi (особливо у вiдсутностi лiдера), i мають низький рiвень
мiжособової агресивностi. Потуральне лiдерство веде до низької
продуктивностi групи та до високого рiвня мiжособової агресивностi.
Коментуючи цi висновки, американськi соцiологи зауважують, що
дослiдження проводились з американською молоддю, призвичаєною саме до
демократичного способу дiй. I американськi соцiологи вважають, що за
iнших обставин, в iншому культурному середовищi перевага могла бути на
боцi авторитарного лiдерства. Той факт, що авторитарнi лiдери часто
зустрiчаються у країнах, якi розвиваються, примушує деяких соцiологiв
припускати, що за стресових умов люди надають перевагу директивному
стилю лiдерства. Хоча це можна пояснити i тим, що за таких обставин
авторитарному лiдеру легше захопити та утримати владу. Практичний
досвiд також свiдчить, що демократичне лiдерство не завжди стимулює
краще виконання роботи або вищий рiвень продуктивностi. Деяким людям (
як показують данi дослiджень) бiльш подобається, щоб їм казали що
треба робити, нiж брати участь у прийняттi рiшень.
ВИСНОВКИ
Таким чином, можна зробити наступні висновки:
Дуже важливими для успішного функціонування малої соціальної групи є не
лише сформовані у ній стосунки, що забезпечують ефективну взаємодію
людей у процесі спілкування чи виконування певної роботи, але і те, яким
чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу використовуються для
того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці питання відносяться
до компетенції керівника – людини, яка очолює колектив і використовує
надану їй владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють.
Керівництво може опиратися на формальні важелі впливу (у цьому разі
поняття “керівник” ототожнюється із поняттям “менеджер”, “керуючий”) і
на неформальні. У другому випадку поняття “керівник” ближче до поняття
“лідер”.
Мала соціальна група має складну систему спілкування та структуру
взаємин між її членами. У більшості таких груп ці взаємини мають
подвійний характер.
Оскільки переважно частина в малих соціальних груп виникає у зв’язку з
необхідністю розв’язувати якийсь комплекс суспільних завдань, то у ході
їх реалізації, у спільній цілеспрямованій діяльності члени групи повинні
виконувати певні робочі функції: обмінюватися інформацією, узгоджувати
свої дії з іншими, виконувати певні вимоги. Це – сукупність
взаємовідносин, зумовлена об’єктивними соціальними відносинами, до яких
людина залучається незалежно від її симпатій – антипатій.
Співвідношення ділової та емоційної структур багато в чому визначає
рівень розвитку групи, ефективність її діяльності, міру впливу на
особистість. Поліпшення групових відносин можна досягти завдяки
оптимальному поєднанню ділових і неофіційних взаємин. Лідерство –
являється тим видом діяльності, який пронизує всю систему управління.
Неможливо ефективно виконувати функції планування, організації,
мотивації і контролю, якщо немає ефективного керівництва і лідерів,
здатних заохочувати інших працівників, позитивно впливати на них і вести
за собою, тим самим досягаючи позитивних кінцевих результатів.
Керівництво ґрунтується переважно на формальних аспектах діяльності,
тоді як лідерство — на неформальних. Тому воно спроможне у деякій мірі
компенсувати формальне управління колективом, доповнюючи недостатній
розвиток його окремих елементів.
Різниця між керуванням і лідерством полягає в наступному. Керування
(управління) визначається, як розумовий та фізичний процес, який
приводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційно доручення
і вирішують певні задачі. Лідерство є процесом, за допомогою якого одна
особа впливає на поведінку інших членів групи. Отже, лідерство є дещо
вужчим поняттям, ніж керування (обмежується лише впливом), хоча діапазон
його застосування є ширшим (вплив використовується для вирішення різних
задач, в тому числі і управління). Надалі, для чіткішого розмежування
статусу осіб, що можуть впливати на поведінку інших людей керівником
(менеджером) називатимемо людину, що має офіційно делеговані їй права і
повноваження для впливу на поведінку підлеглих їй людей, а лідером –
людину, що здобула це право завдяки особистим якостям.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.
–М.: Высш. шк., 1994. –224с.
Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать решения в
бизнесе и жизни: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996.
Друкер П.Ф. Ефективний керівник. – М., 2003.
Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984.
— 175 с.
Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської
діяльності. –К.: Вища школа, 1994. –223с.
Завадський Й.С. Менеджмент. – К.: Українсько-фінський інститут
менеджменту і бізнесу, 1997. – 543с.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачёва Н.И. Основы
менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин.
–М.: Центр, 1998. –432с.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие.
— М.: Русская Деловая Литература, 1998. — 288 с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов.
–М.: ЮНИТИ, 1999. –407с.
Менеджмент организации. Учеб. пособие/ Румянцева З. П. и др. – М.:
ИНФРА-М, 1995.
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П.Румянцевой,
Н.Л.Саломатина. – М.: ИНФРА — М, 1996. — 429 с.
Менеджмент человеческих ресурсов: обзорная информация/сост. В.И. Яровой;
под ред. Г.В. Щекина – К.: МАУУП,1995.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Б.В.
Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В.
Прыкина. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –415с.
Основы кадрового менеджмента. Учебник / Щекин Г. В. – К.:МЗУУП, 1993.
Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б.
Стародубцева — М.: ИНФРА-М, 1996.
Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник
для вузів. –Тернопіль: Карт-бланш, 1997. –456с.
Теория прогнозирования и принятия решений / Под ред. С.А. Саркисян. —
М.: Высшая школа, 1988. — 355 с.
Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. –К.: Вища школа, 1995. –351с.
Цветаев В.М. Менеджмент в сфере найма и обеспечения фирмы кадрами/
Весник С-П университета. (1992. – №12)
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации/учебное-практическое пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1997.
PAGE
PAGE 32
HYPERLINK “http://www.ukrreferat.com/” www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
