|
Глава 5
КОРПОРАЦИЯ AT&T
от монополии к хаосу
Ошибка с кабельным телевидением
В 1997 г. пост главы А Т& Т занял Майкл Армстронг (до этого работавший в
IBM и Hughes Electronics Corporation). Его вступительное слово в отчете
компании за 1998 г. не предвещало ничего хорошего: "Мы превратим АТ&Т из
компании, обеспечивающей телефонную связь, в компанию, предоставляющую
широчайший выбор услуг связи. Из компании, занимающейся преимущественно
передачей речи, в компанию, которая передает информацию в любом полезном
для вас виде: аудио- и видеоданные. Из компании, работающей в основном
на внутреннем рынке, в истинно глобальную корпорацию".
Узнаете? Это ошибка "все для всех". Подобное заявление могло быть
сделано в эпоху монополии; теперь же компанию окружали хорошо
позиционированные конкуренты-специалисты. По существу, эти слова ничем
не отличаются от намерения главы Xerox заняться компьютерами.
Сказано - сделано. М. Армстронг решил вернуть бизнес по обслуживанию
локальных абонентов посредством кабельных коммуникаций. Несмотря на явно
завышенную цену, он выкинул $115 млрд за кабельные компании TCI и Media
One Group. Но даже при этом зона обслуживания АТ&Т напоминал а
швейцарский сыр: многие крупные регионы США остались неохваченными.
Потом началось настоящее "веселье". Чтобы передавать голосовые данные по
видеокабелям, необходима была модернизация, потребовавшая бы
многомиллиардных инвестиций. М. Армстронг недооценил сложность этой
затеи, а также масштабы другой проблемы, на этот раз фундаментального
характера: как заставить потребителя переключиться на кабельную
телефонию? Реальное число абонентов оказалось намного ниже
запланированного. В карикатуре на эту тему изображался человеке большим
телевизором Sony на плече, кричащий в него: "Алло, алло!" Для простого
человека кабельное телевидение и телефонная линия - принципиально разные
вещи.
Мечта М. Армстронга о превращении AT&T в футуристический
коммуникационный супермаркет, предлагающий ТВ, Интернет-услуги, а также
местную, междугородную и международную телефонию, превратилась в кошмар.
Как он сам признался в интервью газете "Wall Street Journal": "Показатели
говорят против нас".
Результат - мало доходов и много долгов. А также разделение компании на
четыре части, ответственные за беспроводную и широкополосную связь,
обслуживание юридических лиц и физических лиц (и тут линейное расширение).
Если они не работали как единое целое, будет ли прок от четырех
независимых составляющих? Цена вопроса - $90 млрд: именно столько
сегодня стоит АТ&Т. Но мы не сомневаемся, что М. Армстронг отдаст своему
делу все силы, потому что, как было отмечено в "Business Week", для него
это "последний рубеж".
УРОК В КОНКУРЕНТНОМ МИРЕ НЕЛЬЗЯ ТЕРЯТЬ ОЩУЩЕНИЕ РЕАЛЬНОСТИ
Когда AT&T лишилась монополии и попала в конкурентный мир, у ее
руководства просто отсутствовало чувство реальности. Если раньше
стратегия компании основывалась на принципе "Что мы хотим делать?", то
теперь ему на смену пришел другой: "Что мы можем сделать?"
Завоевание компьютерной отрасли - яркий пример того, что компания хотела
делать. Другой пример - превращение корпорации в поставщика всевозможных
услуг связи. В обоих случаях игнорировались конкурентные реалии. В обоих
случаях менеджеры АТ&Т пренебрегли силой компаний-специалистов. AT&T
конкурирует с организациями, усилия сотрудников которых сфокусированы на
отдельных товарах или услугах. Рынок воспринимает их как экспертов,
нередко переоценивая их знания и опыт.
И наоборот, люди редко относятся к разносторонней компании как к
обладающей значительным опытом во всех своих предприятиях вне
зависимости от того, насколько они успешны. Чтобы подтвердить это
высказывание, посмотрим, чему противостояла А Т& Т:
* Персональные компьютеры AT&Tпротив компьютеров IBM, Compaq и Apple.
* Мини-ЭВМ AT&T против мини-ЭВМ DEC и IBM.
* "WorldNet" от AT&T против AOL и Yahoo!.
* Кабельная телефония AT&T против Вaby Bells.
Мощнейшие марки быстро "задавили" разделенную на части AT&T. Мой совет
Ma Bell - не теряйте головы, сохраняйте ощущение реальности.
УРОК В КОНКУРЕНТНОМ МИРЕ НЕЛЬЗЯ ТЕРЯТЬ КОНЦЕНТРАЦИЮ
Руководство требует существенного прироста годовых объемов продаже и
прибылей, даже если темпы роста рынка невелики или близки к нулю.
Понятно, что для достижения подобных целей компания предлагает все новые
и новые разновидности своего товара. Или выходит на другие рынки. Или
создает совместные Предприятия.
Как бы ни назывался этот процесс - "линейное расширение",
"диверсификация" или "синергизм" - именно он, т. е. стремление к росту,
приводит к утрате фокуса. Как результат других инициатив рост прекрасен,
но преследование роста ради него самого является серьезной
стратегической ошибкой. |
