|
Шпаргалка
з дисципліни "Менеджмент" ->
Назад
23)
Контроль поведінки робітників
Будь-яка робота виконавців
повинна мати декілька стандартів, завдання яких – пояснити що саме
очікується від робітника.
Методи оцінки вимірювань
Три осн. підходи до оцінки
діяльності працівника:
1)
оцінка за
абсолютними стандартами
– діяльність робітника
оцінюється на закладі порівняння реальних результатів із зазделегідь
визначеними кількісними показниками (т.б.стандартами) При їх
використанні менеджер може чітко визначити ступінь відповідності
поведінки даного робітника визначеному критерію.
2)
оцінка за
відносними стандартами
– означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з
результатами іншого, це дозволяє чітко ранжувати (вишукувати) один за
одним робітників в організації. При цьому дехто має бути найкращим, а
дехто – найгіршим. Не рекомендується використовувати цей метод при:
а) незначній кількості
робітників, що оцінюються
б) незначних відмінностях в
результатах роботи підлеглих.
3)
оцінка за
критерієм досягнення цілей діяльності
використовується тоді, коли організація застосовує процес МВО.
(використовується для працівників, діяльність яких не можна виміряти за
допомогою кількісно визначених стандартів)
На практиці рекомендується
комбінувати підходи до оцінки виконання аби зменшити недоліки кожного з
цих методів.
Напр., менеджер спочатку
може розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту =>
виділити “кращих”
=> за відносними
Допомагає менеджерам, оцінки
яких бувають надзвичайно різними, або поблажливими.
Повідомлення результатів
оцінки.
Якщо оцінка діяльності
використовується як механізм контролю, тоді зворотній зв’язок є найбільш
важливим і делікатним аспектом контролю поведінки.
Прямий управлінський
контроль.
У випадках, коли діяльність
підлеглого є незадовільною, менеджер задається питаннєм: Що є причиною
цього?
·
або
неадикватність здібностей робітника
·
або недостатня
мотивація
При недостатності здібностей
потрібно підібрат або скорегувати програму підвищення кваліфікації. Якщо
ж робітник здатний працювати краще – то проблема в мотивації.
Якщо ж мотиваційні механізми
не спрацьовують, менеджер має застосувати дисциплінарні заходи.
Дисциплінарний процес
включає класично 4 послідовних кроки:
1.
усне попередження
2.
письмове попередження
3.
тимчасове призупинення діяльності
4.
звільнення /краще у червер/
Винагородження.
Якщо поведінка підлеглого
відповідає встановленим стандартам, або перевищує їх, менеджер має
позитивно реагувати на неї та підсилювати шляхом винагородження.
Найчастіше інструментами
винагородження виступають:
·
з/п
·
преміювання
·
надання бажаного
робочого завдання
·
використання
символів статусу
·
просування за
службою
·
спеціальні
винагороди (медалі, ордени, грамоти)
Замінники прямого
управлінського контролю.
На практиці часто виникають
ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими
засобами:
1.
ефективна
селекція кадрів –
підбір робітників не тільки зі здібностями щодо виконання відповідної
роботи, а і за їх особистими якостями, як людини.
2.
сприйняття та використання феномену організаційної культури.
Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури,
тим більша ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до
побажань менеджменту. Кожна організація має свою власну орг-ну культуру.
3.
високий ступінь формалізації
Формалізація
– кожного нового робітника в процесі прийому до організації знайомлять з
письмовим описом його роботи. Чим більш грунтовно підготовлений такий
опис, тим легше менеджерові контролювати поведінку робітника.
Інструментами формалізації є:
1)
політика
2)
правила
3)
СОП (стандартні операційні процедури)
4.
тренінг.
У данному випадку мова йде не стільки про навчання виконавця робочим
операціям. Тут мова йде про нових робітників, які мають пройти “малу
орієнтаційну програму” аби ознайомитися з організаційними цілями,
історією, філософією та правилами організації. |